纵观世界历史，无论中外，每逢“千年未遇之变局”，总能出现战略的身影。越到关键阶段需要做出重大抉择时，战略的重要性就越发凸显。正所谓成也占战略，败也战略。一个极佳的战略足以为破局带来曙光，一个糟糕的战略也会让败局难以逆转。
小到一个个体、一个部落的物竞天择，中到一个组织、一个企业的优胜劣汰，大到一个城市、一个国家的兴衰存亡，生存竞争和发展抉择的战略智慧从来都贯穿其中。
所谓战略，就是在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做法。
——【摘自王志纲《战略》】
看到这段文字的时候脑海中突然想起曾工作一家企业。掌舵人非常重视企业战略规划布局，从五年战略规划到每年度的经营目标，从上至下的研讨到从下至上的反馈，对战略的分解、执行、考核及反评估过程都非常重视。在这种模式下，企业发展相对稳健、管理架构也相对成熟。随着经济下行，市场形势严峻企业的发展也受到一定的冲击，先是年度经营目标无法实现，后是长期战略目标布局路径也开始逐渐偏离原有轨道。
面对多变严峻的市场，掌舵人及经营团队将目光聚焦短期目标，推出“小目标、小激励”的经济目标考核方式，核心目的是让企业活下去。这种考核方式是将原来的中长期战略目标分解为一个个小经济目标，考核的方式简单直接，按达成经济目标的比例同比例发放工资。该机制推出初期效果极佳财务数据短期内明显上升，但半年后各项数据不但未上升开始呈现快速下滑趋势。同时也伴随着离职率高、工作效能降低、员工士气低落的现象。导致这些现场的核心原因：
（1）习惯用战略引导的企业文化，突然弱化战略目标，很容易让员工尤其是中高层以上的管理层陷入迷失或盲从的局面。因为对于企业中的中层以上管理人员，他们对自己的职业规划不仅是物质更多的是平台和未来职业发展，而企业的战略规划对这类人来说是一种向阳趋势判断的重要因素。
（2）战略目标或战略布局是综合目标，不是单靠经济指标或经济目标所能全面体现。为了短期利益将战略目标机械式的拆分，一来很难做到公平合理；二来会出现分解目标之间相互制衡、相互损害；三来过激的经济目标激励会导致为了实现短期目标不计后果，甚至损伤长期布局的现象。
后来这家企业的发展举步维艰，内部造血机制出现问题导致经营现金流无法支撑企业正常经营发展，外部融资渠道也正在步入资不抵债的困境；内部中高层团队的人员平均年龄在45岁以上，且平均工龄在15年以上，外部新引进中高层人员的平均工龄不超过3年；管理机制完善，但考核机制的风向导致执行度在下滑，各类制度和流程逐渐流于形式……
现实中很多企业高层对于战略理解为企业经营的长期目标，是一种方向指引而不是目标。指引某种意义上是一种精神指引，不必全面考虑其可实现性；而目标则不同，目标设定的核心目的就是为了实现。所以才会出现上述现场，企业稳健发展时用战略描绘蓝图，企业发展困境时则用目标推动经营。
战略也是一种目标，只是一种长期目标，并且是一个综合各种因素、权衡各种利弊的相对全面目标。
战略是力量，是一种聚集企业文化、聚焦员工目光，带给各级员工在各自平台可实现的力量，而不仅仅是一纸蓝图，一个小的经济目标。
在企业困境时战略更是重大抉择的指引，指引如何做正确的事以及正确地做事。
