在“有车型就有市场”的卖方市场驱动下，自主品牌展开了疯狂的新车开发工程，而且产品规划毫无章法，内耗的现象屡见不鲜，等到市场过境之后才发现曾经的种子并未长成参天大树，射兵损将，元气大伤。对于如何布局有效市场，确实有章可循。
中国汽车市场在2005年开始进入了黄金时期，“有车型便有市场”的主导思想影响了自主品牌的发展进程，而且受当时政府政策的积极引导，他们纷纷展开了猛烈的市场攻势，将大量资金投向了新车型的开发，而且为了争取同一细分市场的蛋糕，很多企业甚至不惜用很多大成本的、不理智的方式去抢占生存空间。
第一种方式稍显保守，就是在同一品牌下同一细分市场同时布局多个产品，这也是自主品牌采用的比较普遍的办法。就拿自主品牌竞争激烈的5-8万轿车市场为例，几乎主流企业都会在其旗下局面2个或者2个以上的产品，如奇瑞的E3和艾瑞泽3、比亚迪的F3、L3和G3，长安的逸动与悦翔V7、吉利的海景和远景，价格之间相互重叠，从用户的角度看这些车基本无任何明显的特征区别。
不论是第一种方式还是第二种方式，现在看来成功的寥寥无几。车市进言认为一是现在中国消费者对于自主品牌的感知还是停留在价格层面，哪怕主机厂一厢情愿地把等价的产品塑造成“年轻”和“成熟”、“男性”和“女性”、“家用“和”商务”，到了消费者端依旧不会买账；二是因为汽车市场内部也发生了微妙的变化，自主品牌占据的中低端市场优势空间进一步被碾压，而消费者需求在升级，不跟着消费者的主力需求走，1 1永远小于2；三是自主品牌也不具备过多的能力（特别是财力）去重新打造一个子品牌或者开拓新平台研发新产品，这些运营成本都是不可估量的。但是，这并不意味着自主品牌在同一细分市场中的份额提升完全无捷径可走，一些聪明的企业提供了良好的经验。
1、尝试在同一车型下布局多个版型，把产品线拉长。这个典型案例就是哈弗H6，哈弗H6的上市时间其实并不长，但是经过多次的产品改款，销量长期居于SUV车型首位，这与不断拉长的产品线有直接关联。据汽车之家官网统计，目前哈弗H6旗下在售版型高达68个，其中有升级版、运动版，有汽油版、柴油版，有蓝标版、运动版，经过不同的排列组合，在内部之间形成有效互补，极大地满足了消费者的不同需求，把消费者牢牢拴在哈弗H6的手里。当然，施行此策略的前提是这个车型在市场上已有一定份额。
2、平台化战略，直接性节约开发成本。平台化战略在合资企业运用较为广泛了，比如南大众的“桑塔纳”和北大众的“捷达”、广丰的“雷凌”和一丰的“新卡罗拉”、广本的“锋范”和东本的“哥瑞”，但是合资品牌的平台化运营均隶属于不同的企业和不同的营销体系，品牌溢价达到一定程度，通过人群定位差异和产品形象的包装差异是可以制造1 1大于2的效应的。但平台化运作还有一个聪明的做法，就是通过同平台的不同车身匹配变成不同风格的车型，比如帝豪、帝豪GS、帝豪GL，同平台下便衍生出紧凑型车、紧凑型跨界SUV和A 级轿车，从销量数据来看，市场反应似乎还不错。
3、换代产品同堂销售，制造车型即品牌的晕轮效应。这种方法其实也是平台化战略的演变，只不过将产品的生命周期延长了，而且通过不同换代产品的价格错位往往能收获意想不到的结果。典型案例是北京现代的伊兰特系列，从引进中国的第三代伊兰特车型，到第四代的悦动，再到第五代的朗动，直到今年上市的第六代车型——领动，居然四代同堂，也是醉了！但是我们也会发现每一次新车的上市伴随的是老一代车型降价促销的力度加大，或明降，或暗降，始终要保证每一款车型都能对位于不同的群体区间。这样一来，既能保证销量的长足稳定，又能潜移默化地在消费者意识中建立“车型即品牌”的印象。
总结：自主品牌自身实力本来就很微弱，切忌一股脑在某一块蛋糕投入过多的车型，而要根据实际情况，或扩大产品线，或平台化运营，灵活地改变市场策略，瞄准自己的核心市场做精品、做优品，才能做大、做强。
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