本文导读
人力资源规划应该如何着手？
- 误区：为了编而编、战略解码不充分、战略执行不力
- 三条编撰主线：人才供应链、目前工作痛点、未来战略对HR系统需求
孙子兵法曰：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。这句话的精髓是：先胜而后求战。
作为企业，如何才能实现先胜而后战呢？
科学的战略规划是关键。战略听起来很神秘，简单的理解就是：做什么，不做什么，如何实现，就是“想做 可做 能做”的集合。
著名的“杨三角”理论指出：企业成功=战略*组织能力，战略目标确定后，提升组织能力是关键，也是人力资源的落脚点/那么，如何才能提升组织能力呢？
编制人力资源规划，对未来人力资源工作进行系统筹划，是实现组织能力提升，支撑业务发展的目标的关键举措。
人力资源战略规划该如何下手？
今天的推文来源于《培训》杂志融媒体特约作者罗海峰老师，他将从自身经验出发谈谈编撰人力资源战略规划的三条主线。
拒绝跟潮流，
企业为什么需要人力资源战略规划？
“先做正确的事，再正确的做事”。
对于很多公司来说，他们并不思考为什么，而是喜欢“跟潮流”，别人编自己也搞。实际上，对于业务变化频繁的业务，如某些互联网企业或刚刚成立不久的中小企业，没必要编制中长期人力资源规划，只要根据业务目标（一般是一年左右）匹配好相应的人才和人力资源政策，初步搭建起人力系统就可以。
编制人力资源战略规划目的主要几点：
支撑业务战略
根据未来3～5年战略目标，进行统筹规划，做好人才和政策的匹配是编制人力资源战略规划的首要目的，我们要特别注意宏观环境的变化、产业的变化、产品的变化，将这些对人力资源的要求转化为规划的输入。
提升组织能力
组织能力通常包括组织价值观、组织知识、组织规则等要素。通过编制人力资源战略规划，与时俱进，整合和优化企业人力资源体系，提升组织能力也是编制规划考虑的目标。
促进人的发展
随着时代的发展，个体对于工作氛围和职业发展越来越看重，这也是人力资源战略规划编制考虑的因素，主要通过完善职位体系和任职资格体系等来促进人的发展，达到与公司发展同步。
人力资源战略规划编制中，
你踩过哪些坑？
那些年，企业在编制人力资源战略规划中踩过的坑——
为了编而编
有些公司在编制规划时，没有把未来战略和目前痛点作为输入，而是把规划单独孤立，反正说老板说要做，我们就编。最终把人力资源六大模块未来几年工作计划一罗列，看似“行云流水”，冰完成了编制。这样的规划不具战略性，与日常工作计划没有区别，无法支撑战略目标实现，不编也可以。
战略解码不充分
部分公司在编制规划时，战略意识比较强，会认真对战略进行分析，但往往存在解码不充分，只是分析公司未来会进入哪些行业，未来战略目标有哪些，最多识别一下未来人才需求。然后就编制人力资源规划，总体与人力资源系统关联性不强，这样的规划缺乏针对性，效果一般。
战略执行不力
“再完美的战略，没有效执行就是一张废纸”。
有些公司在编制规划时做的很好，花费了大量时间和人力，甚至有的还请了外部咨询公司，最终编制出了一套看似“完美”的人力资源规划，但完成领导审批后，就放进了抽屉，实际执行与规划完全是“二张皮”，这样规划真是浪费。
人力资源战略规划编制的三条主线
在编撰人力资源战略规划时，一定要紧扣三条主线——
第一条主线：人才供应链
丰田生产方式提出精益理念是：“just in time ”，即准时化生产，在必要的时间必要的地点交付必要数量的产品。这点也同样适用人力规划。
人力资源战略规划第一条主线就是：人才供应链。
首先，要分析企业战略，未来三到五年要进入什么行业，研发什么新品，商业模式有哪些变化，基于这些，输出未来三个关键点：关键流程、关键任务和关键岗位，最终形成“人才订单”。
人才订单有二个“生产”路径：一是招聘，二是培养，根据订单制定人才招聘和培养计划，目标是在合适的时间、合适的地点交付合适的人才。特别注意一些新兴领域的人才几乎无法直接招聘，而培养周期也很长，要提前布局。
比如传统汽车厂要转型做新能源汽车，关键人才需求就从发动机领域转变为“三电 互联网”，即电池、电机、电控；如某个企业，在未来规划在海外设立工厂，那么就要增加海外财务、HR、法务、营销、生产管理等相应人才。
第二条主线：目前工作痛点
“没有调查研究，就没有发言权”。
在制定规划前，要对目前人力资源系统问题进行调研：
- 一是，近三年人力资源关键指标分析，如关键岗位离职率、人员储备率、绩效激励指数、人效等，通过分析、对比找出差距，未来重点改进；
- 二是，对近三年组织氛围调查等（如员工敬业度Q12）结果进行分析，找出在企业文化和领导力发展等方面存在的问题，作为规划的一个输入；
- 三是，通过与公司各条线代表进行访谈，了解他们对人力资源的呼声和建议，汇总后进行分析，确定未来重点改善的内容。
通过以上三方面分析，锁定目前工作痛点，作为人力资源战略规划第二条主线，在编制时予以体现。
第三条主线：未来战略对HR系统需求
人力资源规划第三条主线是：未来战略对人力系统的需求，这也是最重要一条主线，主要通过分析确定战略需求，在规划中明确如何优化人力系统，支撑战略目标。
■ 组织架构
组织架构的主要作用是明确作战阵形。
战略一旦明确，下一步就要进行组织规划，不同行业、不同商业模式需要不同的组织架构，如传统制造企业大多采用直线职能制或事业部制，互联网行业很多是网状组织或平台型组织，纯研发类企业往往采用矩阵型组织。
但这只是参考，未来企业组织架构转型的趋势是平台型组织，只要企业具备良好的管理基础、老板有企业家格局、企业文化具有包容开放性，几乎所有企业都可以向平台型组织转型。
因此，根据战略确定未来组织架构是在制定人力规划时重点考虑的问题。
■ 职位体系
职位体系主要作用是明确员工发展赛道。
就像奥运会一样，有不同的竞赛项目，明确赛道对于企业来说会提高培养效率，对于员工来说能明确发展目标。
在编制规划时，要根据未来战略目标，对职位体系进行优化和设计，制造业职位体系一般可分为：管理、技术、营销、专业、操作等序列，对关键且人数较多的岗位可考虑单独设立职位序列，以支撑战略目标的实现。
■ 任职资格体系
任职资格体系主要作用是明确对员工能力要求。
职位体系确定后，根据未来业务战略，规划任职资格体系推进计划，开发一套任职资格标准需要的周期较长，可先对未来关键且人数较多的岗位进行开发。
在开发前先对工作流程梳理优化，明确流程对员工行为要求，然后再结合知识、技能、核心素质等要素开发，让每个员工都明确每个级别的条件和要求，促进员工职业发展。
■ 薪酬体系
薪酬体系主要作用是招聘和留住合适的员工。
首先根据战略分析未来关键岗位、重要岗位和一般岗位，在编制规划时明确未来企业总的薪酬策略，关键岗位一般实施绝对领先薪酬策略，重要岗位可实施相对领先薪酬策略，一般岗位可实施跟随型薪酬策略。
在规划中还要对企业未来全面薪酬做出规划，全面薪酬包括物质薪酬和非物质薪酬，从社会发展趋势看，在物质基本满足情况下，尊重、认可、参与、决策、成就感等这些非物质因素显得更加重要，要特别关注。
■ 绩效管理体系
绩效管理体系主要用于承接战略，激发团队工作积极性和创造性。
首先要梳理绩效管理机制，即价值创造、价值评价和价值分配基本逻辑。然后根据未来战略中业务行业特点，规划各个产业绩效管理工具方法，如互联网行业很多在用OKR，传统企业大多用KPi或MBO；组织绩效大多用BSC和KPI，个人绩效一般用PBC。最后，规划企业未来中长期激励计划。
俗话说：预则立，不预则废。一个科学合理、切实可行的人力资源规划对战略支撑作用是不可或缺的。只要我们明确为什么要编制规划，并在战略解码基础上，集思广益，沿着三条主线结合企业实际进行认真规划，或许就能突破“规划无用论”弊病，使人力资源战略规划真正落地生根，开花结果，提升组织能力，促进人的发展，支撑战略目标实现。
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