01
组织的纵与横
阿里逍遥子曾总结：组织设计，无非是在特定的时间点，解决纵与横、分与合的问题。组织中，天然存在纵、横两个维度，组织设计需要协调好纵与横的关系。“组织”一词来源于“编织”。一根稻草一拽就断，但编织起来，横竖交叉打个结，就能让原来的一根根稻草变得比较结实。组织也是一样，单纯有纵向，组织不够结实，单纯有横向，组织也不够结实，只有纵横交织，组织才变得比较结实。
优秀的组织要同时做到“纵向打穿”与“横向拉通”。纵向打穿，就是纵向职能能贯穿到底，触达最一线单元直至客户，神经末梢扎根于最前线的需求，从而实现彻底通畅的上传下达；横向拉通，就是横向业务单元能够横向统筹各职能，针对客户需求敏捷进行响应和交付，实现完整业务闭环。一个企业如果能同时做到这两点，其效能必将大幅超越普通组织，甚至进入一个更高的维度。
纵与横实际是个哲学命题，就像阴与阳，“一阴一阳谓之道”，阴阳平衡了，组织才能健康持续发展。纵代表着管控，横代表着扩张，如果只有纵，组织就失之于僵化，如果只有横，组织就失之于泛滥，只有二者平衡了，组织才能有序发展。因此，纵向打穿和横向拉通，不是东风压倒西风，也不是西风压倒东风，而是共存和平衡。
这个命题，任正非形象称之为“拧麻花”。他在参观埃及金字塔时，看到一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的，由是大受启发：麻花或者说麻绳，形态上就像两股对立的力量相互作用，相反相成。拧麻花时，一个向左用力，一个向右用力，越拧越紧，形成一种既矛盾对立又相互促进的机制。组织纵横交织拧麻花，就会越拧越紧，成为一个密实的整体，产生越来越高的效能。
拧麻花可以有多种拧法。可以是前后拧，也就是增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，波浪式发展。也可以是左右拧，在组织中建立扩张的部门和制约的部门，你扩张，我制约，你攻城略地，我管理经营。还可以是上下拧，企业高层领导往战略方向上拧，中基层主管和员工往效率和效益上拧。更可以是里外拧，内部追求股东和员工利益，外部满足顾客和合作者利益，维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提，损害哪一方利益都会损害各方面的利益。
拧麻花，是两边往相反的方向运动，当各自达到最佳状态，松开就会产生一种新的力量。任正非说，企业管理的许多机制都要像拧麻花一样，都达到各自的最佳状态，形成新的组合。拧麻花实际上使得组织非常有活力。
这种纵横交错的组织方式，正如华为基本法所说，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的矩阵组织模式。华为早在90年代，就已经走完了矩阵组织阶段，目前已经进化到了更高的组织形态。
但很多中国企业，还没有达到这个阶段，它们或是做到了纵向打穿，或是做到了横向贯通，以为再做到另外一条，不是很难。
02
纵横为何难以兼顾？
然鹅，做到纵横兼顾很难，绝大多数组织只能顾一头。
有的组织，比如职能型组织，能够实现纵向打穿，各个职能都能一插到底；有的组织，比如事业部型组织，能够实现横向拉通，事业部能横向统筹各个职能。但是，碰上“既要又要，还要”的老板，这些组织就做不到了。职能型组织，虽然能纵向打穿，但是横向拉通就碰上了厚厚的部门墙，碰得头破血流；事业部型组织，虽然能横向拉通，但是纵向打穿却被事业部横刀割裂，变得支离破碎；
在笔者咨询的经历中，打不穿、拉不通的情况比比皆是：
某消费电子集团，发现客户需求越来越综合，需要多个产品集成的综合性解决方案，为此成立了AIoT公司牵头来研发这些解决方案。可是各个强大的事业部却不愿意配合，一是认为这些工作像摊派，跟事业部不相干，二是集成到解决方案中，会影响自家产品的定位，丧失研发自主性等。AIoT公司推不动，集团只好让它像一个第三方公司一样，先为各个事业部提供AIoT集成服务，再逐步做深。AIoT公司很委屈，明明应该是集团上级部门，可却活得像个乙方公司，工作还推不动……
某建筑工程公司，采用区域事业部组织模式，各事业部运作非常独立，它们各自开发客户，各自交付，什么都抓在自己手里。总部仅保留一些财务、HR等职能。现在，老板发现有失控的风险，开始指挥不动这些区域，于是决定强化总部，成立市场总部、项目管理总部等业务管理部门，结果发现，这些部门完全无法贯穿，遭遇了事业部这个严重的肠梗阻……
某智能驾驶系统公司，采用的是职能型组织，发现新品研发困难重重，厚重的部门墙导致横向根本无法拉通：在产品需求管理阶段，各部门要么不配合，要么不知道怎么配合，收集的需求支离破碎；在产品开发阶段，项目经理发现很难协调调动各部门，尤其是研发中心之外的部门；在产品上市阶段，市场和研发对接问题百出，研发一股脑地想甩手，市场根本不愿意接……
为什么做不到？
因为一维组织不可能同时兼顾二维。你一个低维度的物种，怎么能具备高维度的优点呢？
事业部和职能型组织都是一维组织。
一维一维，顾名思义，只能顾得上一维，纵向或者横向。它们是两个极端，职能组织是纵向的极端，事业部组织是横向的极端，人们为了解决问题，总是从一个极端走向另外一个极端，在职能与事业部形态间不停变换。
能不能停在中间呢？
能，但是很难。过犹不及，允执其中，孔子曰:“中庸之为德也,其至矣乎!”，所谓中庸，不偏之为中，不易之为庸，组织要做到允执其中，兼顾纵横，是很难的。所以组织总在纵向和横向两种极端中往复，很难停留在中间，因为中间的这种组织形态很难驾驭，它就是二维矩阵组织。
矩阵组织是一种被诅咒的组织，汤姆彼得斯在《追求卓越》一书中，曾经提出，卓越企业都不采用矩阵组织这种复杂的组织，因为卓越企业都强调组织的单纯性，越简单越能卓越，后来的事实证明，这是一种误解。矩阵组织在上世纪80年代遭遇了低潮，2000年网络热潮时期才得以复兴。当前，矩阵结构得到了广泛的采用，技术、人才等方面的巨大提升，使得这种组织架构越来越容易上手。
矩阵组织构建了纵横交通的网络，一个人同时受到上下左右的全方位的作用，因而可以更加致密，其优点不止于此，任正非早在1996 年就认知得非常清楚：
“我们正在试验实施行政管理与业务管理相分离，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。建立多层、多级、多专业的责任中心，通过有限授权，将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手里去。建立开放的多层、多级专业管理平台，确保公司经营活动的迅速展开。每一个平面的责任中心，分工明确，责任清晰。通过多级责任中心的协调配合，建立起开放的管理平台。无论何时何地，任何级别的员工都能及时、直接、快捷地得到支持，使工作流程缩短，支持准确度增加，工作效率大幅度提高。支持是对事，而不是视人的级别决定的，以保证直线经营业务活动能够及时地做出有效的决策，实现各行政系统的工作目标与总体目标。换句话说，直线行政指挥系统，将充分利用多级业务管理平台，以及由秘书管理系统手拉手结成的网状业务信息桥，有效地对经营目标与利益分配进行管理。行政系统管理是纲，业务管理是目，纲举目张。这种管理体系上的创新，将在根本上克服过去管理过程因信息不畅、失真而产生的瓶颈与失效，并且使责任到位、分工明确，有利于对各机构与各员工做出客观公正的评价，形成强有力的制约机制，从而获得管理上的进一步开放，大大提高工作的正确性与成效。”
一维组织要转型为二维组织，是极其困难的，不仅仅是组织架构画成二维这么简单：
升维是系统的转型
以职能组织转向矩阵组织为例，涉及到战略、架构、流程、奖惩机制、人员的方方面面的转型，需要整体跃迁、巨大转变，绝非一蹴而就。拿其中的流程来说，华为费了多大的力气，可能众所周知，不谈其中的精力、金钱投入，单说其中变革的阻力，可能就非一般企业所能克服。这就像一道龙门，跃过去就能鱼化龙，但是极少有鲤鱼能跃过去。
03
怎么搞？
理想的搞法，当然是像华为那样，勇猛变革，大力出奇迹，一步到位建立矩阵组织，但问题是这需要巨大的投入、强悍的领导力以及耐心。你要采取这种搞法，就要问自己：你愿意像任正非那样巨大投入吗？你有任正非那样强悍的领导力吗？你能忍受变革带来的收入下滑吗？你能……
如果回答都是“是”，你也许能采用华为那种搞法，如果不是，你也许需要更加现实的搞法：
如果你是职能型组织，已经实现纵向打穿，现在要横向拉通，你也许想的是这样一条路：
- 先从横向项目开始试点：例如选择重点的研发项目，任命重量级人士担任项目经理，授予极大的权限，由他先去趟开一条路，敲开部门墙。试点重要的是，让大家看到横向拉通的效果，建立对矩阵组织的信心，并总结摸索横向打通的经验；
- 再将横向单元常设化：由于项目都是临时性单元，结束后自然取消，但是，项目在不断地产生，例如研发项目就要经常地立项，那么谁来管理这些临时性项目呢？自然就需要一个常设机构，例如产品线/区域等，它们就成为了常设的横向组织。
- 接着是横向组织的持续发育：从产品线升级为BU，从BU升级为BG……
这条渐进之路，很有可能走不通，为什么？因为每一阶段，都不是自然走通的。例如第一阶段的项目试点，可能依赖的是项目经理个人的能力，他能翻山越岭，爬雪山过草地，不代表其他人也能走得通。“要致富，先修路”，这条路就是流程，特别是端到端的横向业务流程。个人趟的同时，修路得跟上，路政管理机构也得相应建立起来，否则路很容易坏掉。
如果你是事业部组织，已经实现横向拉通，现在要纵向打穿，你也许想的是这样一条路：
- 先从管控职能强制打穿：财务、成本等属于管控性质的职能，有时候也包括HR，一般是强制性垂直管理，可以做到打穿，但这个打穿也有讲究，很多财务以管控条线自居，做不到深入业务、支撑业务，没有BP意识，其打穿是伪打穿，还是容易被业务耍得团团转。因此，打穿需要先摆正位置，融入业务。
- 再从核心业务职能扩展：研产销等核心业务职能，在事业部组织中，很容易化整为零分散到各个事业部中，造成总部对各个事业部的失控，严重违背了拧麻花原则。因此，总部有必要收回、重建这些核心业务职能（除非你是高度分散的多元化），然后再以BP的形式派驻到各个事业部，实施双线管理，并层层下沉，直达一线。
- 接着是打穿持续走向纵深：不断扩大职能范围，不断打穿更深层级……
这条路，看起来比职能型的渐进之路要容易一些，但也很容易失败，尤其是在第二步：核心职能放了再想收，难度加倍，会引起各事业部的巨大反弹，可能只能一个一个职能地来，徐徐图之，绵绵用力，久久为功。
也许有的互联网企业会说，这种搞法太慢了，我们等不了，并且我们经常变阵，并不一定要时刻保持矩阵组织形态。这时，你不妨考虑开篇逍遥子的搞法：动态变阵，纵横转换。逍遥子说：“所有组织设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。我自己的体会，是所有组织设计都是为特定的战略目标服务，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。”你看，时而纵，时而横，虽然不是矩阵，但是也在某一阶段具备了矩阵的特性，只不过副作用也大。
这样的搞法，需要一号位时刻盯住，判断什么时候该横，什么时候该纵，还对团队要求很高，要耐得住折腾，不要折腾来折腾去，把人折腾晕了，把团队折腾散了。互联网组织固然敏捷，可敏捷有敏捷的代价。看你怎么选择了。
以上。
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