本文摘自稻盛先生著作:《人才培养与企业传承》,文中针对盛和塾塾生提出的——“应该怎么摆脱经营者与员工之间的所谓的互相理解,形成互相切磋帮助的关系。”这一问题,稻盛先生展开了一系列回答。塾长答:一切取决于您打算把企业塑造成什么模样,也就是企业追求的目标。

塾生问:应该怎么摆脱经营者与员工之间的所谓的互相理解,形成互相切磋帮助的关系。

在中小企业经营者当中,有许多人平时会意识到自己的弱点,因此也比较容易接受别人的弱点。

同时,常言道“难容他人弱点之人非有德之人”,这句话背后还隐含“我的弱点也应该被接受”的意思,似乎只有这样做才符合人性。

当然,员工也有这种倾向。

在中小企业中,在经营者和员工已经形成这种所谓“相互理解”的风气之下,企业经营者自身缺乏一丝不苟、切磋琢磨的精神,经营团队也缺少实践这一精神、提升自我、把公司做大做强的意识。

我个人在盛和塾深受启发,认为企业应该提倡切磋琢磨,并把这个观点告诉公司的其他经营者,但是,却遭到不愿意变化的经营者的反对。

同时,如果向经营干部或员工提出这些要求,一定会被指责过于苛刻,很可能会受到他们的非议。

但是,我不觉得这些非议跟企业经营和组织运营有任何关系。因为,貌似理解每一个人的情感和弱点,是器量的问题。

我觉得,在运营企业及组织时进行判断决策,与包容弱点完全是不同层次的问题。就这一点我想请教塾长,请塾长多多关照。

塾长答:一切取决于您打算把企业塑造成什么模样,也就是企业追求的目标。

对经营者而言,这是一个层次很高的问题

能为这种事情烦恼,证明您本身已经达到了一定境界。

因为对自己的弱点有自我意识,所以会理解、包容别人的弱点。就是说,大家互相舔着伤口,互相接受对方的缺点及不足,这种情况在组织中并不鲜见。

于是,在这样的氛围之下,如果不接受他人的弱点,穷追猛打,就会被指责“没有器量”。

您在盛和塾学会了切磋琢磨的思想,觉得人应该精益求精,你追我赶,提高自己的精神境界。

可是,当您想在公司内实施这一理念的时候,员工和干部却说“太苛刻,太过分”。尽管您把在盛和塾学到的东西讲给他们听,他们也不肯跟着您走,您感到非常烦恼。

尽管您一再在公司内部强调这样做的重要性,但却遭到反驳。这是很有高度的问题,我尽量解说得易于理解一些。

稻盛和夫致年轻人的忠告(稻盛和夫你的目标)(1)

贪图安逸快乐、游戏人生的第二代社长

我创立京瓷公司,到今年已有34年。

在这期间,我既没有加入青年会议所,也没有加入过狮子会、扶轮社,而是聚焦在事业这一个点上,一直拼命努力。

公司上市时,在经济界人士的邀请下,我才开始出入京都经济同友会。当时,我觉得必须要有一些人际交往,才开始参加这些活动。

但是,正在那时,发生了下面的故事。

京都有一家做时尚相关事业的A公司。那家公司的第二代和我年纪相仿,比我小两三岁。

他从国立大学毕业后,到银行工作,半路辞职,继承了企业。他头脑灵活,性格开朗,是一个优秀的经营者。

但是,他身上也存在第二代经营者常有的毛病,是个游戏人生、贪图享乐的人。

正因为他是这种性格,当我们偶然在一起喝一杯的时候,我对他说:“A君,你玩够了吧,还是在工作上认真一点比较好。”

可是,他说:“跟稻盛先生交往真累,您总是跟苦行僧一样,对我挑这挑那,真的好无趣。”他的确是这么想的,所以开始渐渐疏远我。

就这样,有一天,他对我这样说:“稻盛先生,您这样的活法太累了。我的活法才是对的。”

“您也知道,我是个不靠谱的社长。之前,不过逗了酒馆里的女人几句,她就找到公司来,杀我一个措手不及,让我在公司里也大大地丢了一回脸。

这种事在过去已经发生过好几次了。可是,尽管如此,我这个社长还是做得稳稳当当的,公司的发展也一帆风顺。

“人这种东西,如果像您这样正儿八经、憋足了劲活着,肯定很累吧。人本来就不必那么认真。既会失败,也会有各种各样的不足,这是理所当然的。

当时,我和您正好年龄差不多,和您一样,当自己的器量和德行遭到质疑时,我心下也觉得犹疑起来。

“稻盛先生,您不够大度、德行不足,所以才会活得正儿八经、可丁可卯。正因为我自己是这种不靠谱的性格,所以能认可员工的弱点,接受员工的失败。

所以,虽然我是第二代,但部下也都心甘情愿地追随我。公司很团结。我觉得这样才对。”

被他这么一说,我也觉得很有道理。

那之后,又过了大约5年。有一次,有机会和华歌尔的冢本幸一会长及京都经济界的人们一起喝酒。

当时,我谈了一点自己对经营问题的见解,这时,A君抓住话头,“不,稻盛先生,我不这么认为”,又开始大加评论,说自己是这样认为那样认为的。

这时,华歌尔的冢本会长听不下去了,喝住他:“A君!”

“A君!你胡说什么?!对稻盛先生刚刚讲的那些话,你有资格说三道四吗?!你和稻盛之间不是有什么过节吧,怎么尽说那些无聊话。你应该好好听听稻盛的话!”

冢本先生严厉地呵斥道。

稻盛和夫致年轻人的忠告(稻盛和夫你的目标)(2)

以心目中的理想企业为目标

我再次确认一下您的问题。您说,人对自己的弱点也有认识的话,就应该接受包容别人的弱点。

如果容不下别人的弱点,就不是有德之人。而且,假如不接受这个观点,就会被说成没有器量。

而且,您对包括经营人员在内的员工提出切磋琢磨,提高自己,也促进别人提高,但是,员工却无论如何也不接受。还反过来非议您,说您太过分。

而您觉得这个问题不是企业和组织运营层面上的问题,而是器量的问题,您认为有必要理解、包容别人的弱点。

但是,不是这样的。

这个问题和企业及组织运营是同一回事。而且,虽然您说这是器量的问题,但它跟器量毫无关系,它不折不扣、正是企业经营的问题。

这是为什么呢?

您也不接受他人的弱点,做老好人;即便自己也有弱点,也会犯错误,但正因为自己也有不着调的地方,所以,您才打算改正缺点,提升自我,您也是这么做的。

同时,您还要求员工切磋琢磨,改正弱点和不足,精益求精。

可是,一旦这么做,双方都会很累,于是就有人说:“别说这种话……您不也有缺点吗?您不也有薄弱的地方吗?

所以,您也应该包容我们的缺点和弱点……”如果不这么做,就会被说成人品不好,没有器量。

之所以会这样,是因为你们讨论的落脚点不对。首先,您应该设定目标,决定我们公司要变成这样,描绘出心目中理想的企业。

您必须告诉大家,“为了变成这样的企业,必须选择我刚才所说的活法”。首先,必须要设定企业目标。

稻盛和夫致年轻人的忠告(稻盛和夫你的目标)(3)

您现在困惑的问题,主要是为了达成这一目标的步骤问题。

单这么讲大概不好理解,我继续讲刚才A公司的事。

那家公司的销售额大概在300亿~400亿日元,经常利润为四五亿日元,所以,我对A君这么说过。

“你再努力一点吧。300亿日元的销售额,就算只有一成利润,也有30亿日元。现在才四五亿日元的利润,不太像话。”

“不,之前我们有过8亿日元利润,数字很漂亮。” “8亿日元?你在说什么啊,那还远远不够。”

“话虽这么说,但我们时装行业就是赚得不多的。不像稻盛先生那里那么好赚。”

在他从父亲手中继承企业的时候,企业已经到了200亿日元的规模。

而他从国立大学毕业,长年在银行工作,还继承了京都的知名企业,却好不容易才达到销售额三四百亿日元,最高利润才8亿日元。

A君根本没有高远的目标。而且,有一次,我和他,还有B公司的B君、C公司的C君4人一起去打高尔夫球。

除我之外,其他人都是京都企业的第几代社长。B君的企业由父亲到京都打拼创立的,C君的企业创立于江户时代,是百年老店。

A君就不用说了。在他们眼中,我不过是个从鹿儿岛跑到京都来的“京漂族”。

他们心中也许在想,“什么啊,我们怎么会输给你这个从鹿儿岛乡下来京都的京漂族。我们可是土生土长的京都人。”

他们怀着这种心思,和我四个人一起打高尔夫球,但我却把他们当朋友,对他们说:

“你应该再努力一些。这么讲虽然有点失敬,但如果我工作的努力程度是100分的话,A君你连10分都不到。你要更努力一些。”

说完,我没把这件事放在心上,若无其事地回去了。可是,据说后来他们很生气,三个人一起去喝酒说道:

“真是个没礼貌的家伙!一天只有24小时,他竟然说我们工作的时间连他的十分之一都不到。那家伙难道不睡觉吗?我们不作声他就得意忘形起来,说得太过分了!”

这几个人中,A君去世了,只有B君在半中间幡然醒悟,意识到自己的活法有问题,还是应该学习,于是开始来找我,请教我各种事情。

现在,B公司销售额已经做到1000亿日元,虽然没有上市,却变成了一个利润丰厚的优秀公司。

话有些扯远了。当时,他们也生气地反驳,“人生不是只有你说的这种活法。经营也有各种各样不同的方法。”

但是,我却说:“不是这样的。”

“如果想把企业经营成A公司那样,过得轻松一点也可以。大家互相包容、互相安慰、互相庇护。

第二代经营者是个拥有高学历的人才,许多经营骨干又是从过去留下来的优秀人员,也有很多头脑灵活的员工。

如果凭借这样的企业实力,却只要求经营到这种水平,马虎一些也无所谓。

但是,我却选择了严格的活法,正因为选择了这种活法,这家公司才能从一个没有优秀人才愿意加入的破落公司,一个资金不过300万日元、靠租借宫木电机制作所的仓库成立起来的公司,变成今天的大企业。如果想把企业做到这个水平,就需要我所说的活法。

这是我过去说的话,而今天,京瓷创业34年,在这期间,京瓷成为销售额约5000亿日元、海内外共有30000名员工的大企业。

稻盛和夫致年轻人的忠告(稻盛和夫你的目标)(4)

攀登哪座山决定了人的活法

A君说“讨厌那种活法”,他的企业有那种水平就够了。换句话说,首先,重要的是经营者希望把公司经营“成为怎样的企业”。

因此,当想要求包括自己在内的全体员工提高心性、切磋琢磨,实现出色的经营时,您必须告诉员工:

“我希望公司成为这样的企业。所以,我们要这么做。”

比如,假如您希望把公司变为京瓷这样的企业,就要模仿稻盛先生,学习他的做法。

但是,并不是活法一样,公司就一定能变成这个样子,并没有一个这样的固定模式。

因此,当您说“我想这么做”的时候,谁也没有资格说:“不行,那样做太苛刻了,太没有器量了。”

应该选择怎样的活法,取决于对前进道路的选择。

京都有一家D先生的企业。这位D先生也是风险型公司。虽然他是我们的前辈,却在报纸杂志上这么说道。

“京瓷社长的思维方式有点过于苦行僧式了,他对自己很苛刻的同时对员工也非常苛刻,那种活法很有问题。

“我们公司从成立开始,就把追求轻松快乐当作社训。企业这种东西必须让人轻松快乐。

让员工觉得,自己的公司很轻松,很快乐,很乐意去公司上班,否则,没有人能在一家公司工作一辈子。这个社训为我们公司聚集了全日本杰出的优秀技术团队,他们制造的优秀产品销往全世界,创造了令人瞩目的业绩。”

然而,D公司创业以来,过了将近50年,销售300亿日元,利润不过十来亿日元水平。

D先生把自己的经营和我经营京瓷相比较,认为我有问题,这本身就是错误的。他应该这么说:

“我们在这个行业努力了50年,创造出300亿日元的销售额,十几亿日元的利润。要把企业经营到这种程度,就算社训是轻松享乐也做得到。”

“选择那种活法自己也辛苦,员工也很累,我不喜欢。但是,稻盛先生凭着那种活法,在短短的34年中成就了那样了不起的企业”,如果他这么说,别人还好理解。

如果不这么说,只是说什么“太苦行僧了”,把完全不可比的东西相提并论,这才有问题。

就是说,相互理解包容、相互安慰本身并没有对错之分。

首先必须讨论想走哪条路,想去到哪个目的地。然后,为了到达那个目的地,才不得不选择这样的活法、按照这样的步骤前进。

稻盛和夫致年轻人的忠告(稻盛和夫你的目标)(5)

登山也一样,爬爬身边的小山丘,和攀登富士山—不!是喜马拉雅山,所需要的登山技术有巨大差别。

就算能轻松愉快地徒步爬上小山,并不等于拥有攀岩技巧,能够登上高峰。首先,在一开始就应该讨论要爬上哪座山。

总之,不经过对目的的探讨,而只是比较活法,结果就会有人说对,有人说错。

经济评论家和企业经营评论家往往都这样,有些东西本来不应该放在一起比较,他们却对其大加对比、议论。

您身为经营者,想攀登哪座山呢?我认为,您必须清清楚楚地把目标定下来。

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