HR商学院：平衡计分卡BSC简介及实施的七个步骤
一、平衡计分卡及四个方面
平衡计分卡Balance Score Card BSC，平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要以四个重要方面来衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
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平衡了什么？ |
有何缺点？ |
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短期与长期的关系 |
BSC的优秀增加了使用的难度 |
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财务与非财务的平衡 |
BSC的工作量极大 |
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指标间的平衡 |
不适用于个人 |
二、BSC六大败因
许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。BSC六大败因：
1、高层管理人员对此缺乏认可；
2、成员参与度不够高；
3、仅仅在公司高层推行；
4、流程开发耗费时间太长，将BSC视为一次性的测评项目；
5、将BSC视为一个系统工具而不是管理工具；
6、对BSC的解释仅仅限于补偿作用。
三、实施BSC的七个步骤
平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。实施BSC的七个步骤：
1、建立公司的远景与战略；
2、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标；
3、为四类目标找出恰当的衡量指标；
4、加强企业内部沟通与教育；
5、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与公司的计划和预算相结合；
6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；
7、经常采用员工意见，积极修正BSC指标，并改 进公司战略。
四、运用BSC的三个障碍
1、如何实现整体考核到个体考核的衔接；
2、如何有效处理SBU（战略业务单位）的BSC和公司级BSC体系；
3、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。
五、应用BSC的四个要素：
首先出现的是成本而非效益，改善就要有投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出，成本与效益之间必然有一个时间差。非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以在财务指标中收回。
1、切勿照、抄、搬其它企业的模式；
2、提高企业管理信息质量的要求；
3、正确对待投入成本与获得效益之间的关系；
4、执行要与奖励制度结合。
六、BSC四个指标循环
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利润策略 |
财务指标是企业最终的追求和目标，提高企业利润水平 |
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客户策略 |
以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度 |
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内部行为策略 |
加强自身建设，提高企业内部的运营效率 |
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学习策略 |
企业及员工的学习与创新 |
七、KPI与BSC有何不同？
KPI考核与BSC应该是相互补充、相互促进的共同体；KPI是维护日常工作运行的；BSC是保证年度目标的达成，科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。
KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
BSC是以总体战略为核心，分层设置的。与BSC相比，KPI的要求基本是相互独立的，没有体现彼此的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部门或个人的特色及职能。对应BSC，KPI最适用的应该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解。
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