It's not rebels make trouble, but trouble that makes rebels（叛逆者不是混乱的制造者，反倒是混乱成就了叛逆者）。
钱自严管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
我们处在一个快速变化的信息化时代，每天都有大量的新知识产生，各种技术的融合也产生了很多跨界应用，比如现在最先进的癌症免疫疗法就用到了大数据的模型识别与趋势判断技术。
而在商业领域，新的商业模式也层出无穷，很多做硬件的公司被软件公司颠覆，做技术的公司被互联网公司超越。
小米能做出只挣5%利润的硬件产品，为何不挣更高的利润？不是不能，而是故意不为，因为它有更高级的战略打法——用互联网生态来构建用户规模的消费场景来获得更全面的回报，它颠覆了垂直领域制造商“产能规模优势“的传统模式。
技术在赋能的同时，对于守成的个人和组织，也意味着低竞争门槛带来的防御风险。如何应对这一趋势？
跨国公司首席全球财务官，浙江大学客座教授钱自严老师认为：与其被人颠覆，不如做一个自觉自省的叛逆者。
什么是叛逆者，我们又该如何成为叛逆者？
说到叛逆者，我们想到的都是不按常理出牌、不靠谱、不着边际的混乱创造者。
终于，有人为叛逆者正名了，美国犹太人社团领袖美辛格（Ruth Messinger）对叛逆者作了这样的描述：
It's not rebels make trouble, but trouble that makes rebels（叛逆者不是混乱的制造者，反倒是混乱成就了叛逆者）。
可见，叛逆者是管理混乱的创新人才。
那么，所谓的叛逆人才到底具有哪些特质呢？在哈佛上课时，意大利裔的吉诺教授讲的叛逆人才给我留下了深刻的印象，他在自己的著作《Rebel Talents》中阐释了叛逆人才的四个方面：
1
Novelty新奇
叛逆型人才厌恶死气沉沉一成不变的生活。大自然厌恶真空，而创新人才厌恶平淡。
美国剧作家雷蒙·钱德勒说过这样一句趣言：第一次吻是神奇，第二次吻是亲密，第三次吻是例行公事。这句话有点夸张，却十分形象地说出了新奇乃是一种生活底色的实质。
哈佛大学曾做过一个调研，发现一组研发团队的成员，待在一起的时间不宜超过3年，太过平淡的工作氛围，会抑制创新。
一个企业，可以考虑一下以下几种手段来打造创新氛围。
1.改变一下场景
在常规的工作场景中加入一点变化，会有出奇的效果。
我在德国工作时，我们的培训课，只要天气允许，会搬到室外进行，将投影仪改成环保友好的牛皮纸，分组讨论可以分散到树林里展开，这样的培训不仅更有创新点子，对日常工作也是一种调剂。
2.调整一下气氛
现在90后已经成为组织中的创新关键梯队，结合他们的喜好特点作一些调整，会有意想不到的结果。
比如加入游戏元素，罗辑思维所在的公司，他们发明了一种节操币，比如帮同事加班完成一个文案，就可以收到同事发的节操币，这个节操币甚至可以到楼下的星巴克咖啡店去兑换咖啡喝，用这种方式来激发团队合作，比老生常谈的领导发话效果要好得多。2
Curiousity好奇
有心理学家指出了这样一条人生好奇曲线：
一个人在5岁时好奇心达到顶峰，之后就不再增长了。
好奇心是创新的原动力。工作中的职责说明与部门分工会逐渐磨灭一个人的好奇心。一个卓越的领导必须不断激发个人与组织的好奇心，从习以为常的流程中找到突破点。
我们在工作中，一个常见的问题是如何找到创新型人才。一个痛点的问题是传统的测试往往测不出一个人的好奇指数。世界著名的五大猎头公司之一，海思哲有一个面试侧重三角模型。
对于其中的心智探测，可以用下面的NEW MODEL发问。
N：New询问对方的新尝试，比如可以这样发问：请说出过去1年中你生活中的某项全新的尝试。
E：Expert
要求对方以Expert的专业视角来点评行业中的某项新变化，比如，你怎样看待5G技术对课堂教育带来的冲击与影响？
W：What if
用“What if”开脑洞的方法，让受试者提出他的思考答案。比如可以这样提问：如果你不是现在的程序员，你会做什么？
3
Authenticity真实
我以前在学领导力课时，曾学到过一个自我与组织认知的乔·哈里视窗模型：
Johari Window 乔哈里视窗
与盲区相对的，是自己知道而他人不知道的个人特点，面具区。
职场上我们常常为了自我保护而带上面具，面具会阻碍组织成员间的信任培育。对于创新组织，叛逆人才的互撕会很致命。
亚历山大说过这样一句名言：To err is human（是人就是会犯错的）。摘掉面具，暴露一个真实的自己。展示自己的缺点，其实就是在传递一个背靠背的合作信号。
将自己的弱点暴露给同伴，不但不会招来鄙视，反而会给他人一个安全的心理空间，迅速找到彼此补短的方向。特别是创新人才，心气都很高傲，在别人面前自曝弱点，反而可以放下自我，各自找到自己的定位后快速磨合。
有一个团队建设中常用的方法，可以迅速凝聚一个团队——Vulnerability Sharing Ring，即将组员围成一圈而坐，每个人轮流展示自己的问题与弱点。
我在领导力课程中曾用过的问题提示框，大家可以参考一下：我曾经犯过的一个大错
我人生中一个非常糟糕的决策
让我最后悔的一件事
我人生的一大遗憾
我没有很好处理的一段关系
记得有一次分享，一个学员说到了他在一个模特经常出没的时装设计公司，因为不注意个人生活习惯而碰到的囧事：
有一次上司把他喊进办公室说要给他每月多发100元钱的津贴给他买洗发水，让他惭愧得无地自容，自此他改正了不经常洗头的不好习惯。
他这样一开头，马上有人应和自己也有类似的被人敲打的难堪时刻。当每个人打开话题，无保留地展示自身弱点的时候，大家一下子拉近了关系，提升了信任度。4
Perspective视角
用一个全新的视角看问题，是叛逆者的“特异功能”。
所谓叛逆，就是你能以常人不易察觉的视角看到问题的真相和本质。一个只会创新不懂得叛逆的专才，会走入自己的专业死胡同而成为偏执狂，结果是，在自己的世界里越精进，对外界就越会排斥。而一个有反叛思维的创新人才，会时常切换视角，找到新的机会与亮点。
卡尼曼在他的《思考快与慢》一书中讲到了两个思考体系：系统1快思考系统2慢思考
上述的纯专业人才，只会打包自己的专业知识成为快思考的快捷路径，久而久之形成一种路径依赖而无法创新。这个时候，就需要切换到系统2慢思考，对惯常思考进行批判性分析。
具体而言，有两种视角切换的路径值得借鉴。
1.变化节奏
平时工作的节奏越快，越需要有一个慢空间慢时间，来梳理快速运作中沉淀下来的问题与机会。比如，可以以季度工作坊的形式来系统性地梳理工作中的痛点问题。
我在领导组织搞精益财务时，就让大家思考过这样的一个问题：为什么我们的报告越来越多，我们只知道做加法，能否学着做做减法？
我们做的报告，哪些是某个前任的前任的领导因为当时组织架构的需要而要求做的，现在已经不再适用了是否可以去掉？
发出去的报告有没有跟读者交流过，哪些内容可以合并调整，以减少不需要的多余劳动？
诸如此类。2.转换角色
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工作的职责分工在提升效率的同时，也会造成屁股决定脑袋的本位主义。这个时候，转换一下角色，生产部切换到销售员的角色去体验客户的品质要求，销售员切换到生产者的角度去思考工艺的复杂性，这样的互换交流可以大大提升合作效率。
类似的还有，计划与采购的互换，研发与工艺的互换。可以找一个有经验的第三方机构来开一个主题工作坊，以换位思考的视角获得一个“既不是你的方案，也不是我的方案，而是融合之后的第三方案”的解决思路。
当然，一个机制性上更完备的做法就是轮岗。阿里有三年鼓励轮岗的做法，值得每家创新企业思考。轮岗对于个人有新奇的吸引力，对于组织则有角色切换的换位思考带来的合作效率。
叛逆人才也是可以培养打造的。文中阐述的“新奇”“好奇”“真实”与“视角”，都是可以通过上面提到的方法一步步培养打造的。个人的成长如此，组织的进化更是如此。
