上篇小短文（为什么日本的员工看上去都负责？）发布后，有朋友发来感慨，与其公司的情节及其相似，简直就在给他们公司拍电影，越来越感到无理由的重要性，尤其是中层管理干部的无理由，承接高层战略与基层实施的接口，高层的战略没有理解吃透，传递到下面，却把责任推给了基层，基层失望，无奈，此处不留爷，自有留爷处的情绪逐步显露，就离拜拜不远了。
那么如何塑造"无理由"的行为模式呢？是天生吗？还是后天可以塑造？看看乔布斯20年多年前发布会时紧张青涩的脸，再看看iphone发布会时自然谈判老子天下第一的领导力风范，你会明白这是可以塑造的，但是绝不是领导者振臂一呼呼出个口号或找个"张安之"讲个打鸡血的课团队就可以脱壳蜕变成雄鹰，塑造无理由的行为模式要做为一个方针部署，要做一个系统工程，高层首当其冲要有"对这个系统工程的本身的无理由的行为模式。”
首先要解读定义清晰什么是无理由的行为模式，定义和描绘出基本模型，能够为无理由画像，我们姑且把无理由定义为执行力，无理由是不是执行力？我们公司的员工让做什么什么就做什么，不缺执行力，那么执行的结果符不符合要求呢？按要求做了，就是差那么一点点，而这一点点很难用要求和命令表达清晰，因为是变化的，未知的，不可预测的。
所以无理由并不是指单纯的无条件的执行本身，执行力背后的思考习惯会制约执行的实际结果，尤其是表现惊艳的那一点点与众不同，这个思考习惯就是无理由背后真正价值所在。我们可以命名为从responsibility(尽责)到accountability(当责)的转变。
尽责就是完成职责规定内的所有任务和目标，当责就是首先对结果负责，进而思考完成这个结果所需的资源，条件，要克服的障碍，要获得的支持，以确保任务目的和结果的实现，并展开一系列的主动性的(跨部门)沟通。respondsibility和accountability的差异在于，前者仅去执行，执行的结果和责任是上级或指派者的，两手一摊，你让我做的，我说能力不行，你非要让我，没办法，不怪我，是你指示不清，表达不全。在职责和执行之间有一个gap(阶梯)，这个gap需要填充起来，这个gap包括的mindset（心态）意识和ability能力，首先是意识，意识不到能力也无法提升，能力是在不断思考和实践，并看到成果中相辅相成，相生盘旋提升的。
在丰田这样成熟的公司，他们采用tbp的套路和ojd的步骤来实现，不具备条件的公司需要根据自己公司的实际情况来设计，可以照搬丰田的转变过程。
80年代前以大野为核心的从上到下的top-down的执行变革模式，80年代后，随着日本新新人类一族的诞生和公司强有力的创业者一代的逐步退出，公司有了足够的盈利（有条件做额外的长期投资)，公司的基本流程和体系趋于成熟化。
在这种条件下，丰田的执行力模式逐步转化自主研模式，放大了tbp的作用，在业务中逐步建立和转变员工的mindset，甚至把员工mindset作为公司长期发展最重要的事情，所以丰田讲制造即育人，当今的丰田，精益中的大多数工具都已经转化为mindset转变的服务职能，(丰田的系统已经成型，管理层已经是丰田方式坚定奉行者，所以丰田的方式会始终不变而前行，唯一的危机在于继承者的逆流和倒退，所以必须有手段引导他们的mindset和ability达到管理层同一的状态),但对除丰田以外的公司需要评价本公司的管理干部的mindset，对其分类，定义和描红，继而展开干预，培训和提升的方针布署活动。这个布署本身必是高层的无理由工作的mindset的转变。
我们必须认为这项转变艰难的，系统的，有策略的，但是坚信是可能的，(转变一个国家的人很难，但是转变一个公司100个中层干部还是很有可能的)。任何意识转变的都是从否定，挑战，尝试，理解，接受，认同，转变，见证，奉行的步骤，不是上个课就可以转变，不是一下子就可以转变，不是做个宣传就可以转变，不是领导要求就可以转变。
正如从封建社会跳到共产主义社会一样，这是不可跨越的，正如佛格森所说，我们每个人都守着一扇从内到外开启的门。所以意识转变必须经历必要的阶段，并由自己完成，我们来利用和科学手段进行干预，加快这个过程，实质等于对其进行培养，扩展其个人思维和管理的视野，使其完成自我突破。
我们可以把无理由分为三个进阶阶段来完成，一阶段是主动性，为结果负责，二阶段是思考力，是视野眼光的拓展的实践，三阶段是系统性，落地方案(有条件做无理由，与管理运作体系有关，没有前两个阶段，运作体系就是白纸一张，空中楼阁，看上去有道理，执行起来是鸡肋。
三个进阶阶段的干预和培育的方式可以如下布署安排：
一、阶段从舒适区拉入挑战区的强行干预阶段(西点训练营)
训练为结果负责，主动性和协作性。我们没有时间等，必须加快这个过程。
二、阶段ojd模式，通过指派任务去完成来个别训练，ojd四个阶段的训练如下：
1，指派有挑战的任务(让其学会接受挑战)
2，让其对结果和过程思考(给予其独立思考的空间)
3，给予必要的指导(引导和开阔视野)，
4，让其见证实力的效果(引导看见成绩，相信转变后的作为，维持新的意识)。
三、阶段建立意识落地系统
通过明确目标，学会控制手段，识别问题，团队协作，构筑支持体系来扩大到整个管理作为上，可以借助tier accountability的方法来实现，从而将两阶段转变的结果兑现为实际的管理效用和经营成果。
最后说说丰田的accountability, 丰田为此定义出10条改善魂(第一条是不要找借口)视为普遍性和终极性和隐形的无理由的行为模式，是只可意会不可言传的宝典，西方人把其翻译为改善作战10条军规，是把丰田的视为的"魂"显性化的处理结果，我觉得翻译不准确，没有把丰田所以理解的无理由展现出来，没有信达雅，还是用"魂"比较好......
