我出任宝洁CEO时，公司正处于危机之中。
令公司陷入困境最主要的原因是过于激进的组织转型，但最大的问题不是市值的损失，而是丧失了信心。上任第一天，每个人都盘问我公司哪里出了问题、要如何纠正，但我也不知道该如何将宝洁拉回正轨。
这是一份我从未做过的工作。
CEO的工作
2004年，我与彼得·德鲁克和其他几位CEO以及管理学者一同探讨，“CEO的工作是什么？”（本文大部分引述来自德鲁克当时的发言。）
德鲁克提出，人们误以为CEO是全能的通才，可以随时解决问题，但CEO其实有自己特殊的工作。德鲁克去世时未完成的文章里留下了关于他对CEO角色的新思考（《华尔街日报》于2005年1月以“美国CEO”为题发表了其中部分内容）。德鲁克说，“CEO是组织内部和外部的社会、经济、技术、市场以及客户之间的联系。内部只有成本。成果全在外部。”
我反复思考他提出的核心问题：只有CEO能做到且必须做的工作是什么？并逐渐明白了“连接组织内外”的深意。只有CEO能够在企业层面体验有意义的外部，因此要负责了解、解说、宣扬和展示这一概念，让公司以能够推动可持续销售、利润和股东总回报（TSR）增长的方式回应。
这项工作只有CEO能做到，因为CEO能够兼顾内外，看到其他人看不到的机会；并且没有上司的压力，做出其他人无法做出的判断和抉择。只有CEO能为企业业绩和成果负责——同时根据企业自身的目标和多种多样、往往相互冲突的外部利益相关者的衡量标准。
这也是CEO必须做的工作，CEO的职责是保持组织可持续增长，忽略外部而只关注内部会阻碍增长。如果不深入了解外部利益相关者及其相互冲突的利益，不了解组织在协调外部相关者利益上的能力与局限，就不可能成功实现增长目标。
根据德鲁克的意见，我认为CEO“连接组织内外”的工作可以分为四个基本任务：
一、定义有意义的外部二、决定从事和不从事什么业务 三、平衡当下利润和未来投资四、塑造价值观和标准
定义有意义的外部
CEO独特的工作就是定义有意义的外部，即哪部分外部支持者和成果最为重要。毕竟CEO既能看清组织内部，又要对外部负责。
外部和内部所有利益相关者中，最重要的就是消费者。1998年我做执行副总裁时，察觉到我们正在与消费者失去联系，且与市场的高压竞争环境隔离，大家都坐在办公室电脑前，每天花费大量时间进行内部会议。我们常常开展不符合消费者意愿的活动，让消费者为不必要的成本买单。
无论走到哪里，我都努力强调一条简单的信息：消费者才是老板。宝洁员工在工作中必须时刻谨记赢得消费者的两个关键时刻：其一，消费者选择了宝洁产品而非其他厂商时；其二，消费者或其家庭成员使用该产品、获得（或未获得）难忘的愉悦体验时。
除消费者外，零售客户、供应商、投资者和股东各方都很重要。与零售客户及供应商的合作方式应当从纯粹事务性的我赢你输的谈判关系转变为合作共赢，关注共同的商业目标、联合商业计划，以及最重要的联合价值创造。
巩固与分析师和投资者的关系也很重要，尝试理解他们的需求，并解释宝洁的长期目标和战略。这些利益相关者也是消费者，且通常从个人角度对宝洁的创新感兴趣。
员工是宝洁最有价值的资产。没有员工就没有宝洁品牌，没有宝洁创新，也没有宝洁的合作伙伴关系。不过，若将员工置于外部利益相关者（特别是消费者）之上，会导致公司更加关注内部和短期成果。
对外部有了清晰认识之后，我们就要定义最重要的成果。全公司的基本财务目标判断要以消费者为中心：我们是否在两个关键时刻赢得消费者的心？理想情况下，消费者不仅会尝试宝洁产品，还会反复回购。更高的消费者使用率和忠诚率驱动着宝洁的商业模式。
明确和传达外部利益相关者优先的概念是一个持续的过程，因为许多内外部利益相关者有重要的需求，一旦发生冲突，我们一定会优先考虑消费者利益。
决定从事什么业务
CEO的第二个任务是找到可以取胜的竞争空间。德鲁克说“决定从事和不从事什么业务是同等重要的”。
我们决定宝洁要在哪里和不在哪里竞争时分析了若干要素：我们所在的行业结构性吸引力；宝洁与竞争对手相比的领导地位；各个行业与宝洁核心能力及强项（对消费者的理解、品牌构建、创新、市场开发能力及全球规模）的战略匹配程度。
我们决定从宝洁的核心业务开始，宝洁在这些领域的销量及市场份额已经处于全球领先地位。我们的核心产品技术在这些领域有竞争优势，且这些产品的主要销售渠道就是我们的核心分销渠道——折扣店、药店和超市。
接下来，我们决定在美容与个人护理领域更进一步。首先，这些产品符合我们对结构性吸引力的标准，资本密度低、利润率高且增长相对较快；其次，这些产品契合我们的长处，提供了消费者主导的品牌构建及创新机会，而且可以通过我们的折扣店、药店和超市渠道销售。第三，越来越多的消费者尝试美容及个人护理产品的年龄提前，终生使用量增加，使用的年数也在增加。
我们还选择关注低收入消费者和发展中市场。发展中市场有更多婴儿、组建了更多家庭，人们收入增长更快，为家庭个护用品和宝洁提供了广阔的空间。中国、中欧和东欧地区市场同时向所有生产商打开，提供了公平的竞争场地。2000年以来，宝洁在发展中市场的销售额在总销售额中的比例从21%提升到31%，销售额增长占到近40%。
同时，我们也思考：我们不从事什么业务？回答这一问题需要运用结构性吸引力、核心优势、竞争地位、客户群体变化趋势，以及全球化和增长的潜力等标准全面评估。
只有CEO能够纵观整个公司，做出这一抉择，因为大多数业务领导者虽然会受到增长机遇驱动，但很难提出停止或出售自己亲身参与的业务，他们往往试图挽回业务，不管是否符合公司战略。
德鲁克说，“‘我们的外部是什么’和‘我们的业务是什么’这两个决策，是CEO其他一切工作和决策的基础。”
平衡现在与未来
只有CEO能够在从当下业务中获取收益和对高度不确定的未来投资之间把握最佳平衡，因为只有CEO同时面对外部和内部的利益，并肩负企业长期发展的责任，这也是CEO最为高风险的决策。
大部分利益相关者的利益都是短期的，很少有人关心一家公司一两年后的表现。在金融危机和全球经济下行的时期，CEO承担的压力更大，要关注本周、本月和本季度的收益。这种压力会让中长期投资减少，投资项目和研发创新随之减少。初次担任CEO的人没有多少从长远角度权衡取舍的经验和为长期发展投资的直觉。
根据我的经验，要把握这一平衡，必须做出以下几个关键决定。
其一，确定切合实际的增长目标，把内部延展性目标当作对外部承诺的目标。企业如果追求不切实际的增长目标，会丧失为长期增长投资的能力和灵活性，会透支未来维持现状，比如将下个季度的销售额放到本季度。这样会使得可为未来投资的资源减少，且更受限制。
其二，建立灵活的预算流程。建立根据灵活短期目标和可持续长期目标进行滚动预算的体系，根据切合实际且可持续的销售额、利润增长以及投资的现金流回报，在业务组合中为各项业务分配明确的角色。不过，增长缓慢的业务具有的价值不一定比快速增长的业务低，只要各项业务都能充分发挥其作用，公司的总目标就能实现。制定预算时最重要的是管理业务的节奏：在短期交付成果，为中期投资和规划，为长期进行大胆的试验。
其三，战略性地调配人力资源。这是CEO的一大关键职责，不仅要考虑当下状况，还要预测将来领导者需要怎样的技能和经验去运营目前可能尚不存在的业务。要为未来培养人才，CEO必须亲自上阵，这会对公司的长远未来产生无比深远的影响。
塑造价值观和标准
价值观关乎企业的自我认同，关乎行为。如果价值观无法协助推动业务发展，就只是摆设，对未来并无太大意义。标准则关乎期望，指导我们的决策。标准是衡量价值观的指标。德鲁克说，“CEO为公司确立价值观、标准和道德规范，要么能够引导公司，要么就是误导公司。”
CEO的第四个任务就是在变化和竞争当中解释组织价值观，并确定标准，便于之后带领组织进行其他重大改变。宝洁以目标为驱动力，以价值观为导向。既要理解和维护长期以来指导宝洁的价值观——信任、正直、责任、领导力和求胜的热情，又要引导这些价值观适应外界，结合现在和未来的情况加以阐释。
CEO处在独特位置，要确保公司的目标、价值观和标准对公司的现在和将来以及从事的业务有意义。CEO可以且必须进行必要的干预，确保目标和价值观关注外部。为了保持竞争优势和增长，CEO必须设立标准，确保公司赢得最重要的消费者、战胜最强的对手。
在眼下所处的动荡的时代，外部变革不可避免，有时十分迅速，且往往无法预料，若不把领导变革当作组织的任务，组织就无法幸存。
CEO要连接内外，就应该把大部分时间投入上述的四个任务，可绝大多数CEO都没有这样做。CEO真正的独特工作是充分利用自己独有的外部视角，组织中其他人不具备这种视角，除非CEO通过日常决策和行动进行阐释。
雷富礼（A.G. Lafley）| 文
雷富礼是宝洁辛辛那提总部前董事长兼CEO。
吴若慧|缩编
原文参见《哈佛商业评论》中文版2022年1月刊。
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