#创作挑战赛#
孙孟全携手郭孔丰
到了1992年，当鲁花炼成5S压榨秘技的时候，正逢天下形势大变，英雄有了用武之地。
自邓小平发表南方谈话后，各地加快了改革步伐、加大改革力度。国家粮食改革进一步深化，全国各地先后开放粮油价格和粮油经营，使粮食流通在由假话经济向市场经济的转变上取得了突破性的进展。
1992年，邓小平在皇岗口岸深情眺望香港。
1992年1月，邓小平南巡经武昌站
邓小平在深圳迎宾馆桂园
1993年，城镇居民粮油凭票证供应的制度被一举取消，已经使用了40年的粮油本和38年的粮票退出居民生活，粮油顺利地转变成了可以买卖的商品。同时，国务院决定对主要粮食品种实行收购保护价的制度，确保农民收入，平抑粮价稳定市场。
中国花生生产进入了一个快速发展期，面积、单产、总产全面增加，油料购销政策的开放，带来了花生流通商的以质论价、公平竞争和多渠道经营。花生市场开始活跃升温。1993年前花生产量也在五六百万吨的水平上停滞了8年，此后三年时间，中国花生产量连续突破800万吨、900万吨和1000万吨的大关，中国花生总产量自此超越印度和美国，长期稳居全球首位。
93年经济开始活跃
经济发展人员流通的扩大
花生的丰产给花生油产业提供了充足的原料吗，此时的鲁花品质虽好，但一直养在深闺无人知，散油形式销售的鲁花品牌也几乎没有知名度，作为一个弱小的乡镇企业，孙孟全只想着怎么把花生油多卖一些出去。
参加大大小小的展会，是将自己的产品推介给外部世界的一个好途径，而鲁花花生油浓郁香味，总是能吸引来不少惊异的眼光和由衷的赞叹。这不？一个看起来不怎么起眼的业务人员站在了鲁花展位前，他做了自我介绍，他就是中粮北海粮油工业（天津）有限公司的一个采购员。
中粮北海是一家1992年新建的合资企业，由央企中粮集团有限公司控股，美国粮食贸易巨头阿彻丹尼尔斯米的兰公司和新加坡丰益公司参股，北海工厂虽然是中粮控股，但开始需依赖丰益的管理经验和阿丹米的技术支持，总经理亦由丰益的老板郭孔丰担任。
全球四大粮商ABCD
美国巨头阿丹米公司标识
在当时，中国的小包装油市场才刚起步，由新加坡郭兄弟公司和中粮合资的南海油脂工业（赤湾）有限公司，于1991才生产处第一桶的金龙鱼小包装油。郭孔丰是新加坡郭兄弟公司掌门人郭鹤年的侄儿，早年在马来西亚就一手推动了郭兄弟公司进入压榨和油脂精炼行业，并与郭鹤年组建了粮油加工业务遍及全球的郭氏粮油集团。
郭氏粮油在华业务的子公司是嘉里粮油，而南海油脂正是嘉里粮油在中国兴建的第一家油厂。由于在经营上于叔叔意见不合，郭孔丰刚刚离开郭氏粮油，并与中粮在天津合建了北海工厂，北海工厂不做油料压榨，只做油脂精炼和包装销售，几乎就是南海油脂的复制，只是少了李福官这么一个自称工程师出身的品牌营销教父。郭孔丰也在推动北海工厂涉足小包装业务。他需要寻找优质的花生油供应商，以便为福临门牌的小包装调和油产品供应配料，并因此在衣蛾国际商品展会上邂逅了鲁花。
益海嘉里董事长郭孔丰
李福官金龙鱼营销教父
郭孔丰创立的益海嘉里先后在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，并在潮州、兰州、合肥、青岛等地新建多个生产基地，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、小麦深加工、大豆深加工、食品原辅料、中央厨房、粮油科技研发等业务，并成功打造了“金龙鱼”“欧丽薇兰”“胡姬花”“香满园”等国内著名品牌。 截至2021年底，益海嘉里拥有员工超过3万人。
鲁花内部品鉴
当时那个年代，郭孔丰有一套严格而周密的评定标准，对生产现场进行卫生质量打分，是必不可少的一个环节。让郭惊讶的是，到他手里的几个供应商考察报告中，鲁花的卫生质量得分出奇的高，超过了一些规模大得多的国营油脂工厂，郭孔丰决定亲自到鲁花厂区考察，看过后条件虽然简陋，但质量标准和卫生管理相当严格，现在操作井然有序，各项记录清晰完整。郭孔丰也是油脂加工的行家里手，自然看得出来，孙孟全对工厂的管理是下过很大一番功夫的。孙孟全对花生油品质执着的追求，以及对花生油产业未来发展的雄心打动了郭孔丰，郭孔丰也给了孙孟全一份天大的意外惊喜：郭老板决定注资鲁花，帮助鲁花升级改造。
鲁花是北海工厂的供应商，郭孔丰不可能撇开中粮，自己去对鲁花进行投资，于是，丰益和中粮专门新成立了香港嘉银（莱阳）有限公司，双方在香港嘉银中各占51%和49%股份。香港嘉银又在莱阳鲁花浓香花生油有限公司中占有49%的股份，这就相当于丰益和中粮各拥有莱阳鲁花25%和24%的股份。
1993年，也就是合资公司成立立当年，莱阳鲁花引进丰益和中粮的资金300多万美金，买来了国家先进设备，扩大生产规模，年产量由原来2千吨增加到2万吨，一跃成为全国规模最大的高级浓香花生油专业生产厂之一。莱阳鲁花又建立了胶东半岛容量最大的万吨恒温花生油原料库和容量3千吨的地下储油罐。丰益和中粮对莱阳鲁花的投资陆续一共增加到了900多万美元。
更具重要意义的是，外资的进入，迫使鲁花进行改制，逼着鲁花将产权明晰化。和那时的多数乡镇企业一样，鲁花植物油厂属于集团所有制。在80年代的社会现实中，必须要有地方基层政府的支持，乡镇企业才能有效获得各种生产要素和其他社会资源，从而发展壮大。莱阳鲁花一个企业引进的外资，就相当于莱阳当时其他十多家外商投资企业所实际引进外资的总额，对于天上掉下的这么一大笔巨资，还有央资的成分在内，当地政府自然是全力予以支持，大开绿灯。又遇上莱阳对工业企业全面推行股份制改造，鲁花植物油厂得以顺利完成改制。
鲁花办公大楼
需要强调的是，与倾向个体私营经济的江苏和浙江不同，山东更青睐将集体企业改造成股份制企业，而且多是国家控股。而鲁花产权清晰并且没有国资成分，中粮的股份是“出口转内销”，形式上表现为外资，应该说是相当幸运，鲁花的改制是超前的，彻底的。
新成立的莱阳鲁花，明确了由孙孟全控制51%的股份，在2001年3月成立的莱阳鲁花贸易有限公司，后更名为山东鲁花集团有限公司，并完全由孙孟全家族控股，成为其投资平台。孙孟全在莱阳鲁花等各公司拥有的股份及商标均改由山东鲁花集团有限公司持有，产权的清晰为鲁花的发展壮大奠定了坚实的基础。
鲁花因引进外资而获得的好处远不仅于此。莱阳鲁花拥有独特的企业股权结构，民营：央企：外资：=2：1:1外资和央企不参与鲁花的具体经营，这就让鲁花能够拥有民营企业的灵活机制，另一方面，外资和央企的股份又足够大，对鲁花的战略发展有足够的影响力。
还有一点至关重要：鲁花的品牌居然不归合资公司所有，而是被牢牢地控制在孙孟全自己的手中，这意味着孙孟全掌握了很强大话语权和主动权。关于这点的重要意义和深远影响，我们只要对照着同时期的另外一个案列就可以看清楚。
法国达能 依云 脉动 都是他家的
1996年法国达能集团出资4500万美元拥有了 “娃哈哈”51%的股份，娃哈哈也从一个集体所有制企业变成了产权清晰的合资企业。三年后，宗庆后从政府手中获得了娃哈哈29%的股份，此后开始大规模地设立“体外公司”。这些非合资企业多达61家。所生产的产品均使用与达成合资的公司拥有的娃哈哈品牌，达能却未从这些企业身上分享到任何收益。忍无可忍的达能于2006年提出了抗议和诉讼，要收购这些非合资企业51%的股权。大股东和企业创始人之间的冲突，让中国市场上已经有很大影响力的娃哈哈品牌危在旦夕。幸运的是，在中法两国政府的协商下，双方最终达成和解，达能将所有的娃哈哈股份都出售给了宗庆后。
在当时那个年代外资大举进入中国，在资本的主导下，许多中国品牌都像娃哈哈这样被收归外资所有，其中有不少退出了出场。而鲁花就从来不曾经历过类似的品牌危机。
孙孟全：“产业报国，惠利民生。这是我办企业的初心。鲁花这些年从小到大的发展,靠的就是爱心创新文化。爱心是鲁花的向心凝聚力，创新是鲁花的发展提升力。”
从初心出发，鲁花坚持做到了为产业谋发展，为农民谋利益，为消费者谋幸福，而科技创新则成为了企业发展的带动力，也成为了更好服务消费者的驱动力。这是鲁花35年坚持科技创新的根源所在，也证明了企业发展的根本，在于以价值观的认同引导创新实践的战略合一。
就是有这样一些民族品牌，在发际于微时，在挤压中生存，但他们不甘心落后，以企业之力，带动产业创新发展，为国家的战略安全留下了底气，而鲁花就是其中的骄子。
从这个角度说，鲁花的崛起又是消费者之幸、花生产业之幸、国家民族之幸
以后不要再问鲁花是民族品牌吗？我可以很负责任地告诉你，鲁花中国的，是我们值得骄傲的民族品牌
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