精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
有经常看我文章的朋友，时不时就能看到“美的632”的说法，看过《美的如何实现数字化运营？》的话，对于 “将632定义为美的数字化1.0”也会有印象。有些朋友先后私信我，希望我能全面介绍一下美的632。
我当年作为事业部外销负责人，参与了美的632项目，之后又在不少咨询项目中与632多位负责人有过合作，今天斗胆从6个问题的回答，来尝试讲讲美的632。
1、美的为什么要上马632项目？
2、632到底是什么？
3、632的效果如何？
4、632面临的挑战是什么？
5、632过程中怎么做的？
6、为什么632能做成？
我们逐一来看。
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美的为什么要上马632项目？
“外面看是一个美的，里面看是无数个美的”，这是方洪波在2012年对美的的评价。
为什么这样评价？
因为当时的美的虽然已进行了组织重组，在架构上完成了整合与精简，但是集团下面各事业部、各经营单位的管理方式各异，操作流程千差万别，就连数据口径都各不相同。例如一个销售收入数据，有按入仓计算的，有按出仓计算的，还有按结算计算的。
说得好听点，叫各有特色。但实际上就是缺乏统一的标准，存在严重的信息孤岛，彼此割裂，难以协同，集团开会时为一个数据大家都有各种争议。
方洪波因此提出“三个一”的整合方向，即 “一个美的，一个体系，一个标准”。
但这只是方向，还需要找到具体的抓手，才能将其落地，而IT系统的整合就是这个抓手，“632项目”由此应运而生。
632项目之前，美的各事业部的IT系统可以说是五花八门，仅是关键领域的IT系统就多达100套，而且存在严重的同一功能领域多套系统等情况。
实施632项目，就是要通过IT系统的由散到合、由分到统、由N到1，从而在保持事业部活力的同时，实现集团级业务的标准化和管理的一致性。
—2—
632到底是什么？
“632”是美的一体化的11个信息系统的简称。
“6”指的是6大运营系统：PLM（产品生命周期管理系统）、APS（高级计划排程系统）、SRM（供应商关系管理系统）、ERP（企业资源计划管理系统）、MES（制造执行系统）、CRM（客户关系管理系统）。
“3”指的是3大管理平台系统：BI（企业决策系统）、FMS（财务管理系统）、HRMS（人资管理系统）
“2”指的是两大技术平台：MIP（统一门户平台）、MDP（集成开发平台）。
（美的632系统）
一般情况下，知道“632”是这11个IT系统也就可以了，但在实际操作中却远远不够，甚至有点舍本逐末。
因为，在这11个IT系统实施之前，还有两个非常重要的前置项目，即EPF（企业流程框架）和MDM（主数据管理），所以完整的632项目是13个大项目，而不仅仅是11个IT系统。
这里必须要多说一句，没有EPF和MDM，就没有后面的11个IT系统。如果将11个IT系统比作人体的各个器官的话，那么流程就是骨骼，数据就是血液。这样我们就能知道EPF和MDM对于后面的IT系统有多重要了。
我接触过不少企业都很重视IT系统上线，却不重视流程建设和数据管理，这样的IT系统只不过是在花钱花时间之后，努力走向失败。
—3—
632的效果如何？
632所取得的效果是前所未有的，甚至是超出预期的，我们可以从管控、战略、精神三个层面来看一下。
● 管控层面
632通过“三个一”实现“三个一”，即通过“流程的统一、数据的统一、IT系统的统一”实现了“一个美的、一个体系、一个标准”。
流程、数据、IT系统都从企业级上升为集团级，一个整合型集团的管理支持平台搭建成功，资源得到共享，协同得以畅顺，100亿事业部也能享受1000亿集团的规模效应。
同时，632还做到了经营可控，不仅财务、品质等各类风险可控，而且实现了高度分权下的可视化经营。
从这时开始，美的可以如臂使指地采取，正规集团军的整体作战方式了。
● 战略层面
632在战略层面取得了两大效果，第一个是计划内的，第二个是计划外的。
第一，在从追求规模转向追求利润的战略转型过程中，端到端的高效运营和管控能够实现，最终三大战略主轴之一“效率驱动”能够实现，632可以说是功不可没。
第二，为美的数字化转型奠定了坚实的基础，这也是为什么632被定义为美的数字化1.0的原因，虽然当初上马632项目并不知道后来要走上数字化道路，但毫不夸张的说，没有632就没有美的后来的数字化。
● 精神层面
为了保证系统上线，IT团队在办公室买了很多折叠床，大家几乎都睡在办公室，这样方便轮流交班。半夜实在扛不住了，就把旁边睡的人叫起来，洗把脸接着干。晚上从大楼外面看过去，IT办公室那几层一直就是灯火通明，就这样项目是24小时不停。
方洪波在年会上把IT团队这种全身心投入的做法，称之为“632精神”。
632精神，不仅高度肯定了整个项目团队，而且激励了所有战略转型中攻坚克难的各个团队，形成的氛围不是说“敢不敢偷懒”，而是问“够不够努力”。
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632面临的挑战是什么？
我们上面说632的效果是前所未有的，那是做完之后总结来说的，如果从开始之前来说，632所面临的挑战也是前所未有的。
方洪波曾说：“如果不成功，这个企业就无法运营，企业就失控了。最起码几个月不能运营，存在非常大的风险。”
632从启动到实施，始终面临三大挑战：系统全面替代的风险、项目与业务同步开展的矛盾、无处不在的惯性阻碍。
● 系统全面替代的风险
原有的100多套IT系统，既有重复建设，也有孤岛作业，想要用旧瓶装新酒，让新的流程和数据继续在那100多套IT系统上运行显然不太现实，外部也没有一套现成的系统可以无缝替代，所以就面临着自研和定制开发一整套新系统的问题。
一方面需重写的代码量至少上亿行，工作量巨大，另一方面整体替换的代价不菲，第一期就至少10个亿的投入。
最主要的是，整体经营风险会很大，因为要将所有历史数据迁移到新系统里运行，成功概率有多大，谁心里都没底。
● 项目与业务同步开展的矛盾
如果是一个短期项目，可以暂缓其他工作，集中精力突击完成。
但是632项目从2012年9月启动，到2016年12月全面复制完成，历经4年零4个月，在这漫长的时间里，不仅不能停下来只做632项目，还要确保各项业务稳步增长，同时还有各类转型工作都在同步开展。
那段时间也是美的人员优化的关键时期，不仅不能加人，还要减人，所以想靠增加人手来解决这一矛盾是行不通的。
● 无处不在的惯性阻碍
既然做的是前所未有的事，就必然存在不适应、不习惯、不理解、不配合等各种阻碍，也必然存在思维惯性、组织惯性、工作惯性、行为惯性等固有阻力。
举个例子吧，我还记得当时让各部门上报项目组专职成员，一开始各部门老大都不太理解，也不够重视，就随便从部门里挑人上报，结果名单里不少人都被驳回，原因是没有上报业务经理或业务骨干，工作经验不足的一律驳回。
还出现过专职成员搬到集团办公，却又被事业部叫回去干活的情况，后来也被集团通报批评。
类似这些情况，在早期和复制推广阶段都出现过。
惯性阻碍，不仅无处不在，而且无时不在。
没有坚定的决心，没有坚决的管理，没有坚持的团队，是不可能做成632项目的。
那么，具体来说，632过程中又是怎么做的呢？
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632过程中怎么做的？
前面说过，632项目从2012年9月启动，到2016年12月全面复制完成，历经4年零4个月，分成4个阶段推进。
1. 项目准备阶段（2012年9月-2013年3月）
美的集团于2012年8月完成总部组织架构的整合，仅仅在1个月之后就正式发文，决定整体推进IT战略规划，这标志着632项目的启动，可见632项目是紧随组织变革而进行的。
正所谓无组织不项目，2012年11月成立了632办公室，作为632项目的推进组织。
2013年2月，美的选择由麦肯锡来开展企业流程框架咨询项目（EPF），由安永开展主数据咨询项目（MDM），3月份成立主流程、主数据咨询项目组。
至此，不论是外部咨询机构，还是内部项目成员，都已经准备完毕。
人都到位了，可以撸起袖子开干了。
2. 主流程、主数据建设阶段（2013年4月-2013年12月）
系统未动，流程数据先行。
这一阶段，是全面进行流程优化和数据清理的阶段，我在《美的怎么做流程优化？》一文中，详细描述了流程优化的过程，这里就不啰嗦了，有兴趣的可以点击阅读。
需要强调的一点是，美的下属事业部当时有9个，但并没有全面开花，而是选取了两个试点事业部：家用空调事业部、厨房电器事业部。
家用空调事业部代表大家电品类，厨房电器事业部代表小家电品类，不论从规模还是可推广性，都非常典型。只要这两个事业部能成功，那么就可以进行全面复制。
2013年9月，完成了六大类主数据。12月，完成了六大领域1-5级流程框架的打开，同时正式组建各个IT系统项目组，开始进入到IT系统的建设阶段。
3. IT系统试点建设阶段（2014年1月-2015年5月）
要有IT方案，必须先有业务方案。
2014年3-4月，完成业务方案的输出。
5月，输出详细的集成IT方案。
9-10月，SIT集成测试启动、UAT测试启动。
经过2014年整整一年的努力，终于在2015年1月，家用空调事业部实现系统上线，5月厨房电器事业部实现系统上线。
至此，632项目实现了从流程到数据、再到IT系统的建设，接下来的就是在各个事业部的复制推广了。
4. IT系统复制推广阶段（2015年6月-2016年12月）
虽然主体工作已经完成，但是由于美的下属事业部众多，而且发展阶段、产品特性、客户渠道等各方面还是存在不小的差异，所以复制推广的工作量仍然巨大。
2015年12月完成产品事业部的推广，2016年12月完成中间产品事业部的复制，这一复制推广的过程前后历经1年半时间。
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为什么632能做成？
632是一个大工程，是美的数字化的地基型项目，虽然困难和阻碍很大，但最后还是做成了，而且效果显著，至少有4点原因。
1. 一号位坚定不移的决心
如果没有方洪波坚定不移的决心，就不会有632的成功。
方洪波面对632上马之前的各种压力和风险，曾说过：“未来美的要想成为优秀的企业、伟大的企业，就是要彻底推倒重来。搞‘632’系统没有错，看得见痛点，是很明显要解决的问题，它一定有回报，就是要在一张白纸上画最新、最美的图画。”
麦肯锡当年在给美的做流程优化的时候，出过一个插曲，过来给美的项目组培训的顾问，年纪轻轻没有企业实战经验就算了，关键是那一次没有讲清楚，本来大家就有点“民怨”，这下就“沸腾”了。
方洪波马上召集项目组开会，斩钉截铁地说，“这个项目成功了，你们都是功臣，如果失败了，是我方洪波的责任，你们不要有负担，但不能阻挠抵抗，一次讲不清，可以讲两次，这个讲不清，可以换个人讲，但必须要跟着顾问的方法走。”
2. 全方位的组织保障
632前前后后成立了各种各样的项目组，有632办公室、主流程和主数据咨询项目组、各个IT系统项目组等等大大小小几十个。
而且，项目组内还分有专职人员、兼职人员、外部顾问，担任各个项目组负责人的级别也都不低，即使是组员也要求骨干才能进入。
3. 严格的项目考核
632的项目考核非常严格，要求每周必须有进展，每周项目组长给总经理汇报，每月总经理给方洪波汇报。
同时，集团还将各项目组的推动情况进行通报排名，导致各项目组丝毫不能松懈。
当然，项目的奖励也是非常巨大的，集团最后给整个632团队的奖励金额达到500万，各事业部也有内部奖励。
4. 循序渐进的推动节奏
推动632，美的做了充分的准备，从项目前期的准备，到主流程主数据的优化，然后选取试点，成熟后在逐步推进推广复制，4年零4个月的时间，整个项目组虽然是快马加鞭、加班加点，但整体来说并没有急于一时，而是追求每一步的成熟和成功。
最后的话：
632项目的成功，开启了美的数字化1.0时代。
看完美的632的全貌，不由得感慨：越是巨大的改变，越需要艰苦卓越的付出和科学的做法。
你的企业也在推动变革吗？
也准备上马长期项目吗？
是否也有更多更好的做法？
欢迎在留言区留言，和我们交流。
— END —
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