从技术岗位转到管理岗位，这是很多管理者的职业生涯轨迹，也是多数组织选拔优秀人才的成熟路径大部分管理者都是从非常具体的技术工作做起的，如微软创始人比尔·盖茨，下面我们就来说一说关于想做管理就必须具备这六种能力?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!
想做管理就必须具备这六种能力
从技术岗位转到管理岗位，这是很多管理者的职业生涯轨迹，也是多数组织选拔优秀人才的成熟路径。大部分管理者都是从非常具体的技术工作做起的，如微软创始人比尔·盖茨。
被人们津津乐道的总是那些舞台上光芒四射的成功人士，然而还有更多没有被看到的人，特别是刚刚从技术转行做管理的新手们， 这个转变对他们并不容易。当他们放下自己熟悉、擅长的专业，转而投身于全新的管理领域时，等待他们的不再是曾经的驾轻就熟，而是各种陌生的问题、全新的压力，以及由此带来的焦虑、烦躁让人挥之不去。
总体感觉可总结为三句话：看别人干活儿，着不完的急；工作中到处救火，操不完的心；给团队交代任务， 生不完的气。
技术型管理者容易犯的三个错误作为技术专家，关键时刻大显身手，是恪尽职守。如果你已经是一名管理者，却还忘不了，甚至贪恋这种源自解决具体技术问题带来的愉悦体验，这绝对会成为你管理之路上的一块绊脚石。这样做，容易让你陷入三个误区。
- 第一，容易让自己陷入“ 只见树木，不见森林”的误区。作为管理者，你的核心责任是通过有效的管理让你的团队在正确的时间、用正确的方式创造出最大的价值。在这个过程中，管理者的作用是从项目的整体视角来协调、整合、激励、引领，要靠别人来解决一个个具体的问题，并最终获得愿景中的收益。如果你还是习惯盯着那些技术性的细枝末节，甚至一头扎进去、跳不出来，就很可能忽略对项目整体管理责任的把握。
- 第二，让自己的精力分配严重失衡。人的精力是有限的，一旦被一些复杂的技术性问题纠缠住，往往很难脱身。而管理工作本身就是全面而复杂的，对绝大多数人而言，做好部门、团队的管理不是一件轻松的事，尤其是刚刚走上管理岗位的新人，更是不小的挑战。在这种情况下，管理者一旦被自己曾经熟悉的技术问题再次吸引，用在管理工作上的时间和精力必然要大打折扣，这对尽快适应新角色，承担起应尽的管理职责都是不利的。
- 第三，让自己的团队成员从心理上受到打击。他们会认为领导对自己的能力有所怀疑， 容易产生无力感，进而变得退缩、消极。当他们下次再遇到类似的情况，脑子可能冒出的一个念头就是“ 我恐怕不行，还是请领导亲自出马吧”。
当然，这会再次给那些“ 专家型” 管理者提供挥舞自己“ 技术宝剑”的机会，但团队成员的自信心和工作主动性也会进一步消退。很多因为技术能力强而转型做管理的年轻人经常抱怨自己的工作压力大，团队成员水平不够，搞得自己每天像消防员一样到处灭火。其实，按照上面的思路认真想一想，这些管理者就是将很多不应该压在自己身上的“ 技术包袱”都主动背起来了。
技术型管理者的正确做法收敛“专家心态”
那么，技术型管理者应该怎么做呢？首先，懂技术绝对不是坏事，像比尔·盖茨那样的技术专家出身的成功管理者就是很好的榜样，关键是要恰当运用自己的技术优势，避免“专家心态”是最重要的原则。
管理者可以冷静地想想，自己的技术水平真的是不可替代、无人能及吗？如果你确实是某特定专业领域的顶尖高手，那还搞什么管理，好好做技术专家就行了。相信绝大多数技术型管理者，其能力和水平还到不了“独孤求败”的级别。
所以， 管理者要主动收敛自己的“专家心态”，将具体的技术问题放手交给团队成员去解决。即使团队遇到了难题，对其承担第一责任的也应该是那些真正处于技术岗位的专家。作为管理者，你的责任是将有限的资源争取到自己的部门，帮团队尽快解决遇到的难题。
多听少说
对于技术性问题，管理者要多听少说。必须要说的，如提出要求、安排任务，一定要说清楚、说透彻，让团队成员真正理解。在工作中，团队成员经常会针对一些技术性问题进行讨论或头脑风暴，有些技术型管理者特别喜欢参与这样的活动，美其名曰“发挥余热”，甚至把自己变成了讨论会的中心。
这样做，其实很容易让团队成员的思路受到限制，不利于问题的解决。管理者一定不要在技术上和团队成员比聪明，比输了丢人，比赢了也只能给自己添麻烦，两头都不讨好。明智的做法是尽量鼓励和引导团队成员思考、发言，多问他们的想法、思路，少说自己的建议。
交代工作要清楚
当管理者需要给团队安排技术性工作时， 不能只从自己的角度出发，用自己习惯的、喜欢的表达方式提出要求。这时，你一定不要偷懒，不但要说清楚，还要确保团队成员真正听懂，而且和你的想法一致。
如果你总是抱怨团队成员“不听话”“让干什么偏不干什么”， 那么你真的应该自己好好反思一下，你是否真的讲明白了。交代完工作后，你有没有让团队成员复述一下你的安排，看看他理解的和你要求的到底是不是一回事？这样才能确保你交代的工作，团队成员完全接受并理解。
恰当使用“技术宝剑”
“技术宝剑”也不是完全不能用。要知道，团队成员最看不起的就是那些“外行领导”。如果你对自己所管团队涉及的专业技术一无所知，恐怕你连最起码的尊重都难以获得。对专业知识有所了解，不说外行话，并通过不断学习掌握相关技术领域的最新状态，这也是对管理者最起码的要求。
对于技术型管理者，平时应该把自己的技术优势适当内敛起来，但在特定情况下，你就可以亮出“技术宝剑”。实际上，技术层面的交流也是迅速拉近距离的沟通手段，内行领导往往更能赢得团队的信任。
结 语从技术岗位转型到管理岗位，对很多人来说既是机遇也是挑战。成功转型的关键在于， 将曾经在技术领域中屡立战功的“技术宝剑”管好、用好，这是那些刚刚踏入管理之门的新手们必须认真对待的一件重要的事。
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