8D起源于福特汽车公司处理产品质量问题的一种方法。分析根本问题解决实质性难题。
D1：建立8D小组
其实8D原名叫团队导向问题解决步骤。
8D小组需要由具备产品及专业知识，能支配时间，且拥有职能及技能的人组成。同时需指定一名8D团队组长。
因为我们要做的是：
· 建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组
· 确定时间，职责和所需专业技术
· 确定小组负责人
D2：问题描述
通过确定可定量化的项：谁、什么、何时、何地、为什么、如何、多少（5W2H），识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）：
· “什么问题”是缺陷
· “什么出了问题”是对象
问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。
收到缺陷样件操作流程：
· 确认不缺陷样件生产时间。
· 确认外观基本情况，拍照留下证据。
· 按正常生产流程确认缺陷样件是否能再现，记录确认数据，拍照或视频留下证据。
· 根据生产时间查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似缺陷。
· 根据生产时间确认人机料法环等有无变化点。
· 不再现不合格时（NTF）按不再现操作流程进行。
D3：遏制措施
确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部用户，验证遏制措施的有效性。ICA（原因分析及验证真因）是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：
· 处理问题的症状
· 在执行前验证有效性
· 在执行过程中监控
· 形成文件
ICA通常需在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理（退货、重工、报废等）。
D4：根本原因分析
查找真正的原因；只有找到真因，才能有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。
因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验分析，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。
D5：选择和验证纠正措施
通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长期效果。
如：加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制。加强到什么程度需要量化。具体方案都要写具体，用数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。
D6：实施和确认纠正措施
确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控。在必要时，实施应急措施。
D7：防止类似情况的再次发生
提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到诉求后5个工作日内需要提交完整8D。
D8：关闭、小组确认和签名
发出8D要求后，发出人负责8D小组成员对后续8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。
虽然很多重大问题都用了8D报告分析，但员工都基本不了解8D报告的要求。这时把8D思想融入到前期的质量问题中去，把问题分析清楚，如：预防措施就列出10多项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否纳入典型案例库、流程是否需要优化、其它类似项目是否运用等等。这样就能慢慢让每一个员工在不知不觉中形成了8D思路，不会突然觉得添加了大量麻烦而强烈抵制，也能体会到问题整改得全面彻底性而带来的成就感。
