本文摘自稻盛先生著作：《人才培养与企业传承》，文中针对盛和塾塾生提出的——“应该怎么摆脱经营者与员工之间的所谓的互相理解，形成互相切磋帮助的关系。”这一问题，稻盛先生展开了一系列回答。塾长答：一切取决于您打算把企业塑造成什么模样，也就是企业追求的目标。
塾生问：应该怎么摆脱经营者与员工之间的所谓的互相理解，形成互相切磋帮助的关系。
在中小企业经营者当中，有许多人平时会意识到自己的弱点，因此也比较容易接受别人的弱点。
同时，常言道“难容他人弱点之人非有德之人”，这句话背后还隐含“我的弱点也应该被接受”的意思，似乎只有这样做才符合人性。
当然，员工也有这种倾向。
在中小企业中，在经营者和员工已经形成这种所谓“相互理解”的风气之下，企业经营者自身缺乏一丝不苟、切磋琢磨的精神，经营团队也缺少实践这一精神、提升自我、把公司做大做强的意识。
我个人在盛和塾深受启发，认为企业应该提倡切磋琢磨，并把这个观点告诉公司的其他经营者，但是，却遭到不愿意变化的经营者的反对。
同时，如果向经营干部或员工提出这些要求，一定会被指责过于苛刻，很可能会受到他们的非议。
但是，我不觉得这些非议跟企业经营和组织运营有任何关系。因为，貌似理解每一个人的情感和弱点，是器量的问题。
我觉得，在运营企业及组织时进行判断决策，与包容弱点完全是不同层次的问题。就这一点我想请教塾长，请塾长多多关照。
塾长答：一切取决于您打算把企业塑造成什么模样，也就是企业追求的目标。
对经营者而言，这是一个层次很高的问题
能为这种事情烦恼，证明您本身已经达到了一定境界。
因为对自己的弱点有自我意识，所以会理解、包容别人的弱点。就是说，大家互相舔着伤口，互相接受对方的缺点及不足，这种情况在组织中并不鲜见。
于是，在这样的氛围之下，如果不接受他人的弱点，穷追猛打，就会被指责“没有器量”。
您在盛和塾学会了切磋琢磨的思想，觉得人应该精益求精，你追我赶，提高自己的精神境界。
可是，当您想在公司内实施这一理念的时候，员工和干部却说“太苛刻，太过分”。尽管您把在盛和塾学到的东西讲给他们听，他们也不肯跟着您走，您感到非常烦恼。
尽管您一再在公司内部强调这样做的重要性，但却遭到反驳。这是很有高度的问题，我尽量解说得易于理解一些。
贪图安逸快乐、游戏人生的第二代社长
我创立京瓷公司，到今年已有34年。
在这期间，我既没有加入青年会议所，也没有加入过狮子会、扶轮社，而是聚焦在事业这一个点上，一直拼命努力。
公司上市时，在经济界人士的邀请下，我才开始出入京都经济同友会。当时，我觉得必须要有一些人际交往，才开始参加这些活动。
但是，正在那时，发生了下面的故事。
京都有一家做时尚相关事业的A公司。那家公司的第二代和我年纪相仿，比我小两三岁。
他从国立大学毕业后，到银行工作，半路辞职，继承了企业。他头脑灵活，性格开朗，是一个优秀的经营者。
但是，他身上也存在第二代经营者常有的毛病，是个游戏人生、贪图享乐的人。
正因为他是这种性格，当我们偶然在一起喝一杯的时候，我对他说：“A君，你玩够了吧，还是在工作上认真一点比较好。”
可是，他说：“跟稻盛先生交往真累，您总是跟苦行僧一样，对我挑这挑那，真的好无趣。”他的确是这么想的，所以开始渐渐疏远我。
就这样，有一天，他对我这样说：“稻盛先生，您这样的活法太累了。我的活法才是对的。”
“您也知道，我是个不靠谱的社长。之前，不过逗了酒馆里的女人几句，她就找到公司来，杀我一个措手不及，让我在公司里也大大地丢了一回脸。
这种事在过去已经发生过好几次了。可是，尽管如此，我这个社长还是做得稳稳当当的，公司的发展也一帆风顺。
“人这种东西，如果像您这样正儿八经、憋足了劲活着，肯定很累吧。人本来就不必那么认真。既会失败，也会有各种各样的不足，这是理所当然的。
当时，我和您正好年龄差不多，和您一样，当自己的器量和德行遭到质疑时，我心下也觉得犹疑起来。
“稻盛先生，您不够大度、德行不足，所以才会活得正儿八经、可丁可卯。正因为我自己是这种不靠谱的性格，所以能认可员工的弱点，接受员工的失败。
所以，虽然我是第二代，但部下也都心甘情愿地追随我。公司很团结。我觉得这样才对。”
被他这么一说，我也觉得很有道理。
那之后，又过了大约5年。有一次，有机会和华歌尔的冢本幸一会长及京都经济界的人们一起喝酒。
当时，我谈了一点自己对经营问题的见解，这时，A君抓住话头，“不，稻盛先生，我不这么认为”，又开始大加评论，说自己是这样认为那样认为的。
这时，华歌尔的冢本会长听不下去了，喝住他：“A君！”
“A君！你胡说什么？！对稻盛先生刚刚讲的那些话，你有资格说三道四吗？！你和稻盛之间不是有什么过节吧，怎么尽说那些无聊话。你应该好好听听稻盛的话！”
冢本先生严厉地呵斥道。
以心目中的理想企业为目标
我再次确认一下您的问题。您说，人对自己的弱点也有认识的话，就应该接受包容别人的弱点。
如果容不下别人的弱点，就不是有德之人。而且，假如不接受这个观点，就会被说成没有器量。
而且，您对包括经营人员在内的员工提出切磋琢磨，提高自己，也促进别人提高，但是，员工却无论如何也不接受。还反过来非议您，说您太过分。
而您觉得这个问题不是企业和组织运营层面上的问题，而是器量的问题，您认为有必要理解、包容别人的弱点。
但是，不是这样的。
这个问题和企业及组织运营是同一回事。而且，虽然您说这是器量的问题，但它跟器量毫无关系，它不折不扣、正是企业经营的问题。
这是为什么呢？
您也不接受他人的弱点，做老好人；即便自己也有弱点，也会犯错误，但正因为自己也有不着调的地方，所以，您才打算改正缺点，提升自我，您也是这么做的。
同时，您还要求员工切磋琢磨，改正弱点和不足，精益求精。
可是，一旦这么做，双方都会很累，于是就有人说：“别说这种话……您不也有缺点吗？您不也有薄弱的地方吗？
所以，您也应该包容我们的缺点和弱点……”如果不这么做，就会被说成人品不好，没有器量。
之所以会这样，是因为你们讨论的落脚点不对。首先，您应该设定目标，决定我们公司要变成这样，描绘出心目中理想的企业。
您必须告诉大家，“为了变成这样的企业，必须选择我刚才所说的活法”。首先，必须要设定企业目标。
您现在困惑的问题，主要是为了达成这一目标的步骤问题。
单这么讲大概不好理解，我继续讲刚才A公司的事。
那家公司的销售额大概在300亿～400亿日元，经常利润为四五亿日元，所以，我对A君这么说过。
“你再努力一点吧。300亿日元的销售额，就算只有一成利润，也有30亿日元。现在才四五亿日元的利润，不太像话。”
“不，之前我们有过8亿日元利润，数字很漂亮。” “8亿日元？你在说什么啊，那还远远不够。”
“话虽这么说，但我们时装行业就是赚得不多的。不像稻盛先生那里那么好赚。”
在他从父亲手中继承企业的时候，企业已经到了200亿日元的规模。
而他从国立大学毕业，长年在银行工作，还继承了京都的知名企业，却好不容易才达到销售额三四百亿日元，最高利润才8亿日元。
A君根本没有高远的目标。而且，有一次，我和他，还有B公司的B君、C公司的C君4人一起去打高尔夫球。
除我之外，其他人都是京都企业的第几代社长。B君的企业由父亲到京都打拼创立的，C君的企业创立于江户时代，是百年老店。
A君就不用说了。在他们眼中，我不过是个从鹿儿岛跑到京都来的“京漂族”。
他们心中也许在想，“什么啊，我们怎么会输给你这个从鹿儿岛乡下来京都的京漂族。我们可是土生土长的京都人。”
他们怀着这种心思，和我四个人一起打高尔夫球，但我却把他们当朋友，对他们说：
“你应该再努力一些。这么讲虽然有点失敬，但如果我工作的努力程度是100分的话，A君你连10分都不到。你要更努力一些。”
说完，我没把这件事放在心上，若无其事地回去了。可是，据说后来他们很生气，三个人一起去喝酒说道：
“真是个没礼貌的家伙！一天只有24小时，他竟然说我们工作的时间连他的十分之一都不到。那家伙难道不睡觉吗？我们不作声他就得意忘形起来，说得太过分了！”
这几个人中，A君去世了，只有B君在半中间幡然醒悟，意识到自己的活法有问题，还是应该学习，于是开始来找我，请教我各种事情。
现在，B公司销售额已经做到1000亿日元，虽然没有上市，却变成了一个利润丰厚的优秀公司。
话有些扯远了。当时，他们也生气地反驳，“人生不是只有你说的这种活法。经营也有各种各样不同的方法。”
但是，我却说：“不是这样的。”
“如果想把企业经营成A公司那样，过得轻松一点也可以。大家互相包容、互相安慰、互相庇护。
第二代经营者是个拥有高学历的人才，许多经营骨干又是从过去留下来的优秀人员，也有很多头脑灵活的员工。
如果凭借这样的企业实力，却只要求经营到这种水平，马虎一些也无所谓。
但是，我却选择了严格的活法，正因为选择了这种活法，这家公司才能从一个没有优秀人才愿意加入的破落公司，一个资金不过300万日元、靠租借宫木电机制作所的仓库成立起来的公司，变成今天的大企业。如果想把企业做到这个水平，就需要我所说的活法。”
这是我过去说的话，而今天，京瓷创业34年，在这期间，京瓷成为销售额约5000亿日元、海内外共有30000名员工的大企业。
攀登哪座山决定了人的活法
A君说“讨厌那种活法”，他的企业有那种水平就够了。换句话说，首先，重要的是经营者希望把公司经营“成为怎样的企业”。
因此，当想要求包括自己在内的全体员工提高心性、切磋琢磨，实现出色的经营时，您必须告诉员工：
“我希望公司成为这样的企业。所以，我们要这么做。”
比如，假如您希望把公司变为京瓷这样的企业，就要模仿稻盛先生，学习他的做法。
但是，并不是活法一样，公司就一定能变成这个样子，并没有一个这样的固定模式。
因此，当您说“我想这么做”的时候，谁也没有资格说：“不行，那样做太苛刻了，太没有器量了。”
应该选择怎样的活法，取决于对前进道路的选择。
京都有一家D先生的企业。这位D先生也是风险型公司。虽然他是我们的前辈，却在报纸杂志上这么说道。
“京瓷社长的思维方式有点过于苦行僧式了，他对自己很苛刻的同时对员工也非常苛刻，那种活法很有问题。
“我们公司从成立开始，就把追求轻松快乐当作社训。企业这种东西必须让人轻松快乐。
让员工觉得，自己的公司很轻松，很快乐，很乐意去公司上班，否则，没有人能在一家公司工作一辈子。这个社训为我们公司聚集了全日本杰出的优秀技术团队，他们制造的优秀产品销往全世界，创造了令人瞩目的业绩。”
然而，D公司创业以来，过了将近50年，销售300亿日元，利润不过十来亿日元水平。
D先生把自己的经营和我经营京瓷相比较，认为我有问题，这本身就是错误的。他应该这么说：
“我们在这个行业努力了50年，创造出300亿日元的销售额，十几亿日元的利润。要把企业经营到这种程度，就算社训是轻松享乐也做得到。”
“选择那种活法自己也辛苦，员工也很累，我不喜欢。但是，稻盛先生凭着那种活法，在短短的34年中成就了那样了不起的企业”，如果他这么说，别人还好理解。
如果不这么说，只是说什么“太苦行僧了”，把完全不可比的东西相提并论，这才有问题。
就是说，相互理解包容、相互安慰本身并没有对错之分。
首先必须讨论想走哪条路，想去到哪个目的地。然后，为了到达那个目的地，才不得不选择这样的活法、按照这样的步骤前进。
登山也一样，爬爬身边的小山丘，和攀登富士山—不！是喜马拉雅山，所需要的登山技术有巨大差别。
就算能轻松愉快地徒步爬上小山，并不等于拥有攀岩技巧，能够登上高峰。首先，在一开始就应该讨论要爬上哪座山。
总之，不经过对目的的探讨，而只是比较活法，结果就会有人说对，有人说错。
经济评论家和企业经营评论家往往都这样，有些东西本来不应该放在一起比较，他们却对其大加对比、议论。
您身为经营者，想攀登哪座山呢？我认为，您必须清清楚楚地把目标定下来。
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