管理其实是一件非常困难、繁琐，甚至反人性的事情，作为leader，“如何带好团队”可能是一个长期命题。
最近几个月，工作重心一直放在培养团队上，在团队与组织架构中打圈。
经过这两个月的工作，慢慢对团队建设也有了一些感悟，现在梳理总结一下，希望对你也有收获。
一、执行执行执行所有人都知道执行很重要，但是我有时候还是会在团队里发现执行不到位产生的失误，甚至说因为执行所造成的失误是所有失误中占比最高的一种。
那这到底是为什么呢？是因为态度？责任心？还是其他？
其实并不是这样，很多时候执行不到位不一定是态度有问题，责任感不强，也有可能是团队成员根本不知道这个是自己的执行项。
所以说作为一个团队的Leader，首先要带着团队一起做拆分，也就是把任务拆分成执行项，明确第一步第二步第三步，同时责任到人。
没有确定的执行项或执行顺序，团队内部所有人都会稀里糊涂地瞎做。明确了个人的负责范围，执行后的复盘才有意义。
其次，作为Leader，一定要杜绝模糊概念性词语，同一个DAU（日活跃量）概念，可能在不同成员眼中代表的含义都各不相同。
每个人心中的名词含义不同，那么最后执行结果千奇百怪也不足为奇了。
“不要让我再说第二遍”，不知道你有没有说过这句话，在布置任务的时候有些Leader会喜欢这么说。
有些Leader总是认为自己团队成员执行力不好，是因为他们不认真听自己的话，不理解自己的意思。但有时候这些Leader还希望自己不说话，一个眼神团队成员就知道应该怎么做。
其实这是天方夜谭，每个人都不是别人“肚子里的蛔虫”，Leader想要团队成员完全明白自己的想法，并按照自己的方案去做，那一定是要教给他的。
这就是最重要的一项——教。
有些Leader觉得，我已经告诉他了呀，教给他了都不会做。
其实并不是这样，教人其实是个很繁琐的过程，并不是简单说一次就可以做到的。
我整理的教人是有四个步骤的，分别是：
我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。
在我心中，只有做完了这四步，才能让团队成员完全按照我的思路做好我想要的执行。当然除了必要项不要这么做，具体原因我放到下面一节讲。
二、多看多听，少说少做你会不会发现你的团队成员极度依赖你，离开了你什么都做不了？
你会不会经常发现他们做了半天，都用不到对的方式？你批评他们下次还是做错？
其实这些都是Leader的问题，感觉上Leader把问题都解决了，找到了最好的方案。但这样的结局必然是团队成员极度依赖你，“反正你是老大都听你的”。
管理是通过别人来完成工作，Leader把问题都解决了，让团队成员做什么？
同样批评团队成员其实只是Leader在摆脱责任，“是他们不行不是我”。Leader这样把责任都推出去，团队成员完全没有重心怎么可能做好事情。
所以说，作为Leader一定要得忍，忍得住看到问题不说，有了解决方案也不说。
那Leader应该做什么？
三、80分与120分
- 多看看他们的优点，及时激励；
- 多听听他们的想法，促进他们思考；
- 少说批评的话，别摆脱责任；
- 少做解决的方案，让他们自己来。
作为一个团队的Leader，你有没有发现自己的小弟总是很无能？为什么总是招不到好用的人？为啥我一个人可以做的东西，他们要三个人才能做出来？
这其实是我刚把工作重心转移到带团队上思考的问题，我每天都问自己这些问题，但一直没有一个很好的答案。
直到有一天我看了一个视频，里面讲了一些东西方文化起源的差异带来的东西方教育的差异。
西方教育强调基础教育，强调把80%的人培养到80分；而东方教育强调英才教育，强调因材施教，把20%的人培养到120分。
这两种教育的差异方式，让我想到了我在带团队时候的未解之谜。其实作为一个团队的Leader，我应该将招聘目标放到招聘60分的人，同时要将80%的人培养的80分。
如果将招聘目标放到100分的人，首先这种人很难招，招人周期长；其次招进来后，因为时间周期的原因，你也不一定可以将其培养到120分；还有一点是这种人极其不稳定，因为这种人在哪里都是精英，甚至脱离组织依旧活得很好。
最重要的一点是，120分的人可能会拖慢团队的成长。因为他的存在，其他团队成员的依赖性会变强，“他很棒，他多干点就好啦，我给他打下手加油就好啦”。
这种声音如果出现，如果一切顺利还好，一有逆风局可能就会产生各种推卸责任，甚至“我早都说啦”这类不利于团队凝聚力的语言。
以上就是我对于带团队的一些感悟。
做好管理其实是件繁琐、复杂甚至反人性的事情，但是带团队时的思考视角也让我收获颇多。
欢迎留言交流。
本文由 @弋木夹子 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
,
