关于阿里巴巴的专家序列
没有专业就不能生存，日本有一个著名的经济学家和管理学家叫大前研一，他写过一本书在日本非常流行，叫《专业主义》。他认为日本的生存和发展都建立在每个人、每个岗位和每个公司专业主义的基础上。在公司里面，一个员工如果做前台、做客服或者做财务工作已经做了三年、五年乃至于十年了，他的激情从哪里来？
他是否还能够坚持在一个岗位上做得越来越好？我们常说教会徒弟饿死师傅，优秀员工的的专业技能和特殊能力，如何在公司内部传承下来？在非常多的企业里，管理者都是从专业岗位，从业务岗位提拔上来的，但是专家真的适合做管理吗？管理者和专家之间到底有没有本质的区别？
2000年年底，关明生来到了阿里巴巴做第一任COO，带来了这套科学的管理体系。这套管理体系建立在一个严谨的有多个级别的岗位阶级模型下，每一个员工来到公司以后都有自己的一个级别。招聘的时候他是什么岗位，对应什么样的工资，他自己很清楚，他做到下一个级别，需要做到什么程度，可以拿多少钱都很清楚。
阿里巴巴的每一个员工都有自己的PM序列，从P1最基础的兼职员工一直到P10院士级的公司员工，每一个人每天做什么，相应的能力要求和激励政策，都非常地明确。这就比较好地解决一些问题：一个员工在同一个岗位工作多年无法升职或者无法加薪，自己也感觉不到成长。
在阿里巴巴一个员工可能打电话打了十年还一直在这个岗位，他的工资、奖金和期权都很多，他也许不用带任何一个人员，因为他自己独立作战能力非常强，这也不是不可以的。
阿里巴巴每一个员工每年都有机会升职加薪，而这个升职加薪不一定是想做管理，不是一定要作为经理主管才可以，而是我自己在我的岗位上，今年从P1的电话销售人员变成了P8的销售人员，工资从五千元一个月涨到了五万元一个月也是可以的，很多人在阿里巴巴的现有体系里面越做越好，只在一个专业岗位就能越做越好。
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