基本框架：
【知识点】宏观环境分析（熟悉） PEST分析： （1）政治和法律因素（Politica●factors） （2）经济因素（Economica●factors） （3）社会和文化因素（Socia●factors） （4）技术因素（Technologica●factors）
（一）PEST：政治和法律环境 1.政治环境分析 （1）所在国家和地区的政局稳定状况。 （2）政府行为对企业的影响。 （3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。（侧重于政策的制定规则和连续稳定性） （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。 2.法律环境分析 国家主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。 法律法规的存在有以下四大目的： （1）保护企业 （2）保护消费者 （3）保护员工 （4）保护公众权益免受不合理企业行为的损害 （二）PEST：经济环境 1.社会经济结构：产业、分配、交换、消费和技术结构。 2.经济发展水平与状况 3.经济体制 4.宏观经济政策：财政政策和货币政策，以及收入分配政策和对外经济政策。 5.其他经济条件: 如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素。
（三）PEST：社会和文化环境 1.人口因素（人口的客观因素） 居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口平均寿命…… 2.社会流动性：社会的分层情况、各阶层之间的差异以及转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。 3.消费心理。 4.生活方式变化。 5.文化传统。 6.价值观。
（四）PEST：技术环境 （1）能对市场及客户进行更有效的分析。 （2）使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。 （3）创造竞争优势。 （4）可导致现有产品被淘汰，缩短产品的生命周期。 （5）关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。
【知识点】产业环境分析 产业的常用定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。” （一）产品生命周期★★★ （二）产业五种竞争力★★★ （三）成功关键因素（KSF）分析★★
（一）产品生命周期（掌握） 4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。以产业销售额增长率曲线的拐点划分。
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导入期 |
成长期 |
成熟期 |
衰退期 | |
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客户 |
用户很少，高收入用户尝试 |
销量节节攀升，对质量要求不高 |
市场巨大，饱和。重复购买 |
很精明，性价比要求很高 |
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产品 |
新颖，可靠性差。前途未卜 |
产品在技术性能方面有较大差异 |
标准化，技术质量改进缓慢 |
差别小，为降成本，质量可能有问题 |
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竞争格局 |
竞争对手很少 |
竞争者涌入，出现兼并，市场动荡 |
局部过剩，挑衅性的价格竞争 |
产能严重过剩，有些竞争者退出 |
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营销利润 |
营销成本高，高价格、净利较低 |
产能不足，价格最高单位净利润最高 |
价降，毛利净利下降，利润适中 |
价格毛利都很低。后期价格有望上扬 |
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战略途径 |
投资研发和技术改进，提高质量 |
市场营销，改变价格质量形象好时机 |
提高效率，降低成本 |
控制成本，维持正现金流量。退出 |
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战略目标 |
扩大市场份额，争取成“领头羊” |
争取最大市场份额 |
巩固市场份额，提高投资报酬率 |
防御，获取最后的现金流 |
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经营风险 |
非常高 |
较高 |
中等 |
低 |
产品生命周期理论的局限： （1）各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同，并且一个产业处于哪一阶段通常不易区分清楚。削弱了此概念作为规划工具的有用之处。 （2）产业的增长并不总是呈“S”形。有的产业跳过导入期。 （3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，影响形状。 （4）竞争属性随着产业的不同而不同。有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段时间后就不那么集中了。
（二）产业五种竞争力（掌握） 波特在《竞争战略》一书中，提出了五种竞争力分析。 在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。
1.五种竞争力分析 （1）潜在进入者的进入威胁。进入行业的难易程度。 潜在进入者进入威胁的大小取决于“结构性障碍”和“行为性障碍”。 结构性障碍： ①规模经济。 当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。 ②现有企业对关键资源的控制。 一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。 ③现有企业的市场优势。 主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果。还表现在政府政策、法规和法令会限制进入或清除不合格者上。 行为性障碍： ①限制进入定价 是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱而投资正在增加的市场上。福祸相生。 在位企业试图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。 ②进入对方领域 寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来风险。
（2）替代品的替代威胁。
替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存也是很常见的情况。如运输工具和城市交通。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
讨价还价的能力大小，取决于实力： ④信息掌握的程度。（情报） ①买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。（数量） ②产品差异化程度与资产专用性程度。（产品特色） ③纵向一体化程度。（威胁）
（4）产业内现有企业的竞争。 ④产业中存在过剩的生产能力。（供给大） ③顾客认为所有的商品都是同质的。（无差异） ②产业发展缓慢。（需求增加少） ⑤产业进入障碍低而退出障碍高。（对手多） ①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。（对手多或强）
2.对付五种竞争力的战略 首先，公司必须自我定位。成本领先或者差异化。（内） 其次，细分市场。波特提出的“集中战略”。（内） 最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。（外） 3.五力模型的局限性 模型假设方面的局限： （2）该模型分析营利企业。 （3）该模型假设一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种过于理想的方式。 （4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，现实中并不一定存在。 模型分析过程的局限： （1）该分析模型基本上是静态的。 （5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。 （6）对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。 哈佛商学院教授大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。 亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。 企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略，会使企业获得重要的竞争优势。
（三）成功关键因素（KSF）分析（掌握） 成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，是企业取得产业成功的前提条件。 成功关键因素是产业和市场层次的特征。 啤酒行业：酿酒能力、强大的批发分销网络、上乘的广告 服装生产：吸引人的设计和色彩组合，低成本制造效率 铝罐行业：工厂置于最终用户的近处 成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。 不同产业中的成功关键因素
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工业部门类别 |
成功关键因素 |
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铀、石油 |
原料资源 |
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船舶制造、炼钢 |
生产设施 |
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航空、高保真音响 |
设计能力 |
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纯碱、半导体 |
生产技术 |
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百货商场、零部件 |
产品范围、花色品种 |
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大规模集成电路、微机 |
工程设计和技术能力 |
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电梯、汽车 |
销售能力、售后服务 |
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啤酒、家电、胶卷 |
销售网络 |
产品寿命周期各阶段中的KSF
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阶段 |
投入期 |
成长期 |
成熟期 |
衰退期 |
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市场 |
广告宣传，争取了解，开辟销售渠道 |
建立商标信誉，开拓新销售渠道 |
保护现有市场，渗入别人的市场 |
选择市场区域，改善企业形象 |
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生产经营 |
提高生产效率，开发产品标准 |
改进产品质量，增加花色品种 |
加强和顾客的关系，降低成本 |
缩减生产能力，保持价格优势 |
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财力 |
利用金融杠杆 |
集聚资源以支持生产 |
控制成本 |
提高管理控制系统的效率 |
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人事 |
使员工适应新的生产和市场 |
发展生产和技术能力 |
提高生产效率 |
面向新的增长领域 |
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研发 |
掌握技术秘诀 |
提高产品的质量和功能 |
降低成本，开发新品种 |
面向新的增长领域 |
【知识点】竞争环境分析（熟悉） 竞争环境分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。 竞争环境分析又包括两个方面： 一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力； 二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。 （一）竞争对手分析（知彼） 站在竞争对手的角度进行战略分析和选择
1.竞争对手的未来目标（了解对手的志向） 2.竞争对手的假设（竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价） 3.竞争对手的现行战略 4.竞争对手的能力： （1）核心能力 （2）成长能力 （3）快速反应能力（对手对其他公司的行动迅速作出反应的能力） （4）适应变化能力（能否对外部事件作出反应） （5）持久力（会涉及管理人员、财务等）
（二）产业内的战略群组 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。（归类） 1.战略群组的特征 用于识别战略群组的特征可以考虑的变量（17个）。 必须选2～3项，在“战略群组分析图”上标出 2.战略群组分析 （3）有助于了解群组内企业竞争的主要着眼点。（个体） （1）有助于很好地了解群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于很好地了解某一群体与其他群组间的不同。（个体之间差别） （2）有助于了解群组之间的“移动障碍”。（个体之间转变） （4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。“红海战略”“蓝海战略”（整体上找空白机会）
【知识点】国家竞争优势（钻石模型）分析
1990年波特，《国家竞争优势》，钻石模型4要素是： 生产要素——包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件——主要是本国市场的需求。 相关与支持性产业——这些产业和相关上游产业的竞争力。 企业战略、企业结构和竞争对手的表现。
（一）生产要素 波特将生产要素划分： （1）初级生产要素 （2）高级生产要素（与技术或深加工有关） 波特认为，初级生产要素重要性越来越低。 从另一个角度（用途），生产要素被分为： （1）一般生产要素（通用） （2）专业生产要素（特定） 越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。 一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的产业优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素。 丰富的资源或廉价的成本因素——无效率的资源配置； 不利因素——刺激产业创新，促进企业竞争优势持久升级。一个国家的竞争优势可以在不利的生产要素中形成。
（二）需求条件 国内需求市场是产业发展的动力。 本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。 预期性需求。本地顾客需求领先，为本地企业优势。 （三）相关与支持性产业 波特：“产业集群”，就是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。 供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环。 即使下游产业不在国际上竞争，只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。
（四）企业战略、企业结构和同业竞争 推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。 成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改革和创新，海外市场则是竞争力的延伸。 企业外部环境分析：
企业内部环境分析：
【知识点】企业资源与能力分析 （一）企业资源分析（了解） 1.企业资源的主要类型 ●有形资源 ●无形资源 ●人力资源 （1）有形资源。 是指可见的、能用货币直接计量的资源。 ●物质资源：土地、厂房、生产设备、原材料等。 ●财务资源是企业可用资金，应收账款、有价证券等。 反映在资产中，但是账面价值不能完全代表战略价值。 （2）无形资源。 是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源。包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。 难以精确度量，但由于一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。相当一部分无形资源游离在资产负债表之外。 （3）人力资源。 是指组织成员向组织提供的技能、知识及推理和决策能力。 研究发现，能有效开发和利用其人力资源的企业发展更好、更快。在企业中的作用越来越突出。
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 （1）资源的稀缺性（稀缺的资源）。稀少短缺，不一定排他 企业掌握而竞争对手不能获取，则企业获得竞争优势。 （2）资源的不可模仿性（不可模仿的资源）。4种形式： ①物理上独特的资源。房产极佳的地理位置、开采权、专利。排他 ②具有路径依赖性的资源。前因后果，海尔售后、营销体制。 ③具有因果含糊性的资源。无原因，西南航空企业文化（感召）。 ④具有经济制约性的资源。市场空间有限。 （3）资源的不可替代性（不可替代的资源）。例如景点，独一份 （4）资源的持久性（持久的资源）。
（二）企业能力分析★ 企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
（三）企业的核心能力★★★ 1.核心能力的概念 所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
2.核心能力的辨别 企业的能力应同时满足以下3个关键测试才可称为核心能力： （1）它对顾客是否有价值？ （2）它与企业竞争对手相比是否有优势？ （3）它是否很难被模仿或复制？ 几种识别的方法：（如何找到核心能力） （1）功能分析。只能识别出具有特定功能的核心能力。 （2）资源分析。分析资源。 （3）过程系统分析。分析多种活动形成的整体系统及过程。
3.核心能力的评价（对已找到的核心能力进行评价） （1）评价的基础与方法。 ①企业的自我评价。 ②产业内部比较。 ③基准分析。 ④成本驱动力和作业成本法。成本角度 ⑤收集竞争对手的信息。 （2）基准分析概述。（熟悉） 基准分析是企业之间进行业绩比较的一种重要方法。 ①基准对象。 企业可以主要关注以下几个领域： ●占用较多资金的活动； ●能显著改善与顾客关系的活动； ●能最终影响企业结果的活动。 ②基准类型。五种类型。 ●内部基准。 ●竞争性基准。竞争对手 ●过程或活动基准。类似核心经营企业，不直接竞争（不同行业） ●一般基准。具有相同业务功能的企业（相同产业） ●顾客基准。顾客的预期
③基准分析实践。 选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴——交流——分析——实施——评价。 a.管理人员在明确基准对象时应尽可能地精确。 b.下一步是建立工作小组，小组成员应包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。 c.接下来的工作是决定需要进行基准分析的问题，并决定对哪家企业做这样的分析。借助专家顾问、产业协会以及产业新闻媒介的力量，企业可以作出正确的决定。 d.收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。工作小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业如何改进。
4.企业核心能力与成功关键因素 拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。 成功关键因素指向行业内企业成功的普遍因素。 企业核心能力是某企业自身的特殊因素。 企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。 虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。
【知识点】价值链分析★★★ 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程。
（一）价值链的两类活动 ●基本活动 ●支持活动
1.基本活动 基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。 内部后勤。进货物流。原材料装卸、入库、盘存、运输及退货等。 生产经营。机械加工、装配、包装、设备维修、检测等。 外部后勤。出货物流。最终产品入库、接受订单、送货等。 市场销售。广告、定价、销售渠道。 服务。培训、修理、零部件供应和设备调试。 2.支持活动 支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。四种辅助活动如下： 采购：广义。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购。 技术开发：广义，生产和非生产性技术。IT、领导决策技术。 人力资源管理：招聘、雇用、培训、提拔和退休。 基础设施：企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化。 高管。
（二）价值链确定 为了竞争并判定竞争优势，有必要确定价值链。 价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。 分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析目的。 分离这些活动的基本原则是： （1）具有不同的经济性；→特点 （2）对产品差异化产生很大的潜在影响；→ 差异化 （3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升。→成本领先 （三）企业资源能力的价值链分析 资源能力的价值链分析要明确以下几点： 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。（点） 2.明确价值链内各种活动之间的联系。（线） 3.明确价值系统内各项活动之间的联系。（面）
【知识点】业务组合分析★★★ （一）波士顿矩阵 1.基本概念 波士顿矩阵是由布鲁斯﹒亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。 这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿矩阵认为决定产品结构的基本因素有两个： （1）市场引力指标——市场增长率，外在因素。 （2）企业实力指标——市场占有率，内在要素，显示实力。 市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件。
2.基本原理 纵轴表示市场增长率，市场销售额增长的百分比。表示相对吸引力。分界线10% 横轴表示相对市场占有率，与这个市场上最大竞争对手之比。反映竞争地位。分界线为1.0
（2）问题业务（导入期）
（1）明星业务（成长期）
（3）现金牛业务（成熟期）
（4）瘦狗业务（衰退期）
3.波士顿矩阵的运用 通常有4种战略分别适用于不同的业务。 发展：“问题”变“明星” 保持：“现金牛” 收割：不佳的“现金牛”，没有前途的“问题”和“瘦狗” 放弃：无利可图的“瘦狗”和“问题” 4.波士顿矩阵的贡献 波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献： （1）最早的组合分析方法之一，被广泛运用。 （2）简单明了的效果。 （3）每个业务单位了解自己的战略发展方向。 （4）推断竞争对手。 5.波士顿矩阵的局限 （1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。（两个轴） （2）过于简单。单一指标；两个位级，划分过粗。（轴的数值） （3）假设企业的市场份额与投资回报是成正相关的。（横轴） （4）假设资金是企业的主要资源。（资金） （5）在实际运用中有很多困难。（内部管理）
（二）通用矩阵 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种业务组合分析方法。 1.基本原理 改进了波士顿矩阵过于简化的不足。 首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级； 其次，多个指标。9个区域的划分。
圆圈：大小与规模成正比。 扇形：业务市场占有率。 产业吸引力： 产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素。加权平均数。 竞争地位： 相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
局限 （1）综合指标里的指标在一个产业或一个企业的表现可能不一致，指标权数不准确带来偏差。 （2）划分较细，对于业务类型较多的多元化公司必要性不大，且需要更多数据。
【知识点】SWOT分析 （一）基本原理 SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 内部环境分析：S（Strengths），W（Weakness）， 外部环境分析：O（Opportunities），T（Threats）。
（二）SWOT分析的应用
第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。 第Ⅱ类企业面临着良好的外部机会，但受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。 第Ⅲ类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。 第Ⅳ类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。
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