今天——贝壳上市一周年纪念日的前一天，贝壳发布财报，交出了上半年的成绩单。
2021年上半年贝壳总交易额（GTV）达2.29万亿元，同比增长达72.3%。截至6月30日，贝壳存量房业务GTV为1.33万亿元，同比增长70.1%，新房业务GTV达8417亿元，同比增长70.7%，贝壳新兴及其他业务营收突破12亿元，同比增长68.9%。
从去年下半年开始，各地陆续出台一系列以稳地价、稳房价、稳预期为目标的调控措施，限贷、限价、限购、贷款审批周期加长和贷款利率提高等举措频频出台，一时间，楼市发展的不确定性似乎在加强，风雨欲来。
数据是真实世界最好的映射。面对大市起伏的波动，贝壳的韧性超出外界预期。而靠近观察贝壳，会发现这拨人在公司长达20年的发展过程中，对与“低谷”“高峰”和起起伏伏相伴，早已处变不惊。没有人能逆周期，但永远有人可以穿越周期，与周期共舞。
对贝壳而言，在泥泞中行军，非新鲜事。在链家到贝壳的发展中，经历过经纪人几乎走光的困难，但从来没有担心过没有同路人。相反，每一个关键节点上，都有人“恰好”出现。
贝壳找房
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2008年之后，贝壳的前身链家已经成为房产经纪行业内当之无愧的优秀企业。这时候的链家，要解决的已经不是活下来的问题，而是如何保证持续性价值创造，并进一步思考——经纪公司如何将现代管理制度和文化进一步注入自身，成为一家可持续发展的内生性企业。
对于这个问题的反思，促成了链家在2008年开始引进IBM这个外脑，核心要回答三个问题：房产经纪行业能不能线上化？这个行业是local的生意，还是可以全国化的？公司和经纪人的关系是雇佣关系，还是服务关系？
链家体系需要进行一次重构，要回到问题的本质才能看清未来。问题的本质就是要解答：这个行业的关键生产要素到底是什么？生产关系还能怎么调整？有什么新的模式？链家为什么能够存在？
链家之后与IBM正式进行战略合作，大约花掉了当时一整年的利润。从后来的情况看，这个合作项目的价值远远超出最初的设想，这或许是链家发展史上花得最值的一笔钱之一。
在管理上，链家建立了项目管理机制、流程管理机制、第一代的SE管理系统（经纪人操作系统），为后来的经纪人合作在全公司铺开奠定了基础，依靠制度体系减少内耗，推动整个b端（经纪人）的协作，提高交易效率。
链家同时也想明白了一个答案：链家可以做线上。两年之后，链家在线发布，成为链家网、贝壳的前身。
从这次合作开始，链家也开始了历史上长达数年的人才迭代。
当时，彭永东（现为贝壳董事长兼CEO）是IBM项目团队核心人员之一，他擅长抽象思维、穿透现象找到本质、总结核心逻辑。合作过程中，链家团队的精神气质深深打动了彭永东，他于2010年加入链家，主导线上业务。
彭永东英文名为Stanley，花名“S”，后来成为贝壳的联合创始人。
新鲜血液开始涌入，链家组织内部呈现出兼容并包的状态，公司领导团队既包括来自于跨行业、拥有大企业经验的跨领域人才，也包含来自链家或经纪行业内部培养，成长于业务一线、实战经验丰富的人才。
与此同时，链家也开始进行一线服务者的迭代。在交易效率之外，链家也高度重视服务体验的提升。
2010年左右开始的全面人才迭代和管理体系更新，使得链家成为房产经纪行业内人才梯队储备极厚的公司：大批极懂互联网的人、极懂业务的人聚集在一起，这些人此后多年完成了视角、经验、能力的缝合与互补，最终蜕变为既具备产业体感、洞察，又具备科技解放生产力方法论的产业互联网人才。在2018年以后，践行“Agent Engineer”理念的贝壳也成为了产业互联网的现象级公司。
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其实在2008年之前，链家已经进行过几次自我颠覆。不断倒逼公司成长的同时，也让链家的整个团队极具变革承压能力。
2004年，在创立刚刚3年之际，链家就在行业内第一个提出取消收购模式、不吃差价、签三方约。当时还是房地产的黄金年代，吃差价才能赚到大钱，佣金收入反而是小钱，不吃差价无疑动了经纪人的蛋糕，所以链家的买卖业务经纪人在三个月内几乎全部离职。链家通过招聘新人填补团队，也借机站住了“服务”这个价值点，之后不断在“服务”项上提要求、制定标准，所有管理人员都会觉得这是链家应该做的事。
彭永东后来总结，经过几次颠覆性创新之后，组织已经“有这种柔韧性，或者经得起这种折腾”。“第一，组织已经形成一种记忆，就是我们做的任何事，短期来说好像都挺难的，但是长期来说好像还都挺能获益，这是要靠穿透时间的，因为它在时间上是错配的。第二就是说给大家一个心理预期：你看历史已经证明我们这么折腾，都是可以扛过来的，所以再突破下一个挑战的时候就容易了。”
之后贝壳组织变革的时候，公司几乎没有碰到比较大的内部阻力，只要在C端需求和外部市场接受度两个方面得到验证就可以快速推进。
贝壳上线初期，约2万人从链家调转到贝壳，48小时内完成了86个城市负责人的任命，在分省区、分城市等各地人事任命和调动方面，贝壳内部没有遭遇过多挑战和摩擦。
一位业内资深人士认为，“除了链家能做成贝壳以外，别人做不了贝壳。为什么？你就找那2万人就非常难。”这种组织结构在短时间内的切换、重构对组织弹性、关键人的抗压能力都是极大的挑战，如果多数人不发自内心相信这件事，做成贝壳的困难将会成倍增加。
但贝壳的核心团队因为“价值观高度一致，整个行为的一致性超强”，从而消解了变革期的诸多疑虑，“在大家心里有一件事是确定的，就是我们要把这个事干成。”
彭永东认为，贝壳是一个依靠价值观推进的企业，而价值观的一致性来自于共同的愿景，以及一致的行为逻辑（从C端需求出发的视角，创造价值）。
正常发展阶段往往难以甄别价值观的差异，只有当一个带有强烈冲突的事件摆在面前的时候，必须在AB之间选一，才能看到本质区别。
链家的每次变革都关系到链家人的短期切身利益，在做过艰难的选择之后，最终留下的都是可以共同战斗的“同路人”，也更容易达成共识。这也是组织与个人双向筛选匹配的过程。
链家早年推行不吃差价，再到后来的全网“真房源”，在作出诸多打破行业惯例的选择之后，短期内均需付出代价，比如资深的经纪人因不认同而离开、线上流量下滑等。但市场总会在一段时间之后给予链家正向的反馈。
左晖曾在贝壳上市前的一封信中写道，贝壳之所以能成功，“拥有一支超过10000人、服务时间超过7年并有着共同信任的管理者团队是这一切的基础，是我们的核心资产。”“我们的团队多年来培养了大量的具备这种核心理念的管理人员，他们都经历过一次次艰难的‘无产出期’，之后迎来了长期增长和消费者的正反馈，从而更坚定了这种信念。”
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在和IBM进行深入合作，以及彭永东等人进入公司丰富了人才体系之后，链家体系内部已经完成升级，链家要关注的是未来整个行业的发展方向，以及谁会颠覆链家。
最后得出的结论是：最有可能的对手，不是来自行业内部，而是来自外部领域。链家意识到，互联网思维背后的线上化、标准化理念，是对于链家和这个行业的巨大变量、机遇。从2010年开始，链家启动线上化，发布链家在线，推行“真房源”，将楼盘信息转变成一个个字节。
2014年，全房产经纪行业正在经历密集的炮火和巨变诱惑。互联网创业企业在资本助推下猛攻北上广深等二手房核心市场，所有房产经纪机构都面临同一个问题：是不是会被颠覆，未来向哪去？
对于链家而言，要不要做互联网，答案是毋庸置疑的。此刻，链家更需要做的是一道选择题：直接“横着做”，还是先“竖着做”？
“横着做”意味着全行业都可以一起参与合作，这也是后来 “贝壳”的原型。“竖着做”则是先将链家标准化、线上化，通过链家网把服务流程各个环节都做一遍。
在链家有句名言，叫“慢就是快”。2014年，这句话成为作出抉择的一把标尺。
彭永东们评估了链家的能力圈，开放（也就是“贝壳”）的时机在当时来看并不成熟。要达到产业的数字化不能一蹴而就，于是开始尝试“竖着做”，让链家数字化，先把线上线下的全流程服务贯通。经过了“真房源”等信息标准化的准备之后，链家已经具备了往线上走的能力。接下来就是冲破“底层的冲突”，把以房源为核心的交易系统改造成以信息、数据、用户为核心的系统，让权力从传统组织转移到系统和规则。
于是，链家开始加速，主动出击，改造自己。链家在线升级为链家网，彭永东挂帅链家网，并且链家的线下业务体系也很快并入到链家网，在架构上开始打造一个线上线下一体化体系。
当时的链家北京总部在朝阳门昆泰国际大厦。而在早期，只是一个不到10人的团队被悄悄拉到西二旗领秀新硅谷的一套两居室内进行研发，那附近有腾讯、百度、网易、新浪、滴滴等大厂，是中国互联网的中心。
前期研发过程具有非常浓的“互联网味道”。封闭研发的两居室门牌号是1402，这种初期的创业精神后来也在内部被不断倡导和强化，出现以之命名的内部办公场所和衍生咖啡品牌，和互联网流行的车库、咖啡厅创业异曲同工。
彭永东回忆说，“从2010年到2014年主要在做链家在线，从今天看是在一个比较低的维度上去做互联网的阶段。2014年的时候开始做链家网。我们认为肯定会有一个线上的公司，做线上这一块，然后整合线下这些资源，有可能会把链家给颠覆掉，所以当时就想要不咱们做改革，自己做。”
研发链家网的团队很快扩充到了三四十人，1402的两居室装不下了，然后改造了领秀新硅谷原先的售楼处，搬了进去。
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链家网进行研发的同时，链家开启了全国化的脚步。
2015年一年，链家快速完成全国化布局。在城市业务发展的同时，链家网的产品运营会跟着业务团队进入地方城市，建起全国的各个链家的城市分站，把所有信息进行统一数字化，为全面线上化铺路。
链家网没有被看成是一个商机导流网站，而是要能为线下业务提供实际的支持。最开始拓展城市的时候，链家网的后台系统经常爆掉，于是就加人、加服务器，技术团队要什么就给什么，只要能拉高线上的服务能力。
在链家网时期，就开始在房源信息、流程等方面要求线上和线下要达成一致，线上为线下提供技术支持和使用场景，线下为线上提供服务延伸，帮助服务者能对消费者在线上和线下的服务需求的进行快速响应。
这种全流程服务策略，再加上“真房源”的品牌影响，链家网的用户量获得快速上升。
“什么叫传统企业？传统企业就是把数据当成了一个代谢终产物，大概就是说属于废料给排掉了，这是传统企业。未来的企业核心是说数据会成为一个生产要素回到整个产业的input或者整个组织管理的input里面，这会形成一个正向循环，一边不断产生数据，同时数据又可以成为一个生产要素回到整个的input里面，这件事情就是形成数据化，以及基于数据来作相应的迭代。”彭永东认为，对数据的认知变化是改变行业底层逻辑的原点。
这个时期的链家其实已经具备了线上线下一体化服务、跨门店合作和运行这两个核心能力，以链家为核心的全国化布局也完成了。从在激烈竞争中生存发展，变成为行业提供服务、贡献价值的初心驱使下，贝壳的推出被提上日程。
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链家一直在吸纳行业优秀人才，从2015年开始，在人才方面继续迎来巨大收获。
2015年，贝壳加速全国化，和各地多家优秀的房产经纪品牌合并，很多人才也因此进入链家，各种领先创新的实践和经验得以交流、融汇和复制。
以深耕成都的当地优秀品牌伊诚地产为例，其和链家的经营理念非常相似，具备合并的基础。但伊诚地产创始人徐万刚对彼此能否成功融合还是有些担心，就去找了当时的IBM（中国）战略首席顾问白立新咨询。白立新说，合并能不能成功，关键还是看两个团队的价值观是不是趋同。如果价值观趋同，才有可能做到1 1>2。
徐万刚说，“伊诚有五个价值观，链家是四个，其中三个都是一样的。”两家公司的价值观是一致的，后来双方的顺利合并也证明了这一判断的正确性。徐万刚因此进入链家，花名“阿甘”。后来在贝壳，徐万刚主导推进了“门店合规互评”、“CG文化圈”等一系列举措，促进了不同品牌、不同门店之间的交易合作品质和效率。
在如今的贝壳高管中，彭永东主导了链家从一家线下房产经纪品牌到科技驱动的新居住服务商的转型，从链家到贝壳的模式蜕变；
单一刚，贝壳执行董事，2007年起担任北京链家董事，此前是大连好旺角房屋经纪有限公司联合创始人，好旺角早年间为链家输送了大量先进理念，而好旺角从链家身上学到的也并不比链家从好旺角身上学到的少。李翔的《详谈左晖：做难而正确的事》一书曾披露，贝壳的使命描述是由左晖、彭永东最后和他一起商定；
徐万刚，贝壳执行董事、运营高级副总裁，全面负责贝壳找房经纪业务的整体规划和在全国的业务运营管理。他在搭建经纪业务模式、门店及经纪人管理和激励机制、门店运营方法、经纪人服务规范等方面尤为擅长；
王拥群，链家总经理，全面负责链家全国运营管理工作。在2008年加入链家前，王拥群在顺丰速运集团担任IT总监，成功驱动顺丰的管理变革。如今在贝壳诞生后，王拥群肩负链家品质持续突围的重任；
徐涛，贝壳执行董事、CFO，在2020年全球疫情爆发等重重挑战下，仅用199天带队完成纽交所上市，贝壳也成为“中国居住服务第一股”；
闫觅，贝壳技术高级副总裁，第一届“百度最高奖”获得者，投身居住产业后，以技术改变了业务场景和经纪人的作业模式，让贝壳围绕人、房、客，建立全新的数字化交互成为可能，并且通过技术赋能让经纪人有了更多“工具”，专业服务能力得到提升；
左东华，贝壳人力行政高级副总裁，2015年加入链家，先后负责经纪业务、产品运营、品牌拓展等多项工作。同样，他也深耕行业多年，在贝壳对外吸引合作伙伴、价值观的文化运营和人才结构建设等方面有着丰富的实战经验和成果。左东华同时也是贝壳找房与21世纪不动产中国、中环地产、住商不动产等经纪品牌合作的核心推动者。
以上只是贝壳团队的一个缩影。这群人前进的方向只有一个：有尊严的服务者，更美好的居住。
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2018年4月，贝壳找房正式上线。
在贝壳上线之前，公司已经在郑州、大连、徐州等城市试点，把跨品牌、跨门店合作的交易模式跑了一遍，最终的提效结果为贝壳模式提供了印证。
大的逻辑下，彭永东认为，产业互联网就是要改变一个个场景。贝壳找房首先要实现的是不管消费者在哪个门店、找哪个经纪人看房，都可以“一览无余”，找房这件事不再是一个碰运气、凭经验的消费过程。在交易系统内部，经纪人与经纪人、门店与门店之间也不再是完全竞争关系，而是以协作为基础，竞赛服务品质的新链路，新人有生存空间，好服务会产生个人品牌。未来会有越来越多的服务转移到线上，线上提供场景，线下变成线上的一部分，没有任何割裂。
彭永东说，贝壳的逻辑就是“用重互联网的方式把‘住’重做一次。”
但接下来还有很多具体的问题需要解决。比如，如何共建和维护规则，通过规则来确保合作品牌彼此间的认同与合作？如何面向不同地区的门店、经纪人提供有效的培训，帮他们更好地利用贝壳提供的工具提高效率？如何把链家的服务质量和标准有效溢出到其它品牌和城市，帮助合作伙伴提升作业品质？如何让经纪人接受“不骗人”这个价值观，保证他们不藏房、不飞单，让正向的人受益更多？
在保障合作、品质的前提下，贝壳联合合作伙伴一起交流协商，共同保证规则公平落地、促进合作、协调冲突。
但也有质疑声音，很多人问彭永东为什么要做贝壳？彭永东说，“我自己认为一个产业里面，它有很多价值链。哪个环节的价值链是去横向延展的？这是做贝壳的出发点。第二个，也有能力方面的要素，比如财务、人力系统。这俩做着做着，就会发现我不仅可以支持链家，我还可以干别的，这个能力就会溢出。在这个过程中，你的横向面越广，你就可以服务越多的人。贝壳得以存在的核心是可以给别人提供你的价值，这种价值是可以被定义的。”
2020年8月贝壳上市。这时候，已经很少有人再质疑贝壳做的事，反而出现了一些模仿者。
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很多人在解读贝壳是如何成功的，有人说是线上化能力强，有人说是管理方法论多，也许大道至简，那就是“坚持长期主义”。和“做难而正确的事”一样，这句话也是贝壳最底层的价值观。
从链家到贝壳的演化有一条清晰的脉络：2004年提出“不吃差价”是为了解决经纪人的短视和消费者信任度问题；2008年开始咨询战略，是为了解决公司壮大之后的运行效率、制度和人才问题；2011年提出“真房源”是向C端开放房源库，同时解决线上线下信息不对称问题；2014年推出链家网，探索了线上化和技术赋能模式；2018年发布贝壳找房，为行业伙伴提供服务，打开了新的服务场景，经纪人和用户各自的体验得到优化。
而市场进化的规则必然选择服务能力更好的公司。
从创立到现在，最难得的是，每一步变革都是链家、贝壳主动走出去的。这已经不是一个“大脑”的意志可以做到的，而是管理层的集体智慧，再加上执行层的集体落地能力。
到现在，贝壳仍旧保留一个习惯：做管理层必须要下一线门店去成交一套房子。一方面是真正了解一线经纪人的需求，另一方面避免和业务、真实世界产生脱节。
贝壳的“楼盘字典”，VR看房，帮助提升经纪人、店东职业化的培训体系等等，这些创新和投入都超越了短期的资本回报视角，从长期不断帮助改善整个行业环境，创造价值。
在房产经纪领域内，贝壳是一个“异类”。因为它极具创始人色彩，从初期就一直奉行创造价值为先、价值观一致的文化，但它在公司发展中对创始人的个人输出依赖度似乎又最弱，长远而正确的事是什么已早早明确，其它的则由管理团队创新、摸索、建立模式、推进变革。
彭永东说，“消费者是我们存在的唯一原因。”“对用户好”和“帮助服务者对用户好”是贝壳管理层的两条核心共识。在贝壳的培训中，也会强调：文化规则大于专业知识，大于业务技能。
正如贝壳董事长、CEO彭永东8月12日在财报会上所言：“我们更深刻地去思考这个行业里有没有贝壳，究竟有什么不一样。也深刻感受到企业回馈社会、承担更多社会责任是长期努力的方向。”
很多人在研究贝壳，研究他们到底做对了什么。实际上换一个视角，更重要的不是贝壳做对了什么，而是一直在坚持着什么。
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