1 什么是8D？
8D概念 :是一个用于探索原因、解决问题的系统化方法论.是由8个步骤组成的问题解决方法论,这些步骤用来客观地明确、定义和解决问题并防止相类似的问题再次发生。
2 8D的目的
1、统一方法和思路，明确8D报告各步骤之要求。
2、推动持续改进，一次性把事情做好，提升产品质量。
3 8D的步骤
D1、问题描述
D2、成立团队
D3、原因分析
D4、应急措施
D5、长期措施
D6、执行效果
D7、预防措施
D8、庆贺你的团队,固化共享。
4 为什么要用8D
为什么用8D？因为我们很多报告中存在着这样、那样的问题。
1、对问题现状描述不清。
2、问题分析不透彻，根本原因分析不清。
3、改善计划不SMRT化，难以执行落地。
4、改善效果没有充分验证，效果难以保证。
5 什么是SMART原则？
Specific:可介定的
Measurable:可测量的
Attainable:可达到的
Relevant:相关的
TIME-BASED:时间要求
6 D1：问题描述
1、使用客户理解的术语(量化语言)。
2、描述引起问题的状态变化。
3、用量化的术语来表示状态。
4、关键要点:
1）、通过“什么地方－什么时间－出现什么问 题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。（描述问题时，应包括问题的严重程度。）
2）、语言要清晰，明了，不能出现可能，或许等字眼。
案例一：
不良描述：我司在来料检验中发现试产的按钮和档片存在不良点，且不良比率较高。
注：未注明机型，不良现象，不良比率占多少，导致结果怎样？
不良描述：分容测试站不稳定。
注:需将问题清楚描述在什么地方,什么时间,什么岗位,发生什么问题?导致结果怎样？
案例二：
叙述法举例：2006年8月2日凌晨，中国移动八期扩容项目深圳局点XX产品XX版本割接失败，造成XXX损失。
或者采用以下方式：
时间：2006-08-02
地点：XX局
产品：XX产品/XX版本
发现人：XX局维护人员
现象：割接完成之后，现场发现WAP1X的业务不通
结果影响：导致局方非常不满，造成XXX损失。
7 D2：成立团队
1、选择并记录内部/外部成员。
2、选择小组的指导者(可以帮助小组移走障碍的管理成员)。
3、选择小组长(直接指挥并对小组负责的成员)。
4、关键要点:
1）、采取团队处理模式→将具有专业知识的人员组成小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
2）、成员资格，具备工艺、产品的知识；目标、分工 、程序 、小组建设。
3）、在填写8D报告时，除了填写小组成员的姓名外，还需要填写小组成员的职位。
8 D3：原因分析
1、方法：
5w、QC新旧七大手法、头脑风暴、FMEA、。。。。。。
2、关键要点：
1）、要将原因分析过程和最终结论写到8D报告中。
2）、根本原因描述要清晰明了，要定位到可改善的点，如不能把员工责任心强等作为根本原因。
3）、根本原因应该是客观的、具体的、可度量的原因，根因的改善必须能防止类似问题的发生。
4）、需要对问题引入点和控制点进行分析。
5）、分析过程中，如果是涉及5S方面的原因（物品摆放），产品生产技术导致产品物理缺陷的研究，建议用图片和文字说明搭配。
B、长江支流汉水受到严重污染，体现在南阳→武汉段；
C、污染的引入点：污水是南阳市排放的；
C、污染的控制点：襄樊市在汉水上有污水处理工厂，但由于最近检修，没有运行。
D、根本原因：南阳市新建了一个大型造纸厂，而造纸厂的污水直接排放到汉水支流中，造成长江下游的污染。
E、改进措施：
长期措施：
南阳市大型造纸厂自己建立一套污水处理系统，按国家标准要求排放；
襄樊市的污水处理厂投入运行，对上游的污水进行处理；
造纸厂建立内部废水排放监控系统，监控每日废水排放情况
F、预防措施：高污染企业都需要建立一套污水处理系统，由环保部门来监控执行。
G、从“长江水污染调查”我们能得到哪些启示：
a、分析根因的思路：问题→引入点/控制点→根本原因
b、引入点分析：问题首先是在哪里被引入的；
c、控制点分析：哪些环节可以控制问题流入下游；
d、根本原因：调查引入点和控制点的问题，综合后，得出需要改进的地方；
H、组织保证：
a、跨领域的问题需要跨领域的组织，否则很难进行调查分析；
b、河流污染问题调查需要跨省组成一个联合小组
以上分析思路适合于“有严格的上下游定义”的过程模型。
针对产品设计、测试、制造、来料等工程技术的不足进行改善
针对流程/制度、人为因素、执行等不足进行改善，一般针对普遍性问题
原因分析(案例)
在二科产线发现D-D4500BT和D-D4000BB两种机型混料，根据不良出错的时间较分散，结合目前生产现状来看，D-D4500BT和D-D4000BB两种光身电池混料不良为生产管理不到位所致，具体可能情况为：
1、光身电池在领料时，将两种机型的光身电池混料放混。
2、两条生产相邻作业的两产品线拿错物料。
3、结工单退料时，发生混淆，误将两种规格的光身电池放错位置。
备注：
1、根本原因不能含有“可能为”，需要明确。
2、原因1需要描述是哪个岗位发生混料，还需要调查为什么会发生混料。
3、1.2. 3.岗位都可能发生，但到底是哪个发生的没有查清楚，如果实在查不清楚，说明三种情况都存在混料的风险。应该继续问这种风险产生的原因。
4、既然会产生混料，应该还需要检查为什么后续的检查岗位没有发现。
9 D4：应急措施
1、发现问题后，要及时控制不良,并且要防止其流出。
2、考虑临时措施对下列事项的影响:(试举例)
产品成本
产品交期
有可能诱发其他不良等(很多……)
3、关键要点:
1）、采取措施以减少现有的不合格或其它不希望发生的情况（是对问题的应急处理，对当前问题清零)。
2）、遵循纠正措施:要落实故障件,库存件,装机件,试验件在制品,设计文件工艺文件等七个方面。
3）、要遵循SMART原则。
4、案例样本：
10 D5：长期措施
1、完全可消除问题的根本原因；并考虑永久措施确保可执行且能标准化(包含其他不良类型)。
2、关键要点：
1）、长期措施要可执行且能标准化，要落实到日常的管理监控体系中去，要在流程，操作指导书，工艺文件，质量计划，控制计划，管理规定等文件中有体现。
2）、长期措施要着重强调相关措施/管理规定跟以前的不同，而不是在在原来措施上加上：加强，强调，必须等字眼；并确保可执行。
3）、每个根本原因必须有一个或一个以上的对应的长期措施。
4）、要遵循SMRT原则，每个措施有对应的完成时间，责任人。
1）、培训员工什么内容要清晰。
2）、对哪里的说明书需明确，加大如何加大？需要明确在管理规定中。
3）、分开放置光身电池，更改到了什么地方，后续验证要验证效果。
4）、更改什么标准，标准里更改了什么内容/参数需明确。
5）、每个措施完成日期和责任人不一样，需要明确日期。
1）、这些措施不够具体，不直到更改了些什么，从长期来看如何保证效果，需要具体可执行的措施。日期需要显示，而不是已完成。
2）、现场管理（5S）问题建议用图片表示，现实更改前更改后的情况。
3）、不知道是按包装SOP操作还是按OQC成品出货检验指导书操作。
11 D6：效果验证
1、用量化的术语描述确认的结果。
2、持续跟进临时、长期措施，直到改善对策已被证明有效且能标准化。
3、关键要点：
1）、对应每一项措施都需要进行验证，并做前后的 对比分析。
2）、对比分析最好是最终结果的验证，如果最终结果难以一下子体现，则也可以是执行情况的具体验证。
3）、对于现场5S问题改善的验证建议用图片及说明文字进行前后对比。
12 D7：预防措施
1、理解：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施（防止类似问题重犯）。
2、长期措施要可执行且能标准化，要落实到日常的管理监控体系中去，要在流程，操作指导书，质量计划，控制计划，管理规定等文件中有体现。
3、每个根本原因必须有一个或一个以上的对应的长期措施。
4、要遵循SMRT原则，并有对应的完成时间，责任人。
13 D8：团队庆祝、固化共享
1、关键要点:
有选择的保留重要文档；流览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献；必要的物质、精神奖励。
案例：
