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70年代初，美国有一位大学教授做了个实验，观察两辆报废汽车：
一辆放在他度过童年时代的南布朗克斯区；
另一辆放在加州帕罗奥多的高档社区，然后：
在布朗克斯，研究小组还来不及装好隐藏摄像机，路过的人们就开始拆车了。短短一天之内，汽车遭到了23次破坏性攻击，全在白天，肇事者均为恰好经过的成年人（只有一次例外）；
而在帕罗奥多，汽车一直没人动，直到这位教授最后放弃实验，把车开回校园。此时才有三位邻居打电话报了警，说附近有辆车被人偷了。
如此巨大的差异，并不是因为纽约人与加州人在本质上有什么不同，而是因为布朗克斯与帕罗奥多这两个地方的生活环境和条件有差异。
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那环境差异真的对“人”有那么大的影响吗？
于是，这位教授为了回答这个问题又设计了一个实验：
他把他所在大学一栋教学楼的一个地下室拼凑成了一所监狱，把办公室改成了牢房。随机选出的学生“囚犯”被当地配合实验的警察从家里逮捕，抓进巡逻车带到“监狱”。"狱方"给他们喷杀虱剂，勒令其裸体站成一排，挨个分发土褐色的囚衣，塞进6×9英尺的狭窄囚房。“警卫们”领到了警棍、哨子、囚房钥匙和闪亮的墨镜，一切都和真实的一摸一样。
接下来的几天，这些原本心理健康的美国学生，全都入了戏：不是变成了暴力、专制的警卫，就是变成了士气低落、冷漠的囚犯。
按他原计划，实验要进行两个星期。这位教授当时的女友（现在是他的夫人，两人结婚已经40多年了），看到囚犯们在深夜如厕时遭到警卫虐打，头蒙黑袋、腿铐脚镣，赶紧让他中止实验，以免有人受到生命威胁。到了这时候，这位教授才意识到，自己也陷入了监狱长的角色不能自拔。
“我叫停实验，不是因为在监区看到的那些场面，”他在实验的技术报告里解释说，“而是因为我惊恐地意识到，我也可以轻而易举地变成最残忍的警卫，或是最软弱的囚犯，我对自己的无力充满恨意：未得许可，我不能吃、不能睡，甚至不能去上厕所。”
这就是著名的“斯坦福大学监狱实验”。
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这个实验在科学史上的地位，和弗洛伊德的沙发、斯金纳的箱子、斯坦利·米尔格兰姆的从众实验不分高下，同属奠基之作。在30年后，这项实验还被两次搬上荧幕，在德国导演奥利弗·席斯贝格的电影《死亡实验》和美国导演保罗·舒尔灵的《叛狱风云》中，再现当时实验情景，让人们对于人性有了更深的思考。
如果上过基础心理学课程，你一定不陌生这位教授的名字：菲利普·津巴多，以及他的这个著名理论《路西法效应》。
津巴多说：“世界上有好苹果，也有坏苹果。但世界上绝大多数的恶，并不是少数坏苹果犯下的。相反，而是普通人在特定的环境下做出的极端行径。”
津巴多宁愿不对人做先入为主的判断：“怪罪个人之前，我们首先应该找出什么样的环境有可能激发出他们的恶行。与其说是坏苹果装进了好木桶，为什么不假设是好苹果装进了坏木桶？”
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在这之后没多久，臭名昭著的阿布格莱布监狱虐囚事件曝光。
很快，媒体将它与津巴多联系到了一起。在接受了几次采访之后，一家律师事务所找上了他。这家律所要为被指控虐囚的上士伊凡·弗雷德里克做辩护。上士是美国部队的宪兵，在阿布格莱布监狱1A和1B层值夜班，而这两层，正好是全伊拉克虐囚事件最严重的地方。津巴多并未否认弗雷德里克虐囚的事实，弗雷德里克自己也对此供认不讳。
但他知道，自己想要探究的是促使警卫们折磨、虐待、羞辱囚犯的深层环境原因。按津巴多的说法，弗雷德里克到伊拉克之前，是个地道的爱国青年，“经常去教堂，家门口每天都挂着美国国旗，一听到国歌就热泪盈眶地挺胸起立，信奉民主自由的美国价值观，他参军正是为了捍卫这些价值观。”
弗雷德里克被指控后，津巴多安排了一位军方的临床心理医生给他进行了全面的心理评测。评测指出，从各个方面来看，弗雷德里克都再平常不过了。他有着平均水平的智商和个性，“没有虐待狂或病态倾向。”对津巴多来说，这些结果“有力地说明，军队和检方主控人强加给他的'坏苹果'特质论是没有事实依据的”。
“路西法效应”，再次验证了人在受到氛围、环境的影响而在性格、思维和行为方式上会表现出来不可思议的一面。人性中隐藏的“恶”会在特定情境下被释放出来。
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三十年前的这一观点在如今的社会现象中其实无处不在应验，我个人特别推崇的一本心理学书，法国社会心理学家勒庞的《乌合之众》，其实早在100多年前也已经很深刻地描述过“集体无意识”这一环境现象。
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如今，“路西法效应”已经被广泛应用在管理学中，指人的行为深受角色定位的影响，在特定情景和角色定位下，人会按照角色进行行动。
但是，在企业中，这个理论不是要求我们把员工塑造成一模一样的人，而是：
管理者本人如何看待团队成员，如何给他们定义角色，如何让团队成员更好的彼此联结融合，对整个团队的贡献产出、绩效有着非常大的影响。
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一个好的团队环境，一定是能让每个成员都能发挥和展现他的最大价值，并清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。而团队角色应该表现在个体在群体内的行为、贡献、以及人际互动的倾向性。
当下的VUCA时代，我们面临数字化转型，我们需要各种创新，企业的管理人员在日常工作中，往往会面对很多挑战：
市场环境的快速变化
国家政策、经济政策的不断变化
团队激励与凝聚力
员工的积极主动性
人的共情力、感知力
目标与执行结果的差距
共担责任
管理人员的自省与洞见
我们需要更高效的团队，快速地响应来适应这些变化，去面对这场变革。成功的团队协作不仅可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新，更让每一个团队成员充分认知到自己的价值和潜能，并发挥出来，互相影响。
这就是团队赋能。
这也是起源于50多年前的“贝尔宾团队角色理论”中所表达的，他认为一支成功团队需要具备这样九大角色：
贝尔宾把以上九种角色分成三大类：
1、行动角色
包括完成者CF、执行者IMP和鞭策者SH
2、思维角色
包括专家SP、审议员ME和智多星PL
3、社会角色
包括协调者CO、外交家RI和凝聚者TW
企业成功的关键因素是什么？一个字，还是“人”。
人是企业的基石，业绩是靠人来完成的，目标是靠团队来达成的，愿景是靠大家共同实现的。
所以我们现在需要“赋能型组织”，为了在这个快速变化的环境下更好的激发人，传统的控制型管理已经不能再发挥原有的价值。
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控制型管理还会让你错失很多闪亮的点子：
以前有一个年轻的工程师，他喜欢独处、喜欢在封闭的小隔间中进行个人计算机和科学计算机的设计，他宁愿独处而不是参与多次的团队会议和不停的讨论。这个年轻工程师曾5次向惠普的领导提议都遭到了拒绝，因为领导们认为在孤独封闭的环境中并不能创造出什么成就。
最终，这位年轻的工程师和史蒂夫·乔布斯一起发明了第一台苹果电脑，他叫史蒂夫·沃兹尼亚克。
所以，赋能很重要，认人识人用好人，对于管理者也同样重要。
你要了解你团队中的每个人，同时发挥领导力帮助每个人更有效地一起工作这样可以更快地提升效率、实现目标。管理者需要通过学会适应不同个性类型的独特需求来发现一些未开发的优势，打开更多的机遇大门。
环境是一切善与恶、好与坏的温床，如果我们想要什么，就先孕育一片想要的土壤吧。
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