运用stp理论分析衬衫行业（钛坦白淦南森新经济时代下的商业模式创新）(1)

图片来源：视觉中国

本文节选自超级蜂巢创新学院副院长、北京蜂巢金和投资管理有限公司合伙人淦南森在钛坦白在线课的分享。点击链接，注册成为钛媒体Pro专业版用户，可以免费参与钛坦白在线课，与钛客直接交流，并查看丰富的专业数据和信息：http://www.tmtpost.com/pro

什么是新经济时代？

新经济是和传统经济的三架马车——投资、进出口、消费三大动力相对应的经济模式。其实到现在为止，投资、进出口这块的力量都已经开始受阻，这也是为什么我们认为现在的传统产业需要转型。

现在的“互联网 ”或 “ 互联网”、人工智能、智能制造、新能源、生物医药、基因、现代服务业等新产业、新业态里面有很多新技术的引入，这些新模式就成为了新经济的代表，也是新经济时代的发展新引擎。

知识经济、虚拟经济和网络经济是新经济时代的标志。我们都知道去年是知识经济或叫做知识付费时代来临了，但新经济不仅仅只包括知识经济、虚拟经济和网络经济，真正的新经济时代应该是传统产业和知识经济、虚拟经济和网络经济的全面结合。

这两年很流行的一个词叫做跨界。

对于个人：我们称之为斜杠青年。以前七十年代出生接受传统教育的人，可能学什么接下来这一辈子就做什么。而现在的青年可能既做这个职业又做那个职业，斜杠越多越好。

对于企业：你会发现企业的竞争也挺有意思的。比如过去最厉害的相机是柯达，他的胶片非常好，但在数码这一方面没有做很多的设计，后来索尼数码相机就把柯达的品牌给替代了。 索尼生产了数码相机曾经也是风靡一时，没想到诺基亚手机的相机功能把索尼给替代了。不过到了最后苹果又把诺基亚给替代了，因为苹果手机第一次让人们真正的感受到了移动互联网，这些都是跨界的竞争。

现在来看中国移动电信运营商当时估计怎么也没有想到微信是他的敌人，而我们的银行也没想到阿里巴巴会是他的敌人。还有一个我前段时间听见的说法：收音机里的交通台广告其实是被滴滴打败了，因为司机不听广播听滴滴了。

有的企业一直对主营业务进行收费，那么肯定会有另一个企业跨界进来免费或者是以成本价去销售这个业务。比如360当初一年的杀毒的营收都一个多亿，但后来周鸿祎把这块业务放弃了，然后靠别的业务挣钱，这样的话杀毒行业基本上就死了。像这种企业进入一个行业后基本上就会改变行业的游戏规则，那么这些行为就是跨界。

这些人之所以敢于免费，是因为他们可以通过这些表面的商业现象挖掘客户需求的本质，然后依托自己独特的关键资源能力，把这些交易机制和交易结构进行重新的设计。而且要能够抓住现在快速发展的技术与政策这种外部环境的变化，这样的话你可能就会逆袭成功。

在汽车产业中，美国的福特、通用、日本的丰田这些老牌子过去在全球市场份额中是非常巨大的，正面的和他竞争很难成功，所以你要去创新要去另辟蹊径，比如新经济时代的新能源，这个领域可能就是一个突破，而现在突破这个边界的企业就是特斯拉。

所以商业竞争本身就是无边界的竞争，尤其在如今的新经济时代中。过去传统企业有很强的边界，我们称之为瀑布式生产，而现在的企业更多的是柔性生产，更多的可能是C2B模式，客户变得越来越重要。企业之间的边界越来越模糊，商业模式的变化会越来越多样，卖得东西会越来越不一样。

这个时候如果你要想在这个世界上生存发展，确实需要了解商业模式的本质，打铁还要自身硬，你一定要需要了解你的核心资源是什么？你的关键能力是什么？你能争取到什么样的客户？你能和合作伙伴完成一个什么样的交易结构？你要对商业模式进行不断的去创新，做一些转型和升级。

商业模式创新的四个方面

一个商业模式成功的充分必要条件，就是要找到你的付费用户。我认为所谓“付费用户”是愿意使用你的产品或者服务，而且愿意付费的人群，能否批量的找到他们是重中之重。同样的资源和能力我们可以通过不同的交易结构和交易机制去满足不同的用户需求。

比如一般的健身房都卖健身卡，但杭州有一个健身房是把健身卡免费送给用户，但是用户要交保证金，如果每个月来的次数低于十次就会依次扣钱。这个商业模式就很有意思，表面上是不卖健身卡，实际上大部分健身的人都做不到一个月去十次，这样健身房就把钱挣了，而且也满足了用户的需求。这里的核心是什么？就是用户需求，这个很重要。

核心资源和关键能力是任何一个创业企业都必备的，这也是投资人经常问的：“你的核心竞争力到底在哪里？”我们说商业模式其实没有什么绝对的不能复制，但是复制的商业模式并不一定能做好，原因可能就是你没有他的核心资源和关键能力。表面上能做好，但实际的运行成本和客户体验会差得很多。核心竞争力和关键能力有几个维度：

1、一系列独占的稀缺性资源：独特的稀缺性的资源会包括经营牌照、专利、知识产权、战略不动产、可垄断的生产要素、信任关系以及重要的信息渠道。

2、系统性的能力：这可能是需要时间和经验去积累和完善的，比如很多投资人去投一些传统产业转型升级的时候，他会希望合伙人当中有对这个行业很了解的人员，因为这种人员在行业里面浸泡了很久，对规则、行话、黑话、坑都非常了解。并且标准化的体系，包括一些生产流程、管理体系、 IT系统和用户数据等等这些东西也都是通过时间来积累的。

这样因为你有这样的核心资源和关键能力，竞争优势表现出来你就有很强的议价能力，比方说沃尔玛有全球的信息系统非常强大，所以他对于供应商的议价能力就很强。创投FA领域里面，华兴资本的包凡非常厉害，他能做到创业者、创始人和投资人都听他的，最难合并最难谈的事情和价格都由他去张罗，这也正是因为他在FA行业多年的人脉和资源积累形成了强大的议价能力。

一个合理而且稳定的利益相关者的交易结构才叫商业模式。利益相关者之间的利益诉求不是一锤子买卖，而是持续的、互相的，我们要根据这个利益诉求来建立相应的交易机制。而多个利益相关者合作组成的正向多赢的多边交易结构才能称之为商业模式，简单的来说，就是“1 1 1大于3”。

在商业模式中，我把很多利益相关者拉进来的逻辑是因为我能把蛋糕做大，而不是大家在蛋糕里面怎么去分。从这个维度来讲，一些投资机构会投资有很好交易结构的项目，因为投资人能跟着创业者来挣钱，尽管他投的是大钱，但是占的小股，但这样的交易结构设计也能让他获得很多的投资回报。

利益相关者包括哪些方面呢？

1、内部的利益相关者：员工或者是员工组成的各个业务部门的代表。

2、外部的利益相关者：供应商、外包商、投资人、你的竞争对手以及政府和科研机构等等。

3、内部交易者：一些机构会有分支机构，这些连锁机构与总部可能有各种各样的关系，比如全资、控股、参股关系、合同关系等。但是对用户来讲，无论是控股子公司、分公司还是一个联盟的直营店都是内部机构。对外公司是一致的内部利益相关者，但对内可能就是一个外部的利益相关者。

企业可以借助利益相关者的角色变化来创新商业模式，这是最简单的一个方式。海淀金融街有金融客咖啡，一共是200个股东，每人交了50万，而这些股东原来就是他的客户，交的50万都变成咖啡券了。这样通过把客户变成股东来锁定客户。

企业可以将内部的利益相关者去外部化来创新商业模式。例如钛坦白的这次分享会其实就是一个外包，它建立这么一个平台邀请一些愿意分享的老师来分享就是把人力外包。现在也有很多做活动的公司会把会务外包。

企业可以通过外部利益相关者内部化来创新商业模式。比方说并购，我们看到有一些很好的跨国公司为了完善产品和服务体系会花钱去并购。我以前在IBM的Bluemix是一个Paas平台， IBM还收购了一个laas平台——SoftLayer。因为IBM认为云是一个重要的战略，所以他会花钱收购其他公司来把他的云的产品和服务的生态变得更完善。外部利益相关者其实有交易成本的，比如说交易风险、议价能力、现金流影响，而通过和内部相关者管理层内部监督、沟通等等成本的互换就可以降低经营风险，提升经济效益。

对于单个的企业来说，引入利益相关者可以补充重要资源和能力上的不足，能快速的去缩小距离目标的差距。对于一个想打造生态系统的公司而言，你引入更多的利益相关者，它们会带来不同的资源和能力。平台里面利益相关者越多，你的交换效率就越高，然后生态的发展速度和竞争力量就会越强。

某一个领域的主导企业其实是可以主动调整生态系统的架构和分工的，比方说阿里巴巴在电商领域有很强大的主导权，他可以来调整整个生态系统的架构，而有了越来越多的话语权之后这个系统架构就已经发生了变化，他对于这个生态系统也就有更大的竞争力。

那么设计利益相关者的交易结构一定要记住：

1、不要设零和博奕，而要努力的去创造正合博奕。要一起把蛋糕做大，大家是分增量而不是大家去你争我夺去分存量，这个是非常重要的。

2、在这个系统构建方式上除了控股，我们还可以运用利益价值分享去吸引资源能力。比如罗辑思维，他其实就是提供一个平台吸引了很多优秀的知识工作者在上面去分享，他也能获得收益。

所谓外部环境的变化包括宏观的环境、技术的变化改变、产业市场的环境或者是政策法规。比如生物技术基因测序、移动互联网、大数据这些技术的变化，以及对于房地产出的“限购”政策法规。这些因素的改变都对前面讲的三个方面都引起重大的变化。

比方说用户需求可能就会发生改变，原来的核心资源和关键能力可能现在就不灵了，利益相关者的利益诉求和交易结构力的权重也可能会发生改变，这些东西都可能会让你的商业模式要重新设计。

尤其是经济发展和技术创新可能会带来新的需求和交易机制的变化，这里面可能会有很多的挑战，但往往会有更大的机会。比如今日头条中，每个人都能看到自己独特的新闻推荐，他有强大的大数据、人工智能和云计算技术，正是这些技术的支撑才有个性化的精准推荐。当时腾讯的投资人彭志坚问滴滴出行的程唯说他的核心竞争力是什么，程伟就说两个字——算法。算法是滴滴出行的核心，算靠的是大数据、云计算、移动互联网。

而ofo、摩拜这些新兴公司其实也是移动互联网技术发展到了一个时间节点上出现的结果，而且一线城市的环境污染确实也需要通过一些别的方法去改变。那么共享单车的出现确实会使得很多人减少私家车的使用，我想这也是很多地方政府愿意支持共享单车的原因。

除了外在的变化，一些大型的成功企业也面临着未来的很多变化，但是大企业尤其是可能因为垄断的成功，内部的创新就会变得比较困难。现在有很多企业会在内部出现各种创新的机制，前段时间看了《腾讯传》，为什么腾讯能不断的出一些优秀的产品？其实他内部有一个赛马机制，或者可以说这些产品的创新是来源于他内部的创新机制，这是从下而上的创新。所以说企业如果没有一个很好的创新机制，那么就不能根据外部环境的变化去修正和重构商业模式。

以上说的这四个方面，其实每一个方面都可以被当做创新的起点，比方说用户需求，你可以发现一个没被人发现的需求。然后用一些闲置的资源能力和新技术把这种协同变得更加有效。当然也可以通过这四个方面去评价一个商业模式的创新：第一看他的用户需求是一个窄众的用户需求还是很广泛的有价值的用户需求；第二看他是否有可以自己做出比别人更好的核心资源和关键能力；第三要有一些很好的利益相关者的交易机制，因为现在不是一个单打独斗的一个时代，有钱一起赚，好处一起拿，这样才行；最后一个就是最好不要受到潜在外界环境大幅的冲击，所以这个商业模式设计不能是临时的一个简单的商业行为，也不能是昙花一现。

商业模式的七个元素

商业活动中每一次价值交换都发生在两个经济人之间，经济人可以是自然人也可以是法人。两个利益相关者之间的价值交换可能会以某种载体的形式，按某种交付方式和一定的交付进度来完成交换。商业模式的七个元素包括：

还有一个说法，如果你把着眼点放在利益相关者，因为不同的利益相关者背后可能有不同的资源，那么你的价值交换主体也不一样。这样从整个商业模式来讲，你可能是在做一个开源的事情，这个情况下可能是一个市场空间的更多的拓展和利润空间的拓展。

那么不同的价值载体用不同的交换方式，可能更多是为了提高整个的交换效率，降低一些成本。而提升感知价值或改变交易结构通常是为了获得一个很好的对价，将一些本来两者之间没法交易的东西变得可以交易。

不同类型企业的创新策略

这样的企业资源和能力很有限，核心就是创业团队个人的资源和本身能力是不是延伸。对投资人来讲可能早期投资更多的是投核心团队，这样的商业模式可能就更强调精准定位。企业要精益创业，做MVP产品，更多的时候要做一个狭小的市场。

原来陈一舟曾分享说，原来投资人经常问创业者：“如果腾讯做了怎么办？”现在可能不需要这样了，但是现在的创业公司可能也要去做一些苦哈哈的事情，需要去找到那些被大公司忽视的用户需求或者是价值点。你可以通过先成为跟随者，不断的对这个行业进行了解，去打造自己的核心能力，然后再寻找时机实现弯道超车。比方说傅盛原来是做的猎豹清理大师，属于手机上的垃圾清理软件，先做海外市场，后来就弯道超车，这是作为创业型企业的一个创新策略。

这样的企业可能年利润在一千万左右，净利润也不高，有资源也有能力。他总觉得向上发展不容易，风险也很大，过的也还不错，这样就没有很强的创新的动力。这样的企业商业模式创新更多的是要能力导向，就是说要通过一些微创新将过去的资源在某一方向积累帮助某一个领域的能力再提高，帮你的资源和能力进行很好的梳理，这样的话不仅会发现新的市场机会，还可以向价值链高端进行转移，同时获得积累和提升。

这些成熟企业在行业和区域已经获得了寡头地位，有垄断的优势。更多的就需要去寻找容量较大的新市场机会，需要去和资本运作。比方说现在的腾讯已经在他的领域有很大的优势，所以他要去收购一些企业。资本运作和持续创新结合。而且在开拓新的市场时甚至要把旧的商业模式尽快放弃。比如腾讯在做微信的时候，QQ就是有冲突的，但是他依然要做新的，做一些放弃，这是这些成熟企业必须面临的问题。

这两年也看到了很多的企业尤其是传统企业出现危机，很多企业跨界的竞争都不知道对手是怎么回事，自己就死了。这些危机企业往往是因为产业和商业模式被人颠覆了，所以他急剧的衰败。这种情况的商业模式创新首先是一定要获得重新生存，商业模式要重新打造，资本还要运作，可能要把一些资产尤其是一些瘦狗性的资产剥离出去，同时现金流要很好的调整，你要找到真正你新的核心业务到底是什么。

过去多元化的集团企业可能更多的是管控型的模式，现在这样的企业建议要以投资交易型的模式发展。原来是集团总部管控，管得很细，现在可能更多的是以投资决策。所以我们在控制下属机构要用市场的交易机制来激励他，通过投资回报率来判断这块业务是该进还是该退，然后集中长期的资源和能力来建设一些重要业务。

马云办了一个湖畔大学，开篇就说他们这个大学专门研究失败。实际上你会发现一些优秀的创始人有极其强烈的危机感。华为任正非总是说：“我们离死亡可能只有一步之遥。”

既然那些伟大的创始人都有这么强烈的危机感，那么我们作为创业企业也要有危机感。商业模式的创新，一定不能等到危险都到临头了才想起来。而是应该始终都要有这种创新的意识、和想法。我们要时刻的保持危机感，要不断的去创新。

钛坦白群友互动

1、感谢您的分享。那对于之前已经发现壮大的大公司的创新，类似于联想分成得众多事业部，和类似于海尔的打造平台塑造创业细胞，您觉得那种模式更有利于传统大型企业内的创新？

淦南森：这些大公司的创新，无论是说联想的分成的众多事业部还是海尔的打造平台创业细胞，尤其后者，我认为他还是在摸索和探索当中，但是我倒觉得这个方向可能更对，这个可能更多的是来激发众多的小型创业者。因为我们现在新一代的移动互联网的技术是鼓励或者支持这样的小团队来创新。因为我们的协同效率比以前要提高了，当然这个还需要去验证。

2、请问商业模式本质上要有依靠，也就是门槛。所以有技术创新型创业和商业模式创新型创业，前者的门槛是技术，后者的门槛是速度和资金。那么，我们是不是可以理解，所谓商业模式创新实际上就是价值变现的方法和能力的创新呢？而商业模式创新最重要的一环是不是在销售或者营销上？

淦南森：销售或者营销当然很重要，但其实我刚才讲的四个方面——用户需求、核心资源和关键能力、交易结构设计、对外部环境变化你怎么去应对，都可以作为创新的基础。当然你把商业模式的创新归结于变现能力的创新，是其中一种方法。很多人把商业模式就等同为盈利模式，你要是从这个维度上来讲是对的，但是其实商业模式还真的不仅仅是盈利模式。

3、所有的商业最终都需要落地，对小企业或者资源不多的团队来说，有哪些比较能操作的技巧吗？

淦南森：对于这些初创企业尤其是成长企业来讲其实是有几个逻辑的：第一种逻辑是说，你先看看你能发现市场上有哪一类或者是哪一群用户的需求没有被满足，我们可以找一个先细分的市场，然后你再反过来看你有没有相应的资源和能力，或者说你能不能集合相应的资源和能力，再提供一个解决方案；第二种逻辑是说，根据你的资源和能力，你说你有什么然后你去找，我一个解决方案我看能解决什么样的客户需求。

但是往往我们更觉得是第一个逻辑是比较有价值的，就是说你首先要去找到用户需求，然后根据用户需求你再提供一个解决方案，当然这个解决方案我们用精益创业的方式，作为MVP产品去小步快跑，你要去做用户验证、渠道验证和产品验证，这么一个过程才更容易的去做。

4、看到您有投资经历，请教一下，对于投资技术创新类项目，除了关注技术创新塑造的门槛及价值外，您还关注哪一环节多一些？

淦南森：对于技术类的企业除了关注技术之外，我们可能更多的会关注他的商业化能力，他的核心团队里面有没有这种比较强的商业化能力的团队，或者有没有在这个行业的人，也就是核心关注商业化能力。

5、一个好的商业模式应该是离不开市场的过去、现在和未来，因为随着业务的发展，很多确定因素会变成不确定因素，那么请问淦总，好的商业模式的设计要考虑的确定因素多呢还是不确定因素要多点呢？

淦南森：我觉得对于你说的很对。一个商业模式的发展他会有很多确定性因素和不确定性因素，那么你在商业模式的设计过程中，什么东西是确定的？什么东西又是不确定的呢？我觉得可能是说，你的核心资源和关键能力在一定的时间段应该是确定的，面对的这个用户需求在一定的时间段又是确定的。当然随着时间的变化，这些东西也会变得不确定，我觉得跟着不确定更多的是什么呢？就是你能不能根据用户的需求的变化，不断地去结合自己的资源能力去反馈到用户的变化的解决方案的这种能力。尤其是对不同的行业、不同的领域，在一定的时间段，一定是有一些规律可循，这些东西是不变的，要慢慢的去摸索。

6、经常看到很多团队依靠微信短时间内积累了很多的用户。可是由于你懂的原因直接被封了。现在对很多人来说 BATJ 甚至更多的巨头根本是迈不过去的，怎样才能在这样的环境下生存下去呢？

淦南森：任何事物都是两面的对吧，你可以看到BAT、京东这些企业有强大的优势，有很大的能量，但是大的企业有创新者的窘境，他们也有很多他们自己的问题。那对于初创企业来讲我们不能迎着头干，我们应该避开他，在他看不到的地方自己做。有一点是毫无明确的，你要去满足你够得着的客户未被满足的需求然后你去创造价值，尤其在开始的时候一定要找到你的登陆市场，而在这个登陆市场你一定要去主导地位，这是初创企业开始最重要的一个逻辑。

7、请问淦总，目前您对互联网电视/OTT视频的商业模式如何理解？现在办理手机送宽带，办宽带送电视，尤其是运营商的“不限量”套餐的推出，而且不限量价格越来越低，那么运营商的商业模式转型前景如何？很想听到您的分析。

淦南森：我可以说一下我个人的想法：第一，可能是因为现在这个时代是个用户时代，他通过这样一个方式，他去夺用户，争取用户；第二，获得的用户理论上来讲，只要你的服务足够的好，他的客户生命周期是比较长的。所以说他是这个维度来做，也可能是一种方式。仅供参考，因为这块确实没有去研究。

8、关于商业模式交叉补贴这种牵扯到多个企业的例子有什么好的联系吗？

淦南森：商业模式本质上是一个交易结构，今天我们讲到利益相关者的交易结构，利益相关者的交易结构确实得具体问题具体分析，因为这里面一定会根据利益相关者和你自己的核心资源和能力去相关。说白了做一个交易结构其实你要设计一个利益相关者的一个正向的或者是共赢的交易结构才合理，具体的交易结构需要根据你所在的领域，根据你的场景，根据你的利益相关者他所拥有的资源和能力，以及你自己的资源和能力来设计。

这里面会有几个要素：第一种逻辑，如果说你有很好的核心资源和关键能力，你在这个行业领域的号召力很强，那么你就可能找到背后有很多资源和能力的利益相关者；第二种逻辑，尽管你不是很强，但是你在开始的时候，你可能设计一个很好的交易结构，这样的话你也能够吸引很好的利益相关者进来。

比方说何军，他有很多的合伙人，他的商业模式有两种，其中一种是你作为何总的合伙人，如果说业务也是你的，人也是你的，你就借我一个牌子，我可能就拿10%或者是20%，你就拿80%。这样的话通过这样的一个交易结构的设计，他把他自己的资源和品牌最大的价值化。这也是一种商业模式，这种商业模式他吸引到了优秀的合伙人进来了。

我再比如说一个最先进的例子，以前没有ofo和摩拜的时候，像我已经很多年不骑自行车了，那些老的自行车厂这个产品他也卖不出去了。但是因为有了ofo，因为有了摩拜，因为有了共享单车，产品是老了，模式不一样了，交易模式不一样了，他卖的方式也不一样了。通过这种方式你会发现，自行车厂全都生产能力大为提高，自行车厂自行车全卖出去了，这就是新的交易结构，不同的交易结构把老的产品焕发了新的活力。

还有一个产品叫回家吃饭，回家吃饭他就是你身边小区身边的一些中年的妇女或者是家庭主妇，她们有闲余时间。在过去的商业模式，她们做的饭和菜是不可能卖出去的，而现在通过回家吃饭的这个app把交易结构重新设计了一下，以前不可能成为商品的服务又满足了客户原有未能满足的需求，这都是一个新的交易结构的设计。

对于一个好的商业模式：第一，原来的固定成本很高，以后变动成本变得很高，固定成本不断的会降低；第二，利益相关者的角色会变得越来越多元化。过去传统的商业模式，客户就是客户，设计人员就是设计人员，现在客户可能不仅仅是客户，可能还会成为你的设计人员、客服、质量检查人。比方说小米，这就是一个很典型的例子，他的发烧友不仅仅是客户，同时还参与设计，这你就会发现不一样了。

9、请问创新是不是没有固定模式，只能靠灵感呢？

淦南森： 灵感在创新的时候当然很重要。但是第一，他不是白来的，可能是能量积累到一定程度的一个突然的爆发。第二、商业模式的设计也好，很多东西的设计也好，是需要方法和工具的，尽管创新没有固定模式，但是你要有效的创新，要快速的创新，你要做有价值的创新或者你创新的效率很高，那么掌握一些方法论是非常有帮助的。

10、商业模式与趋势的关系

群友A：之前看到稻盛和夫得关于商业模式创新的书，发现现在很多成功或者失败的模式在很多年前就出现过，所以，商业模式能否成功，关键不是在于他的新颖与否，更多的看是否符合目前的市场环境和有没有实现这种商业模式所需要的土壤。所以，商业模式是种子的话，趋势是土壤，需求是养分。

群友B：特别认同。不只是商业模式，技术也是吧。神经网络几十年前就有，一直没有取得很好的研究成果，但是却是在大数据时代获得了应用的土壤，长出层出不穷的应用。

11、商业模式与盈利模式是否对等？

群友A：健身房那个例子，其实就是基于用户行为研究，个人对健身坚持不下来是大概率，所以改服务协议为对赌协议。

群友B：这种对赌协议盈利模式，有点像保险吧。勤奋人是少数的，大多数人比较懒的，均摊了的风险，然后就盈利了。

群友C：商业模式，本身就是发现需求，挖掘价值，从而寻找变现和盈利的可能。虽然淦总说，商业模式与盈利模式对等是不正确的，但是一切商业模式的最终目的就是追求盈利。

群友D：公司利益和用户利益是平等的顾客利益很高。但公司不盈利的话，那就成公益了，成了打酱油的炮灰，公司撑不了多久的。

群友E：模式说白了就是让客户赚到实惠 让所有参与的公司赚到利润。

群友C：比如360，正常的盈利模式是卖杀毒软件，而360选择是免费服务，他的商业模式是通过别的方式产生收益，也就是所说的的互联网模式。

12、组成商业模式的要素

群友A：商业模式是一个系统，由非常多要素——资金、原材料、员工、品牌、知识产权、企业所处的环境，等等，以及要素之间的关系——生产方式、运营方式、销售方式、内部架构、合作伙伴网络，等等构成。随着其中的某些要素或者关系发生变化，比如企业所处的政治、经济、文化环境发生变化，商业模式就会发生变化，这时候就需要企业调整另外的一些要素或者关系，使得商业模式保持正常、高效。

群友B：上面没有提到的，还有一个因素是人的因素，其实，搞任何新的商业模式转变，都离不开人的观念的变化。这就是大企业如华为和联想碰到的问题，他们根本改变不了。

群友C：企业可以根据环境的变化进行微调整。在环境巨变时进行重构。

群友D：嗯，这个理解说法我比较认同的。就像上期的一个大咖分享，我问了一个问题时，他说只要方向对了，能给顾客创造价值，盈利到时会自然而然的。

群友E：何为模式对了？模式是为了目标创建的，没有实现目标的模式都是有问题的。比如公益也需要设计模式。

13、构建生态如同编织蜘蛛网

群友A：生态是什么？生态的作用？什么行业/公司适合做生态？

群友B：产业链条上的并购，说是完成上下游整合比较贴切。生态的意义，就是把用户仅仅的引入自己的产品圈上，如同蜘蛛网。蜘蛛网的组成就是各个结点就是硬件产品，而结点的连线，就是相互之间倒流的管道。

群友C：共生共存，资源与优势互补，形成更大的战斗力，就是1 1＞2 1 1 1＞3才算生态。

群友D：这是表相，小米核心是粉丝经济。

群友E：粉丝，其实是个很传统的概念，每个品牌都有粉丝，但如何做好品牌和产品的延展，才是做生态要考虑的。

群友F：小米的蜘蛛网节点也会为小米带来食物，而小米这个蜘蛛的织网能力，会给节点输送必须的养分，而微信功能的寄生生态则不具备这种能力。

群友B：小米实现生态的根本，首先是品牌定位没有变化，一直是围绕的网络化硬件来做，最后产品间实现数据共享，形成每个用户的专属数据库。每个产品，都在诠释小米的品牌。如果小米突然做矿泉水，不能说他没有消费者，但矿泉水如何诠释他的品牌含义呢？（本文独家首发钛媒体，根据超级蜂巢创新学院副院长、北京蜂巢金和投资管理有限公司合伙人淦南森在钛坦白上的分享整理）

【钛客介绍：淦南森是超级蜂巢创新学院副院长，北京蜂巢金和投资管理有限公司合伙人，中央财经大学金融学硕士， 有着超过二十年金融投资经验。同时他也是中国互联网金融联盟常务理事、美国领导管理发展中心LMI认证教练。他曾任IBM大中华区GEP（全球创业企业扶持计划）项目负责人，与团队一起，扶持了包括九一金融、钱方支付、盒子支付、云测、心医国际、图灵机器人等近300家企业】

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运用stp理论分析衬衫行业（钛坦白淦南森新经济时代下的商业模式创新）(2)

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