文 | 企业数字化经营管理
企业最根本的财务目标是净资产利润率。
衍生出两个重要的方向是资产利润率和财务杠杆。
影响最终目标的财务三支柱是收入利润率、经营管理效率和财务杠杆。
业财融合需要在经营管理上从四个方面入手：员工 流程 客户 财务。
打穿组织壁垒，实现业财融合，可以融合制度和表单，将各类流程集成为系统，实现各类功能。
定策略、建组织、布人力和置系统，需要在顶层开展设计，并根据内外环境变化和战略调整而动态优化。
时间就是最大的成本。
这个观念，很多创业者深有感受，并深以为然。
但知道是一回事儿，真正能够做到却很难，尤其是在企业经营管理中，并没有真正重视和节约时间成本。
知行合一，知行合一，最简单的道理，却又是最有效和最难做到的。
资产周转率，一个指标就能看出一个企业的效率。
拆解资产周转率指标，就能看出一个企业是否重视时间成本。
01
透过指标发现问题
资产周转率=销售收入/总资产
也有精益专家将效率指标定义为：效率=产出/成本
大同小异。
核心的思想是，用同样的资源（富士康经管将土地、时间、人、技术、资金等各种可以创造价值的因素定义为资源）尽可能创造更多产出。
为了更直观，也是为了进一步拆解资产周转效率的公式，通常用周转天数来衡量周转效率：
资产周转率=360/资产周转天数
资产周转天数=360/资产周转率
=360/（收入/总资产）
=360*（总资产/收入）
=360*（流动资产 非流动资产）/收入
帕利普财务分析体系对资产周转率指标的拆解，就是从资产拆解的角度，对应不同的资产分析资产效率。
在资产负债表简单框架里，我提到过，流动资产除了货币性资产以外，日常最主要的占用就是应收款和存货。
在会计核算上，赊销会形成应收账款，在流动资产核算和披露，而提前收到的客户预付款，会在流动负债的预收账款核算和披露。即使日常核算在应收账款核算，在会计报表披露时，也会单独以预收账款的方式披露，还原经济业务的实质。
但应收账款和预收账款本质上的区别就在于收款的时间是否早于销售实现的时间。
在资产运营效率上，尤其时计算客户占用资金回收效率的计算上，单独计算应收款周转率即可。
资产周转天数=360*（流动资产 非流动资产）/收入
=360*流动资产/收入 360*非流动资产/收入
其中：
应收账款周转天数=360*应收账款/收入
存货周转天数=360*存货/收入
固定资产周转天数=360*固定资产/收入
不过为了反映营运资金的周转效率，可以对营运资金周转率进行单独的分析。
营运资金周转天数=存货占用资金周转天数 客户占款周转天数 供应商占款周转天数
=存货周转天数 （应收帐款周转天数-预收帐款周转天数） （预付帐款周转天数-应付帐款周转天数）
这些指标一方面是结果性指标，可以用来分析和评估实际运营效率，另一方面，也是财务指标目标和方向。
你们的企业在编制预算的时候，根据预算对这些指标进行过测算和明确目标吗？
明确目标时的依据是什么？
“员工 流程 客户 财务”经营管理四件事中，财务指标目标需要分解至客户、流程、员工层面，需要结合价值链分解。
应收款、存货、应付款的效率指标分解到责任主体了吗？
影响效率指标的驱动因素，明确标准和落实责任了吗？
如果在效率指标上，既没有明确指标，又没有落实责任，你能说自己重视时间成本，重视经营管理效率吗？
测算和分析这些效率指标，需要有参照标准，行业水平、标杆企业水平、历史水平和目标，这都是分析的标准。
单纯计算指标，都是简单的技术活，而通过与标准的对比，分析出差距，透视差距产生的根源，寻找改善的方向和目标，这才是指标分析的意义。
02
浪费无处不在
第一，固定资产的周转效率。
固定资产是如何形成的？
一是项目初始投资产生，二是扩产、改造生产线增加设备等，三是增加辅助设备、车辆等。
投资一旦形成，如果不能快速形成产能和实现收入，就必然影响效益和效率。
有一些企业在投资产线时，可行性研究报告做的非常好，在实际执行时，总是有各种意料不到，各种影响进度的事情发生又没有预案，导致投产和销售延后。
效率能否得到保障的源头在项目投资决策。
投资决策时没有充分的调研、分析和科学决策，必然导致效益和效率出现问题。
很多时候，对于直接的效益，项目决策时都非常重视，但对于影响效率的因素，却未必能够得到充分的考虑。
另外，有些企业醉翁之意不在酒，在投资项目的时候，会想着从土地的增值上赚钱，通过项目多拿地反而时项目真实目的。这种情况下，如果收入规模不足，必然导致经营性资产的周转下降。
这就是另一回事儿了。
如果算不清楚时间成本，土地的增值也未必真的增值了，这需要测算。
第二，存货的周转效率。
存货是如何形成的？
一是研发、生产等各个环节需要材料、备品备件等，以及各个阶段的半成品。
二是没有交付客户并验收形成销售的在库和在途产成品。
存货占用包括研制过程的时间和向客户实现销售的时间。
因为要保障生产持续生产，各种材料、备品、备件都有可能在各个环节超过实际需要的安全边界，因为各个环节的主管都担心生产任务因为缺料而停滞。
大家都倾向于多备一些。
同时大家的传统意识是多买可以谈价格，可以用更低的成本备更多的料。
这增加了第一部分存货的占用时间。
而生产组织、现场管理、设备管理、工艺、员工素质、质量控制等，都影响第二部分存货的制造过程时间占用。
而实现销售的过程时间则受制于经营管理流程。
很多企业的流程并没有针对核心客户的核心需求设置和优化，而是借鉴和参考大的企业的一些做法，照猫画虎。
尤其是在规模扩大，不断发展的过程中，为了规范管理而规范管理，对于目标和成本效益原则考虑的并不充分。
这些管理流程也同样影响着存货和应收账款的周转效率。
第三，应收账款的周转效率。
应收账款如何形成的？
产成品实现销售后客户尚未支付的货款，形成应收账款。
应收账款与收入和毛利率是直接相关的。
一个基本的概念是应收账款占用的成本是应该在毛利中体现的。
正常期限内的应收账款是特定客户、特定产品的报价的一部分。
好的客户、好的利润对应着相应的应收账款约定期限。
影响应收账款回收的因素有很多，除了外部因素，内部也存在很多管理上的问题。
例如，满足货物验收的单据提交滞后、部分问题货物处理不及时，等等。
精益的七大浪费，实际在生产和管理上同样存在，都在增加时间成本，降低从研发、生产制造到销售实现并回款的效率：
1.库存浪费。
过多的库存不仅占用空间和资金，产生大量不必要的搬运、堆积和寻找，而且还掩盖了企业内部的各种生产问题。例如，生产周期不合理、设备故障太多、不良品太多等。
也很容易掩盖研发设计与客户对接的效率、商务订单处理流程的效率，等等，整个对接客户的流程的效率问题，也不能更好的倒逼整体管理流程的改善。
2.等待的浪费。
在研制、生产、销售、物流、验收等各个流程环节，经常存在等待现象，甚至很多已经习以为常，因为有程序，有管理规范要求。
流程如果不能有效改善效率，就需要优化流程，而实际的经营管理过程中，随处可见的是因为流程而导致等待。
经常会有人说，因为领导没有审批而事情没法办。
当然，有时候这是一种策略，但经常用这样的说辞，实际上是在给自己找借口，也是在降低企业形象。
根本的问题是组织协同存在问题，组织的各种资源的运用上缺少效率，且这种浪费在冠冕堂皇说辞下被理所当然的无视。
组织壁垒的存在造成的等待浪费被视而不见。
3.动作的浪费。
在生产过程中，人和设备的动作中只要不产生附加价值,都可称为动作浪费。
精益生产的理论被用在生产制造环节，但同样的事情发生在经营管理中，却被无视。
例如，之前说到的让财务人员反反复复的分析各种财务指标和就财务指标解释财务指标的行为。
例如，开会主题不清晰，会议时长不受控。
这些你可以说跟资产周转效率关联性不大。
那我说一件事，你的公司谁能说得清楚合同、付款等审批流程中各个环节的人员具体符合审核什么，对流程中的什么事情负责？
很多公司的流程的设计结果是让所有的责任人都不用负责。
流程的时间浪费及其严重，却被无视。
按照相应的审批的直接参与人的工时成本和审批时长计算，直接成本极高。
如果按照公司相应的收入利润率计算机会成本，则很有可能会更高。
4.生产过剩的浪费。
生产过剩包括生产过多和生产过早两个方面，不仅占用资金、生产空间和仓储空间，增加搬运和库存的浪费，而且还会掩盖生产过程已经出现的各种偏差、浪费和不合理，白白丢掉了改善的突破口。
经营管理的过剩包括不聚焦的研发和市场开发、盲目的市场宣传投放、盲目扩张造成组织膨胀、经营管理超过实际需要等。
例如，漫无目的的制造各种财务报表，却没有人使用的行为。
5.不良品浪费。
不良品浪费是指持续生产出不合格产品，在产品检验、报废或返修活动中所造成的材料、机器和人工等浪费。
不良品会增加存货和应收款的周转天数，除了直接损失之外，也会降低效率。
经营管理上的不良品更是随处可见，却没有采取措施改善。
例如，技术文件澄清不清、销售和采购合同的文本反复修改、派工单出错、出具库单据录入错误、财务记账错误等等。
各种经营管理工作不达标，也是不良品浪费。
各种浪费不单造成直接损失，更重要的是影响了效率却被无视。
6.搬运的浪费。
搬运动作遍及生产活动中的各个流程，包含放置、堆积、移动、整理等动作，但是搬运并不能产生附加价值，所以它本身就被认为是一种浪费。
搬运包括原材料和零部件向下-道工序搬运、临时放置场地的搬运和把堆积的物品放到手推车上的搬运。其中，设备布局不合理、生产线布局不合理、工序流程不合理等是造成搬运浪费的主要因素。
这也会回到第一个问题，固定资产投资的效率问题，如果在投资项目立项时对产业布局考虑不周的话，原料供应和产品发货等环节的物流效率会受到制约。
这里的搬运是围绕库存和产品而开展的，那从经营管理的角度，人员的无效流动也是极大的浪费。
例如，组织机构布局不合理导致的人员非必要流动、不必要线下会议导致的人员流动、不必要的差旅导致的人员流动、不合理的行程安排导致的无效人员流动，等等。
7.过分加工的浪费。
过分加工浪费是指加工质量或精度超过了下道工序需求或客户需求而造成的过度加工的浪费。例如，没完没了地修饰，频繁地测试、分类、检测。这些白白浪费了过多的工时、原材料和设备损耗等。
经营管理上也一样存在过度现象，例如，管理超过经营，文山会海，控制过度，等等。
甚至经营管理的各种浪费还要超过上面的七种类型，而且还很隐蔽，很难直接的量化反映。
03
减少浪费就是节省时间成本
各种浪费不但直接造成成本增加，最重要的还是降低了效率。
我经常跟财务经理提一个要求，及时的大致的准确比滞后的完全准确更重要。
财务经理表面上点头应诺，心里却未必认可。因为财务工作怎么能不准确呢？
这简直是没有职业道德，没有职业素养。
财务，就应该一个数字都不差。
很多时候，碰到这样的财务人员，我觉得无可奈何。
因为，这不是知行合一的问题，这是认知的问题。
我们的简洁财务的主要目的是解决认知问题。知道不一定能够做到，不知道就更不可能做到。
对于效率，影响的不单是成本，同时直接影响交付。
质量、效率、成本，是任何一项工作都要兼顾的。
而且，其中有一个基本的逻辑是必须要搞清楚的，三者兼顾就是要同时考虑，而不是只顾其一。
财务思维本身就是要求具备平衡思维和系统思维，在考虑任何一件事情的时候，都要统筹兼顾。
为了效率可以牺牲质量吗?不能。
为了质量可以牺牲成本吗?不能。
为了成本可以牺牲质量和效率吗?不能。
为了进行各种决策有依据和标准，任何一个组织都需要有自己的原则和信仰。
也就是自己的价值观。
丰田对成本的底层理念是什么?
正宗丰田方式的现场改善要诀是：彻底做好自动化，不断追求准时化，这样收益就会随之而来。
正宗丰田方式的现场改善要诀是:彻底做好自动化，不断追求准时化，这样收益就会随之而来。
一个企业要改善经营管理，降低浪费，需要有根本的指导思想，并落实到行动中。
在此基础上，各种精益的工具和方法都可以被吸收和融合，成本为自己的一套打法。
04
结束语
现在很多企业要么是只逼着财务，搞各种分析，让财务说清楚到底为啥效益不行，财务搞来搞去，把各种指标都算恶心了，也只能就财务数据说财务数据，无法推动业务部门改善。
要么是领导跟风搞新概念，各种学习各种模仿和咨询，基础的改善没有持续推动，精益管理也只是做做面子工程，即使推动了也缺乏顶层设计和系统落实。
管理从来都不是片面和三天打鱼两天晒网，管理需要系统性和持续性。
从财务层面，需要设定效率指标目标，并至上而下分解和明确驱动因素，需要能够反映效果和发现问题。
从客户层面，需要围绕核心客户核心需求开展研发、投资和生产，减少决策性浪费、技术性浪费、质量性浪费。
从流程层面，需要吸纳精益生产的思想，围绕更好的满足客户需求，采取相应的工具和方法，减少生产浪费和管理浪费。
从员工层面，需要选好员工、培养好的员工、用好员工，贯彻公司整体的效率要求和目标，鼓励员工减少各种浪费，并建立奖励制度合理的给与奖励。
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