我是秋羡职场，喜欢用大白话分享职场上的各种经验，没有什么富丽堂皇的文字修饰，只有最简单的小故事大道理，请用轻松愉悦的方式进行阅读，总会有所收获！
01不为员工着想，也别奢望员工会为你着想陈斌的工作能力很强，他对工作的要求十分严苛，总是希望能够做到最好。
这种严格的自我要求，让他顺利的晋升成为团队的管理者，却也给他带来的许多的麻烦。每当下属无法完成陈斌的要求，他就会让员工重做、加班；即便是员工所做的事情，已经达到了团队要求的及格线，也是如此。
尽管重新做出来的东西确实更好，但陈斌却无法获得员工们的好感，反而是引起员工们极度的不满，造成员工频繁离职的现象。这让陈斌百思不得其解，因为他的本心是为了帮助员工，让员工们能做出更好的成绩，获得更多的发展。
“你有没有聆听过员工们的意愿？”
“陈斌，管理团队讲究的是以人为本，差不多就行了，你不为他们着想，他们也不会为你着想。”
员工的意愿、以人为本这几个字眼，让陈斌陷入沉思；他发现自己在以往管理方式中，秉承着为了干好工作，为团队挖掘人才的理念，将自己的想法强加到员工身上。尽管这么做取得了更好的工作成绩，但也犯下了不少的错误：
对于管理者来说，针对不同的团队应有不同的管理方式，才能管理好团队，但不管是什么样的管理方式当中，都必然有着人本管理作为根基。因为管理者只有以人为本进行管理，才能够得到员工最好、最大的回馈；具体表现为：以员工进行考虑，聆听员工心声、满足员工需求、实现双赢。
陈斌个人的工作能力很强，他通过严格的自我要求获得了晋升，于是希望通过这种方式来提升员工的工作能力，但却没有注意到员工的意愿与能力。
在这个过程中，陈斌虽然有为员工考虑，但从聆听员工心声这个环节开始，就已经出现错误，导致了他的管理方式没有取得最大的成效，甚至是造成员工频繁离职的现象。
02管理者无法以人为本，管理团队时就会出现各种影响一个管理者不管是要树立权威，还是做出业绩，都必须在“人”字上下功夫。
人是团队中最重要的资源，是人成就了团队的过去、现在以及未来；不论领导者拥有多强大的战略或计划，如果没有人来实施，那么就只是纸上谈兵而已。根据这个理念，不难得出一个结论：以人为本对团队进行管理，是任何管理手段的根本核心。
以人为本进行管理团队，最重要的就是以员工为重点资源，进行考虑、聆听、满足与实现。管理者如果做不到这四个方面，就会在管理上出现不良的影响。
第一部分：为员工做出考虑
一个优秀的团队，必然是由一群优秀的员工来组成；管理者管理团队的根本目的，就是在于不断的培养、提升优秀人才，为团队带来更多的发展源动。而为了这个目的，管理者就必须针对员工做出以下考虑：
01 如何管理员工，才能让他们接受？
02 如何帮助员工，才能让他提升工作能力？
03 如何帮助员工提升，才能让他促进团队发展？
03 如何管理团队，带领员工，才能实现管理团队的目的？
通过这四个方面的思考，管理者就可以针对不同的员工，做出不同的管理方案，在提升员工工作能力的同时，也能让他们为团队带来有效的发展动力。
例如陈斌的这个例子：他为了提升员工的工作能力，为团队带来成绩，采取了强迫员工重做、加班等方法，虽然最终达到了他作为管理者的目的，但却偏离了管理团队的目的。于是员工们对他的管理方式产生抵触，最终使得陈斌的管理方式彻底坏死。
影响：人本管理的关键，就在于将员工视为最重要的资源，管理者无法为员工做出考虑，就会让自身的管理方式出现偏差，最终导致失败。
第二部分：聆听员工的心声
法国著名哲学家，伏尔泰曾经说过：“耳朵，是通往心灵的路。”
管理者可以通过观察，来进行主观的了解员工，达到预想、猜测、评估员工们想法或能力的作用，但这只是主观意识上的了解，它并不完整。因此在日常工作当中，管理者管理团队最不可缺少的事情，就是与员工交流，聆听员工的意愿与心声。
例如以下两个场景：
场景一：“领导通过直观了解，发现员工A的工作能力很不错，于是给他安排一些额外工作，想要提升他的工作能力，给他更多发展的机会，却造成了员工A的不满与抵触。”
场景二：“领导了解到员工A能力不错，于是主动与他进行交流，得知他没有更大的追求与野心，于是领导将工作、将机会交给别人，与员工A继续保持良好的上下级关系。”
通过以上两个场景，证明管理者在直观角度上的观察与了解，其实是片面的，并不是最真实的，这种情况下做出的判断与决策，或许就有可能引起员工的不满与抵触。
管理团队实际上是一件相互的事情，管理者为了管好团队，采取各种各样的办法，实施到员工身上，员工们选择接受，那么管理者的管理方式就算成立。而如果员工无法接受管理者的这些管理手段，那么管理者的方法再好，也无法起到管好团队的效果。
影响：人本管理的关键，在于聆听员工的心声、意愿，如果管理者以独断专行的“霸权主义”管理团队，就有可能会出现适得其反的效果。
第三部分：满足员工的需求
在职场上，每个参与其中的职人，都有着自己各种各样的需求，就以管理者自身而言，他需要员工听话，需要提升团队成绩，需要维持团队发展，需要获得领导的认可等等。同样道理，员工做工作也拥有着各种各样的需求，管理者如果无法满足员工的需求，就有可能会影响到管理的成效，例如以下几个例子：
例子：员工的工作需要得到领导的认可，来获得心理上的自信，但领导却总是否定员工的成绩，不管好坏都要先批评上两句，以此来增加自己的威望，于是员工始终无法自信起来，工作也无法得到提升。
例子：员工需要足够充裕的时间来完成工作，因为量太大不可能马上完成，下班后还有自己的私事要完成，但是领导为了追求业绩，强迫员工们加班加点进行工作，尽管这么做同样给予了员工们更多的时间，但却剥夺了员工们真正需要的时间。
通过以上两个例子，不难看出一个事实：管理者如果无法充分理解员工的需求，无法合理的满足员工的需要，就失去了以人为本的关键核心，使得管理方式出现问题。
影响：人本管理的关键，在于满足员工的一些需求，管理者一旦不知道员工需要什么，无法满足这些需求，采用的管理方式就有可能起到适得其反的效果。
第四部分：实现双赢
双赢：是指赢者不全赢，输者不全输的概念。对于客户与企业来说，应该是客户先赢企业后赢，对于员工与企业来说，应该是员工先赢企业后赢。
- 企业希望客户进行消费，就要先给客户一些福利，让他们尝到甜头，然后客户进行消费给予企业相应的反馈，达成双赢。
- 企业希望员工努力工作，就要先给员工一些福利，让员工们尝到甜头，然后员工们为了更多的福利而为企业努力工作，达成双赢。
根据人本管理之中的以人为本，就可以得到一个结论：管理者希望管理好员工，与员工达成双赢，就要先让员工尝到甜头、看到好处，然后员工服从管理者的管理，达成双赢。
例如以下这两个场景：
场景一：“领导想让员工帮忙做些额外工作，员工不乐意，于是领导让员工看到做这些工作的好处，员工懂得了其中的利弊关系，就会去做，达成双赢。”
场景二：“领导想让员工帮忙做些额外工作，员工不乐意，于是领导以强硬的方式，强制员工必须去做，员工虽然老实的去做了，但心里已经不服领导的管理方式。”
双赢，是人本管理的重要关键，也是管理者管好团队的重中之重。走入职场进行工作的职人，没有谁是彻头彻尾的傻瓜，谁也不想去做对自己没有关系的事情；而管理者如果不懂得这个道理，就是不懂得以人为本的核心。
影响：人本管理的关键，在于合理运用双赢之道，如果管理者无法与员工实现双赢，那么再好的管理方式，员工也会产生不满，最终造成不良影响。
小结：人本管理的关键就在于以人为本，而以人为本的管理核心，就在于为员工考虑、聆听员工心声、满足员工需求、实现双赢。03实现人本管理，才能更好的管理团队
世界第一CEO，杰克·韦尔奇说过：“管理就是沟通，沟通再沟通。”
在职场上，管理者希望实现人本管理，让自己的管理方式围绕以人为本来进行，就要和员工们不断的沟通。通过沟通，去为员工做出考虑、了解员工的意愿与心声、满足员工的需求、实现双赢之道。
文章接下来的内容，就将教授大家如何通过与员工沟通，来实现人本管理的四大核心。
第一部分：通过沟通，深入了解员工
著名文艺理论家，周扬曾经说过：“人才难得又难知，要爱惜人才，就要用人不疑。”
管理者为员工考虑前程，为员工提供帮助，其根本目的就是为了让员工成为优秀人才，使得他们为团队带来更多更好的帮助，使得管理者可以放心的将工作交给他们。而为了达到这个目的，管理者就需要和员工们进行沟通。
在此之前，管理者通过直观观察，可以大概的区分出员工的优劣强弱，并以此来分配员工们的具体工作，达到不同程度的培养与人才储备。但在这种主观意识的支配下，管理者所作出的决定并非是完全正确的，那么就需要通过沟通，来加强认识。例如以下两个场景：
场景一：“如果这些工作交给你的话，你会怎么做？”
管理者通过询问的方式，来证实自己的主观观点，在这种场景当中，只会出现两种情况：
- 和领导观察的一样，这名员工有能力，能很好的接下这份工作
- 和领导观察的不一样，这么员工能力并不强，不太敢接下这份工作
针对员工的不同反应，管理者可以对自己的主观意识进行修补完善，从而得出员工是否合适的正确判断，就能够将员工放在合适的位置上。
场景二：“这份工作交给你去做，如果做不了的话就告诉我，我来帮你。”
管理者通过指导的方式，给员工留下一条可以后退的道路，在这种场景中，只会出现两种情况：
- 和领导观察的一样，员工有能力，能够自主的完成这份工作
- 和领导观察的不一样，员工能力有些不够，需要得到领导的帮助
针对员工的不同状况，管理者可以对自己的主观意识进行修补完善，也能针对员工的实际情况，做出正确的判断；例如换个人来做这份工作，例如指导培养员工的能力。
第二部分：通过沟通，将员工变成自己人
自己人效应：是指对方把你与他归于某一方面同一类型的人。就是说要使对方接受你的观点、态度，你就不惜同对方保持同体观的关系，即要把对方与自己视为一体；自己人所说的话更容易信赖，更容易接受。
以人为本的重要核心之中，聆听员工的意愿与想法十分关键，因为它是将员工变成自己人的重要手段，也只有让员工将管理者视为自己人，一切的管理方式才能得到最有效的开展。具体的方法可以有以下几种：
01 通过沟通，表达对员工的尊重
著名作家，刘墉说过：“帮助人，但给予对方最高的尊重；这是助人的艺术，也是仁爱的情操。”
在工作中，管理者帮助员工提升工作能力，实际上也是在帮助自己提高团队的业绩。因此，对员工的帮助，首先就要建立在彼此尊重的立场之上，才能达到以人为本的目的，例如以下两个场景：
场景一：“这个方法不错，虽然耗时有些长，你看这里可以这么改。”
作为管理者，可以不用急着去否定员工的工作，而是优先表示尊重员工的劳动成果，再有针对性的对员工提供帮助或建议。
场景二：“说得不错，继续说下去，具体一点。”
作为管理者，与员工的日常交流多以工作进行，在谈论某份工作时，管理者会让员工抒发己见。在这种情况下，可以让员工多说、多想，认真仔细的聆听员工的意愿与想法，表达自己对员工的尊重。
俗话说想让别人尊重自己，就要先尊重他人，管理者管理员工也是同样的道理，若想要管理好员工，就必须要尊重每一位员工，而最好的表现方式，就是日常交流。
02 通过沟通，建立彼此之间的信任
管理者通过观察，通过与员工的交流，已经能够很好的确定员工的个人能力，并且为其分配相应的工作，那么接下来要做的事情，就是加深彼此之间的信任，使得后续的管理手段能够更好的开展，例如这个例子：
员工A接受了管理者安排的工作，但是遇到了些许困难，表现得不是很自信；在这个情况下，领导对员工A的信任，就会给他带来自信心。比如管理者这样对员工A说：“没关系，你是我看好的人，放心去做，做错了也不怪你。”
一句简单的鼓励，就能够让员工在精神上、心理上、态度上有不同的变化，这正是人本管理为管理者带来的魅力。
小结：通过沟通，管理者可以更全面的了解员工，从而为员工做出正确的考虑；可以更好的聆听员工的意愿，将员工变成自己人，更好的开展管理工作。
第三部分：通过沟通，满足员工的需求
在职场上，每个职人都有着各种各样的需求，管理者为了秉持以人为本的管理原则，就必须要尽力的去满足员工的需求，做到员工的后勤保障，才能获得员工的鼎力支持。员工的需求具体分为三大类：心理需求、物质需求、发展需求。
01 心理需求
心理上的健康，才会有心态上、态度上的积极，没有人愿意因为工作而出现心理问题；管理者也不希望员工的心理变化而影响工作。那么在双方达成共识的情况下，管理者作为维持团队的领头人，就必须要照顾好员工们的心理需求，例如以下几点：
- 工作环境的改善
- 工作压力的缓解
- 轻松愉悦的工作方式
02 物质需求
职人走入社会进行工作，其根本目的就是为了赚钱、升职加薪赚更多钱，那么在尚未升职加薪之前，职人也希望能够获得一些额外的福利。如果管理者能够满足员工的这种需求，那么就能大大提升管理手段的功效，例如以下场景：
“上级没有下放福利，但管理者自己筹备一些小福利，针对员工的表现进行奖励。”
管理者所筹备的小福利，不一定是要与金钱有关，可以是一些大家喜爱的小玩物，可以是一支笔一本书，可以是一些不值钱的东西，但却能够满足员工们渴望获得奖励的心情。
而有能力的管理者，完全可以向上级申请更实际的福利，为了鼓励、激励员工，这一点上级是考验进行考虑的。
03 发展需求
升职加薪是每个职人所追求的目的，工作是否有发展前途，个人能力是否能够得到发挥，都是员工们考虑的事情。因此管理者所要做的事情，就是针对员工的这些需求做出考虑，做到以下几点：
01 合理安排员工的工作，发挥每个人的长处
02 合理利用体系机制，刺激员工的上进心
03 合理的下放职权，让员工拥有相应的权力
04 合理的帮助员工提升个人能力，让员工看到发展前景。
小结：通过沟通，管理者完全可以了解到员工们的各种需求，再利用自身的职权等等手段，来满足员工们的需求，就能达到人本管理的要求。第四部分：实施双赢
以人为本的管理之道，就在于为管理者与员工带来双赢。而根据双赢之道的概念，管理者希望和员工达成双赢，就必须要先付出些什么，才能获得员工的回馈。具体表现为以下场景：
“领导为员工考虑，合理的为员工安排工作，为员工谋取福利，满足员工的需求，然后员工们为管理者、为团队更好的进行工作，做出回馈，实现双赢。”
一名合格的管理者，为了做到以人为本，就要秉承双赢的基本理念，才能够使得员工服从管理，起到管理好团队的目的。
总结：以人为本的人本管理，是所有管理方式的重要根基；管理者只有做到了以人为本，为员工考虑、聆听员工的意愿、满足员工的需求，才能够实现双赢之道，从而使得管理手段更加的有成效。
通过这篇文章，管理朋友们或许可以明白团队为什么难管的原因。
如果你从前总是忽略员工的意愿，那么可以及时改正这个不足，听听看员工对你的管理方式有什么看法，然后加以改进。
如果你从前总是忽略员工的需求，那么可以及时改正这个错误，了解看看员工都需要些什么，然后尽力的去尝试满足他们。
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