整理｜韩希言
所有的成功创业团队都有一个灵魂人物。打造一个团队或者一家企业就像做一个木桶一样，创始人就是那个把“木板”给箍起来的人。要做一个合格的“桶箍”又需要具备什么条件？
但创业不应该是单打独斗，有的时候，合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比项目是否处于风口上更重要。想要成功创业，找对合伙人很关键。那么，如何找到合伙人？找什么样的合伙人？如何吸引合伙人？找到之后又该如何磨合与维护合伙关系？
近期，在铅笔道“天使融资冲刺营”中，冯新以《合伙创业中的角色与规则》为主题进行分享，冯新是碳9资本创始人，原真格基金投资合伙人，曾就职于联想投资，代表投资案例有科大讯飞、找钢网等。
以下为精华观点：
1、创始人和和合伙人的关系是什么？
打造一家企业其实就像做一个木桶一样，创始人则像“桶箍”，是那个把“木板”给箍起来的人。找不到合伙人，找不到钱，找不到方向，创业路上所有的问题都是老大的问题。
2、创始人必备的关键素质有哪些？
企业家精神、领导力、学习能力。
3、创始人如何吸引合伙人？
具有成就感的事业、领导力、利益分配机制。找合伙人必须像找对象一样朝思暮想，处心积虑，见了优秀人才要眼冒绿光。
4、合伙制度最重要的是什么？
角色、分工和权限。
5、创业企业股权分配的基本原则是什么？
大股原则、简洁原则、梯度原则、期权原则。
创始人就像木桶的“桶箍”
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
在打下天下后，刘邦说过这么一段话。作为管理者而言，“吾能用之”这四个字太有奥妙了。
其实打造一个团队或者一家企业就像做一个木桶一样。一个专业人才就是一块木板，有人擅长研发，有人擅长渠道，有人擅长市场，有人擅长财务，至于CEO或者创业项目的创始人则像“桶箍”，是那个把“木板”给箍起来的人。
所有的成功创业团队都有一个灵魂人物。创始人是一切问题之根本，所有问题归结到一点就是：老大不行！实际上，每一个长不大的小萝卜公司背后都趴着一个穷忙的武大郎。找不到合伙人，找不到钱，找不到方向，创业路上所有的问题都是老大的问题。
要做一个合格的“桶箍”又需要具备什么条件？我最后总结了三条创始人必备的关键素质：
第一点是企业家精神。企业家精神的核心是创新和冒险。创新不局限于技术创新，而是围绕技术、产品、市场、生产要素组合、组织制度的全面创新，创新是企业家精神的灵魂，自由的思想是创新的前提。企业家要致力于核心价值创新，而不是热衷于资源驱动、关系套利。冒险意味着有强烈的构建私人商业王国的企图心，并愿意为此承担一切风险和压力。
第二点是领导力。领导力意味着能识人用人，能hold住牛人。衡量一个人是否具备领导力，就看谁是他的追随者。
第三点是学习能力。学习有哲学三问：人为什么要学习？该学什么？怎么学？实际上，好奇心驱动、软知识比硬知识更重要、自主探究式学习。对于创始人而言，悟性、认知升级、思维方式、学以致用这些都必不可少。
其实创业者在创业的过程中，或者在一个开放性的环境里，会面对很多不确定的问题和出现迷茫的时候，这时本质上考验的也是他的这些学习能力，发现不确定问题并且定义不确定问题的能力，其实都是学习能力。
关于创始人，我总结提炼了一个对标，横轴是时间轴，看创始人成长的过程，斜轴为素质能力，纵轴则是创始人应承担的职责。
创始人最关注的几件事情：找人、找钱、找方向以及定规则。
小米成立的第一年，雷军把绝大多数时间都用来找人，确切地说是找合伙人。雷军说过：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了7个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等，土洋结合，充满创业热情。”
之后才是找钱。至于找方向，我发明一个词叫做创业锚点。它指的是创业者离开学校进入社会，经过若干次的职业历练和若干次的商业历练，最后终于找到自己的事业的根据地、突破口和爆发点。不同的创业者在找到自己创业锚点的过程当中，花的时间是不一样的，大部分的创业者是需要通过若干次去做的，当然也有极个别的幸运儿一创而成。
定规则是什么意思？一个组织是为了创富的，但是谁创富？然后他们的贡献如何评估？最后怎么分钱？这个是公司的顶层制度设计，也是一个公司存在的核心逻辑，并且这是公司法都是解释不了的问题。某种意义上，创投圈走在经济生活当中最前端，当你去做创业者的时候，就必须去思考这些问题与规则。
另外，做企业的老大同时也要有冒险与担当，要真金白银砸进去，舍得机会成本，关键时刻还需要堵抢眼，船沉的时候最后一个跳。
如何合伙打天下？
接下来我们谈谈，合伙创业当中的合伙关系。
今天我们在创投圈已经基本没有单打独斗的可能性，除非想做的是一个小而美的生意。那么，找什么样的人来合伙就是一个重要的问题。
在识人方面，我列了很多维度：创业初心、价值观、性格、品格、思维方式、行为方式、兴趣爱好、原生家庭、教育背景、工作经验、创业经历、能力、资源等。
相反，什么样的人绝对不能做合伙人？价值观不对的人不要；人品有问题的不要；没有冒险和担当精神的不要；没有学习能力的不要。
作为创始人，在做企业的过程当中，要不断地形成自己的一套方法论。
如何找到合伙人？找合伙人必须像找对象一样，需要朝思暮想处心积虑，见了优秀人才要眼冒绿光。合伙人无法靠招聘和猎头解决，那个渠道来的都是打工心态的人，要到那些主流创业者扎堆的地方去寻找志同道合者。
另外，困在自己的小圈子，没有社交能力，对人才不敏感的人永远找不到优秀的合伙人。
创始人需要给合伙人一个凭什么追随你的理由。在联想投资的时候，君联资本刚成立开始做战略规划时，有一句话特别打动我，叫做：志同道合的伙伴，共创心仪的事业并分享成功。我觉得这是对企业的实践及总结的最到位的一句话。
身为创始人如何吸引合伙人？
第一，你要干一票怎样的大事，公司的使命、愿景、价值观是什么？这事做成了能给人带来怎样的成就感？
如果是我，一定要选一个可能在5年内冲刺到被并购，甚至是能够冲击IPO阶段的公司，用3~5年时间成为一家受尊敬有影响力的公司。或者说，是一家给别人带来的价值，让合伙人有成就感的公司。这些对于一个有事业心的人来讲还是非常有吸引力的。
第二，领导力。你是不是有人格魅力的老大？是否有勇有谋识人善任，有胸怀有格局？创始人与合伙人性格上能够比较匹配，能够听取合伙人的意见，这样会让合伙人觉得你是能够值得追随、值得辅佐的一个人，这个很重要。
第三，利益分配机制。是否有科学合理的利益分配机制，是否愿意让追随者一起分享成果？没有利益机制的话，这件事情肯定不值得投入时间精力。
徐小平谈过创业团队没有合伙人的四个原因，一是没有合伙人意识，而创业导师一定要让创业者意识到这一点;二是没有胸怀，不觉得合伙人是必要的，不知道分享;三是没有资源，找不到合适的合伙人;四是没有魅力，优秀人才不愿意入伙。
其实，关于合伙人这件事情，有一个学习方法可以学习，就是搜某个成功的创业者或者成功的投资人，听他谈创始人、合伙人、股权时的思考。
确认角色、分工与权限
建立合伙关系的时候，第一个层面是要不要找人，然后用什么样的方式找人，再之后是用什么样的标准找人，最后找完人就等于确定合伙关系吗？并不是，需要有磨合期。
先合作后合伙。就像结婚之前要先深入地了解彼此，确定合伙关系之前一定要磨合过，未经磨合直接确立合伙关系风险巨大。盲目地找一个合伙人，很难建立稳定的合伙人结构。
要确定磨合期限，比如6个月或12个月，在磨合期内只有行政职务和基本工资，没有合伙人身份，只是处于考察状态的合伙人人选。不愿接受磨合机制的人本身就不适合做合伙人。
磨合期满达不到要求的辞退或降职使用，达到要求转成合伙人身份，以书面形式签署合伙协议，约定职务、薪酬、股权以及获得条件、股权代持、股权成熟和退出方式。
确定合伙人关系后，合伙人结构也很重要。在创业公司0-1的阶段，只要有“双雄会”基本就解决问题，一个人负责做产品，一个人负责卖产品。一个人获客，一个人交付，这两个人自己都能够独当一面。我们看到很多科技型创业企业，能把东西做出来但就是卖不掉，就是需要一个有非常强悍的市场能力的人。
其实我去看各种各样的公司与团队的结构，几乎没有最理想的结构，包括新东方“三驾马车”也是这样。公司越往后期，具体事务就越不需要核心团队来处理，他们需要决定公司重大的问题，比如说战略问题、资源问题以及规则问题，组织成长的不同阶段对人的要求是不一样的，早期创业团队有合适的结构就可以了，但是后面的话都要有调整。
稳定的团队结构要求必须有一个灵魂人物作为创业团队的核心。
在合伙创业的过程当中，要建立一个领导者与追随者的关系。作为追随者，清楚自己做不了老大的时候，要学会主动追随值得追随的老大。
在创业团队当中，清楚自己是什么样的人，适合去做什么很重要，人最难的就是看清自己。
角色、分工和权限都需要确认。团队要有核心，负责看方向、找人、找钱。创业初期最关键的两个角色：产品经理和市场经理。初期的分工界限比较模糊，每个合伙人随时都需要去堵枪眼。
一开始公司有几种角色必须要清晰而明确，创始人、联合创始人、员工、外部投资人。创始人和联合创始人必须要all in，要全职投入，谁part time 就不要考虑，这种骑墙行为是最没有担当的，创始人最重要的责任就是担当。
另外还有一种情况：就是在一个创始团队中，又扮演出资人，又提供部分资源，有时候还干点活的人，他们是最麻烦的。
作为投资人，不管你帮创业团队做了多少事，都是你资本的增值部分，也是别人要你钱的理由，你不能在投资人和创始人之间来回骑墙。投资人也应该清楚，你是投资人，你就挣投资人的钱，不挣创始人该挣的钱。所以如果一开始创业遇到这样的人，创始人不把他处理好，会非常麻烦。
公司团队同样也要确认沟通机制，比如说例会制度，团队成员之间保持顺畅的沟通，这是保证团队战斗力的基础。
决策机制，核心是是否确立创始人的一票否决权以及团队成员对老大是否有制衡机制。
冲突解决机制，团队冲突集中在以下四个方面：价值观、性格、权力、利益。在管理学里面叫做公平理论，其实都是人性层面的问题。另外，还有退出机制也很重要。
合伙创业中的股权分配
创业企业股权分配有几大基本原则：
1.大股原则：创始人作为实际控制人必须持大股，以确保公司治理的稳定性；
2.简洁原则：公司股权结构要科学合理、角色清晰、结构简洁；
3.梯度原则：合伙人之间股权要保持梯度差距；
4.期权原则：要在适当的时候设置期权制度，吸引和保留优秀人才；
5.退出原则：合伙人离开公司，股权必须收回；
6.动态原则：公司股权要随团队成员变化和融资轮次做动态调整；
实际上，一开始公司在生存期的时候考虑的都是产品和获客的问题，不大会去思考股权的问题，但是这个问题对公司的长治久安来讲是一个决定性的问题。
看成功的大公司，比如像华为、阿里巴巴、联想这些成功的大公司，它背后的股权结构都有很多的故事。
在股权比例上，天使轮的时候建议的一个结构是，创始人要有51%-80%的股份，拥有绝对控股权；联合创始不要多，1~2个人足矣，占有10%-30%的股份；期权池3-5人，10-20%股份；天使投资人，1-2人，10-30%股份。
创业者在创业路上有很多坑，公司股权结构也有。常见的坑有按出资额占股、提供资源占股、股权均分、一股独大、股权高度分散、创始人\合伙人退出但不退股、天使投资人占大股、产业资本占大股、兼职人员占股等。
按出资额占比，多少钱占多少股，这就是一大坑。在一家公司里面，投入四大生产要素是劳动、土地、资本和企业家才能。只按出资额计算是不科学的，它只是便于好计算而已。
股权均分同样不合理，比如创业者上大学的时候4个人创造了1个公司，每人25%股份，跑不出三年，公司就基本就完蛋了，极少有股权均分的公司能长跑发展。
过度均分不可取，高度集中同样也有问题，股权高度集中在公司早期阶段还可以接受，但是你一定要说明在未来你准备稀释是多少，这个很重要。
所有创业型企业，如果投资人试图去控制公司股权的话，最后一定会把公司玩死。这也是投资机构在交了无数学费之后得出来的结果，投资人和创业者都必须各自守着自己的边界，不要越界。
股权有两个核心利益：第一是投票权；第二是利益分配，就是收益权。大家都竞争投票权，因为投票权决定分配权，就像万科，谁成为第一大股东，谁就有权改组董事会，改组经理层班子。这个时候王石还能不能做董事长，就成为一件很有悬念的事情，尤其是在经过一场撕破脸皮的斗争之后。
所以作为投资人，我们的态度就是：既反对一股独大，因为这样对优秀人才没有吸引力，也不赞成股权高度分散，比如万科，创始团队失去了对公司的控制权。作为投资人，我们都希望CEO能作为一个相对的大股东，在天使轮的时候要绝对控股，后面在不断稀释中，要保持一个相对控股权。如果个人不行的话，一定要把团队形成一致行动人，把投票权放自己手里，保证自己来做决策。
创业公司的创始团队股权不是通过投资获得的，而是承诺长期全身心投入为公司服务获得的股权。所以这部分股权必须绑定，按照创始团队成员在公司工作的年限逐年成熟兑现。股份绑定期最好是4到5年，任何人（包括创始人）都必须在公司做够起码1年才可持有股份，然后根据工作年限，再逐年成熟兑现相应比例的股份。团队成员绑定期内退出公司未成熟的股权无偿收回，已成熟的股权按约定处置。
创始团队成员股权可由创始人代持，或由创始人控制的有限合伙持股平台代持。约定合伙人的股权成熟年限，比如4-5年，同时约定任何合伙人中途退出，未成熟的股权无偿收回，已成熟的股权按约定价格由创始人或公司回购，或部分回购部分保留；对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职不退股需支付高额的违约金。
在创业过程中，团队成员退出不可避免，因价值观发生分歧或彼此性格和行为方式不能适应，或能力和业绩达不到公司要求，经友好协商退出。这种情况下，承认历史贡献，对未成熟的股权无偿收回，对已成熟的股权适当保留一部分，其余部分收回，收回价格双方按事先约定的原则确定。
因权力和利益分配不满导致激烈冲突，或损害了公司利益被勒令退出，这种情况下对未成熟的股权无偿收回，对已成熟的股权也有权无偿收回，或以双方按事先约定的原则的最低标准确定回购价格。
对创业者来讲，我希望你们对自己的成长阶段有一个合理的规划，然后每阶段的股权设计也需要格外重视。
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