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中长期规划目的：中长期规划主要明确企业发展和管理核心和目标，解决企业要到哪里去以及如何去的问题，一般以3年到五年你为一个周期，而BP一般是以1年或半年为一个周期。华为中长期规划称为SP，是Strategy Plan的缩写。主要用来明确企业的发展方向，业务的核心策略，平台的发展规划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间，我们一般叫这种为5年滚动规划。还有一种类似于国家的中长期规划，一般是固定时间周期，例如第十三个五年计划。这两种方式各有利弊，一般对五年有固定目标的，可以选择固定时间周期，每年监测达成效果并进行战略刷新；如果主要为了站在未来看现在，指导年度规划，可以选择滚动周期，每次对未来进行滚动的刷新。
中长期规划的作用：中长期规划是对各部门长远发展目标的清晰体现，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，这包括长期的战略目标和资源分配。
▪中长期制定过程中，各部门和公司高层会就本部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就该部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差。
▪保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门，其战略不可避免地受到其他部门的影响，通过中长期规划 制定过程中的协商和裁定，可以保证公司各部门的战略能够协调一致，左右对齐。
▪中长期规划是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。
▪提高管理效率。
中长期规划的组织：中长期规划是整个公司的事情，而且需要由各团队第一负责人进行思考，华为公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并于年中通过EMT的评审。中长期规划一般由CEO作为第一责任人，各集团,部门，区域一把手负责作为项目成员，战略部的规划部门作为PM来进行项目化的运作。与年度规划的区别是，往往中长期规划更加强调高层人员的参与。
在华为的IPD体系中，一般由PMT组织相关成员来进行不同层级的规划。
中长期规划的主要内容：公司战略主要解决公司层整体愿景，目标和业务组合的问题；业务战略主要思考业务的发展策略，产品组合的问题；职能平台主要思考能力提升和业务支撑的策略。各级组织要进行规划并进行互锁，形成统一的发展规划。
中长期战略规划的描述：战略地图和平衡积分卡通常作为描述战略的工具，他们由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。战略地图通常可以用来表达战略主题和战略目标，主要用来描述描述战略。平衡计分卡可以对目标进行进一步阐述来描述战略举措。通常我们通过战略主题，战略目标，战略举措来就可以描述我们的战略：
战略主题： 工作重心、发展方向、组织在某个阶段或时期内都会聚效某个方向进行突破，就像一面大旗，描述战略的主要方向。
战略目标：是战略主题展开和具体化，为了解决战略主题中某个问题而定制的目标，它是战略的量化 描述，要有具体量化指标
战略举措： 支撑战略目标达成的策略，一般偏中长期，主要描述战略目标达成的一些核心策略。
中长期规划的主要活动：战略规划一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月份才基本完成，其间有多个不同段对层面的会议评审点。各会议评审关注的内容不同，将整个战略规划分成多个阶段。
中长期战略规划的主要工具：战略规划有很多种方法，不管是HP的七步法还是IBM的BLM模型，其实都是提供了一种战略规划的方法论，主要在于灵活运用。华为总结的五看三定模型，其实给出了一种比较直接和简单的战略制定逻辑。
中长期规划的整体框架：中长期规划最终形成中长期规划报告，并形成财务目标以及战略目标的五年分解，主要包含公司公司财务，战略目标的刷新，公司整体的产品组合策略，各产品线的发展战略，各核心模块的能力提升战略，以及相关的能力，流程，资源等保障体系的建设。
这章我们主要描述了中长期规划的整体框架，接下来几章，我们将详细介绍中长期规划中的主要活动。
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