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来源：人才管理研究机构Bersin&Associates
人力资源管理三支柱模型2022-11-08 23:31·爱人力资源管理
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱的本质是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义的HR组织架构是按照专业职能进行划分，比如六大模块：招聘、培训、薪酬、绩效、规划、员工关系。
目录：1、什么是 HR 三支柱模型.
2、 HR 三支柱模型的三大部分
3、HR三支柱模型的价值
4、HR三支柱模型的适用条件
5、HR三支柱实操流程建议
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（ HRSSC )：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基批性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色
员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
HR 流程事务处理中：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HRSSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持
HRSSC是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为此， HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（ HRBP )：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的 HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时， HRBP 也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常人力资源管理中有在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家（COE），采用专业和有效地方法更好的决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HRBP 的角色和职责
战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案
HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策
变革推动者：扮演变革的催化剂角色
关系管理者：有效管理员工队伍关系
HRBP 往往贴近业务进行配置，通过指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据 BP ／全职员工服务率和选 BP ；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂度不同， BP 服务率存在差异。
3、人力资源专家（ COE )：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完番 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。
HR COE 的角色和职责
设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续政进其有效性
管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险
技术专家：对 HRBP / HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持
对于全球化/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性。 HRCOE 需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球／全集团统一的战路、政策、流程和方案的指导原则，而地域／业务线 COE 则负责结合地域／业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所的灵活性。
三个关键差异：
1、从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而是往往习惯从 HR 自身职能出发， HR 有什么能力，就给业务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
2、从事务型HR 到策略型HR：HRBP 式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让 可流程化实施的服务职能交给SSC或者外包，让复杂程度高的技术性职能 COE ，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3、从 Function HR 到 Busincss HR : Function HR 也即职能型 HR ，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走， Business HR 即合作型 HR ，强调平等协商，推崇"服务交付“理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。
HR 三支柱模型的价值1、提升 HR 效能：
HRBP ：贴近业务配备 HR 资源，一方面是提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案：另一方面"将指导员配到连队"，为公司核心价值视的传承和政策的落地提供组织保障。
HR COE ：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源攻策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务捉供技术支持；
2、提升 HR 效率：
HR SSC :提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从保作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率；
HR 三支柱模型的适用条件并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个 HRBP ，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：
1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公可或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门：2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下而收归到集团层而来进行统一处理；
3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
HR 三支柱实操流程建议01招聘
COE ：根据企业每年的战路目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计井优化招聘流程；监督招聘过程等；
BP :与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
SSC :根据 BP 送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历井将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
02入职管理流程
COE :制定员工信息管理的标准操作流程；
BP ：组织人才评：传递用人部市批意见：监督员工信总台理流程等；
SSC :协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等
03培训
COE :针对企业培训需求，进择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训误程；
BP :与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务悄况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；
SSC ：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
04绩效管理
COE ：制定和完善集团所有的综效考核流程
HRBP ：根据企业及部门的战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；
SSC ：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。
05薪酬管理
COE ：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；根据企业战路及本年度财务预算，确定年度薪酬计划；
BP ：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况，
SSC ：更新和维护员工蒂资及相应信息；统计考勤，井根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。
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