华为战略规划步骤
企业战略是对企业各种战略的统称，是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域与产品，形成自己的核心竞争力，目的是通过差异化在竞争中取胜。
企业战略决定了企业发展的方向等重大事项，是考虑全局目标而制定的总体规划。离开战略谈战术是没有意义的，因为企业只有保证“做正确的事”，才能谈“正确地做事”。
战略管理则是对公司战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，是根据公司使命，根据公司外部环境和内部经营要素确定公司目标，保证目标的正确落实，并使公司使命最终得以实现的一个动态过程（见图1-1）。
图1-1 战略与企业经营
企业首先是基于商业环境来制定自己的战略，然后根据战略开展经营工作。战略一旦确定，就要指导公司三大主要工作：产品研发、产品销售、售后服务。在华为，这三项工作又被称为集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）、从市场活动到销售线索（Market To Lead, MTL）/从线索到回款（Lead To Cash, LTC）、从问题到解决（Issue To Resolution, ITR）。
由此可见，战略规划是工作的起点，要先明确“去哪里”的问题，再解决“怎么去”的问题，所以要先明确方向，先做计划，然后才能开始工作。
企业战略规划分5个阶段，分别是战略洞察、战略制定、战略展开、战略执行和战略评估（见图1-2）。
图1-2 华为战略规划5步法
战略洞察阶段的主要工作是“5看”：“看行业/趋势”“看市场/客户”“看竞争”“看自己”“看机会”。
战略制定阶段的主要任务是“3定”：“定战略控制点”“定目标”“定策略”，这个阶段要完成战略规划。
战略展开阶段则是进行任务分解，把工作任务层层落实到各个部门，输出年度工作计划。
战略执行阶段就是落地战略规划，开展年度工作，包括市场营销、项目销售与销售管理等工作。
战略评估阶段就是评估战略执行情况，评估效果，迭代完善，通过季度、半年、年度工作会议来检查评估结果。
华为在战略规划的这个5步环节中，所有的工作有一个重要的指导方针——“以客户为中心，以结果为导向”。“以客户为中心”，而不是以自己的产品技术为中心，客户需要什么就提供什么，为客户创造价值，一切围绕客户转，客户的需求就是最高的命令，全员参与，一定要让客户满意。“以结果为导向”，华为考察工作就是考察结果，考察绩效，评价一个组织或者一个干部行不行就是看结果，这个人的学历不重要，别人对他的评价也仅仅是参考，因为都有主观因素，华为就是看结果，行就上，不行就下，规则简单，并且执行坚决，不会讲情面。
战略洞察
战略洞察主要是对企业所处的宏观环境、微观环境、竞争对手等进行分析研究。对宏观环境的洞察就是“看行业/趋势”“看市场/客户”，对微观环境进行洞察就是“看竞争”，然后分析自己——“看自己”，最后得出结论——“看机会”，找到属于自己的战略机会点，发现机会窗。
那么，具体如何洞察分析呢？华为通常用的是5看的方法：看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。具体方法会在第二章展开讲解。
战略制定
在战略洞察中，我们研究了竞争对手，并完成SWOT分析（基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析），在此基础上进入战略制定阶段。企业在这个阶段完成战略规划，并进行初步的业务设计。
战略制定分三步，分别是定战略控制点、定目标、定策略（见图1-3）。
图1-3 华为战略制定“3定”
先要定战略控制点。战略控制点是指企业的独特优势，是区别于其他竞争对手的、难以被模仿的竞争力，例如，企业的技术优势、成本优势、专利优势、品牌优势、市场优势、销售优势等都可以是战略控制点。
战略控制点定了以后，就要定目标，就是要结合自己的竞争优势，设立未来3年或者更久的战略目标。
目标确定以后，就要定策略。这一阶段需要输出战略规划。战略规划通常面向企业3～5年的发展，有时甚至是10年的发展。
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这一阶段的具体方法会在第二章详细讲解。
输出战略规划之后，就需要对企业的具体业务进行设计，具体有以下两点。
客户选择与价值定位、利润模式
就是选择哪些细分市场、哪些目标客户，我们提供何种产品及服务，利润分配的方法是怎样的。
数通产品线最终选择企业市场，就是除中国三大通信运营商以外的客户都是我们的目标客户。市场虽然大，但市场开拓还是要一步一步前进。
华为提供能够让客户接入互联网的设备，不做直销，发展代理商，让代理商直接供货给客户。华为的价格优惠，是主要竞争对手的60%～80%，给代理商的利润也丰厚，代理商项目毛利一般在30%～40%。
业务范围，战略控制点，组织设计
华为的市场工作和销售工作规划坚持发挥战略控制点的优势，针对业务需要重新开始设计组织架构。
针对以上重点，输出中长期战略规划：未来3年的战略方向、财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、项目交付策略等。
这一阶段的具体方法同样会在第二章详细讲解。
战略展开
战略展开的目的是把市场战略、产品战略、品牌战略、研发战略、竞争战略等规划进行解码，变成具体的业务计划，输出有指标、有步骤的年度业务计划（见图1-4）。
在华为，公司战略目标会进一步分解到每个业务群（Business Group, BG），如企业网业务群、运营商业务群，然后从每个业务群分解到部门，从一级部门到二级部门再到三级部门等，最后分解到部门里每个人（见图1-5）。
图1-4 华为战略解码流程
图1-5 战略目标分解示意
业务指标分解到部门，形成各部门的KPI，也就是组织绩效考核。KPI要求组织在指定时间内，完成具体任务，以及分别完成到什么程度。然后每个部门的KPI再分解到每个人，形成个人业绩承诺（PBC）。在华为，每位员工都要签署PBC协议，协议包含三个层面的内容：个人目标承诺、人员管理目标承诺和个人能力提升目标承诺。PBC考核要和KPI保持一致，大家为了同一个目标，劲儿往一处使。
同样，从个人的角度看，公司CEO的战略和战术，要进一步分解为部门总经理的战略和战术；部门总经理的战略和战术再细化为每一级干部的战略和战术，最后形成每个员工的战略和战术，整体保持一致性，大家奔着一个目标前进，形成合力。
2004年初，华为数通产品线国际部决定开始进行国际市场拓展。对国际部总裁来说，她的战略就是布局国际市场，先拿下拉美区和亚太区，招人建立团队，进行培训，然后开始落地。对亚太区总裁来说，他的战略就是先落地马来西亚和泰国。如果发展顺利，就延续经验推广到韩国、印度、印度尼西亚等国家。如果不顺利，就先稳一稳，先发展好两个国家再说。对当时的笔者来说，就是在马来西亚招募代理商，招聘人员，争取在三个月以内了解市场基本情况，招募国家总代，发展一部分代理商，每个月都能够拿到项目信息，6个月以内完成招聘，开始落地做项目。对销售人员来说，就是入职以后，接受学习培训，然后多接触客户，多接触项目，目标是在一年以内实现马来西亚市场的销售突破。这一级一级的目标分解过程就像一部精密的大型机器，大齿轮带动小齿轮，快速运转。
战略执行
在这一步，企业开始把年度业务计划落地执行，并向前推动。在既定年度工作计划的基础上，每个部门按照自己部门的年度KPI考核指标推动工作。
一般来说，华为会把年度业务规划分解到4个季度，每个季度有详细且明确的KPI要求。针对每个季度，又会分解到每个月，这样每个月都有相应的工作指标要求。
就销售工作而言，数通产品线会把产品线当年总的销售任务分解给国内市场部和国际市场部，国际市场部再分到亚太、拉美、欧洲等区域。每个区域再划分到每个国家，每个国家再细分到每个季度，每个季度再细分到每个月。
这样，每个国家的销售团队就瞄准自己当月的工作目标执行，每个区域监督国家代表处的工作进展，总部整体把控工作进展。
战略评估
这一步是指将年度业务计划的执行结果在阶段性或者年度结束以后进行评估，在公司层面以及部门层面，总结成绩，发现差距，知道自己赢在哪里，知道自己哪里做得还不够，再次开始新一轮战略制定与执行，迭代发展，不断进步。
华为对于评估工作很重视，这些评估工作通常以工作会议汇报的形式出现。
对于公司总部，每个季度的季度例会是检查工作的重点，到了半年度、年度则最为隆重。在海外区域，每个月的月度例会是检查工作的重点。海外代表处，平时就是每周的项目例会，检查项目进展情况，每月的工作例会检查工作进展。
工作检查的依据就是KPI，每个月都要检查KPI的完成情况。
华为的销售工作KPI一般有以下几个：销售额、市场工作、重点项目突破、重点客户突破等。在海外，处于市场拓展阶段的代表处KPI一般是：销售目标，占比60%；市场目标要求一个季度做两次大型活动，占比20%；重点项目目标，占比10%；重点客户目标，占比10%（见表1-1）。
表1-1 海外市场拓展阶段KPI示意
检查评估工作完成情况，就是检查当前周期的销售额是否达成、市场活动是否按计划完成、重点项目有没有实现突破、重点客户有没有突破等。
如果发现进度跟不上预期，那么就要在会议上讨论，找找原因是什么，要求尽快解决，达成目标。如果发现未来的工作可能出现困难，那么就要在会议上讨论给予何种支持，比如人力投入、市场预算投入等。
华为的工作会议有个特色，就是每个会议必有会议纪要。会议纪要就像法律文件一样，要跟踪检查，下次开会前要再看看上次会议的遗留问题有没有解决，责任人有没有完成任务，否则要追责，轻了挨一通批评，严重了立即换人。华为检查工作、落实结果的执行力非常强，赏罚分明，纪律严明，大家严格按照会议纪要推动，不敢大意。
以上就是战略规划的5个阶段。华为每年都会做战略规划，或者对既有规划进行升级评审。2006年，华为开始引入IBM的战略规划工具作为必用工具，各个产品线都开始使用。
从结果来看，30年来，华为抓住了几乎所有的战略机会点，包括1995年开始的“村村通”工程、1998年开始的国内2G（第二代移动通信技术）大发展、2000年开始的国际市场大发展、2004年开始的手机市场、2008年开始的企业网市场等。华为通过战略规划的牵引，找到前进的方向，明确目标和发展路径，引导任务落地，引导员工一起奋斗，一起发展。
向竞争对手全面学习
华为一路走来都在对标竞争对手，向竞争对手学习。这是被逼的，事实证明这也是对的，是捷径。
“中国是世界上最大的新兴市场，世界巨头都云集于此。公司创立之初，就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在夹缝中求生存。”这是任正非当年苦楚的回忆，是华为真实的境遇。
在20世纪90年代的中国市场，都是诺基亚、爱立信、西门子、贝尔、摩托罗拉、朗讯这些大名鼎鼎的世界顶级公司，它们垄断了整个市场。
华为只是一家普通到没有人听说过的民营企业，既没有技术积累，也没有资金实力，更没有背景。华为从代理销售香港的小程控交换机起家，误打误撞进入通信市场，才知道市场险恶。
任正非说：“我们当年因为无知，因为傻，才在电信行业走下去。我以为电信市场那么大，做一点点能养活公司就行了。进来才知道电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。要活下来，只有硬着头皮干到底，不然就干不下来。不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只能坚持到现在。”
为了活下来，只有进步。
怎么进步呢？只有学习。
向谁学习呢？眼前的竞争对手拥有几十年甚至上百年的经验，技术领先，世界一流，引领市场发展趋势，垄断市场，不向它们学习，向谁学习？
华为从一开始就没有什么选择余地，为了活下去，只有追赶；为了缩短和竞争对手的差距，只能全面向它们学习。
公司内部从来不提“竞争对手”这个词，而是说“友商”。坦率地说，当时的华为也谈不上是这些巨头的竞争对手。
华为的学习是全方位的。
华为数通产品线对标的竞争对手是思科，它是世界第一，从1998年开始市场份额一直占据80%以上，处于绝对垄断地位。世界上能做这种产品的公司不多，大品牌不超过5个，华为算一个。
思科已经形成事实上的业界标准，并在世界范围内推行它认证的工程师培训。通过获得思科的网络工程师认证，然后进入业界工作，已经成了网络工程师比较流行的选择，而且它的培训费用不菲。
在这样的背景下，华为的数通产品团队就不得不全方位向它学习。
产品方面，华为研究思科设备的操作界面，包括设备界面的语言提示、操作步骤设置；研究思科设备的产品外观、尺寸大小、产品材质；研究它的产品规格，例如，有多少个数据接口，功能分别是什么，思科有的功能华为也要有；研究它的性能指标，保证在性能上不输给对手；就连产品系列命名方式也会学习，思科有2600系列，华为就有3600系列。定价方面，华为的市场列表价和思科几乎一模一样，但是在实际报价的时候，价格折扣比思科要大，比它的产品便宜。
市场营销方面，华为学习它的广告推广方式，研究它在哪些媒体打广告、经常找哪些广告机构、设计风格是什么样的。总之，先学习，争取做到它的水准。
展会推广方面，华为会学习思科用何种方式邀请客户，例如，发邀请函、销售人员逐个拜访等；学习思科如何安排展会议程，例如，开场环节、嘉宾讲话环节、剪彩环节、技术交流环节的安排；华为员工多次参加思科的展会，照葫芦画瓢，模仿其做法，再邀请会务公司帮助落地，逐步学会如何举办大型展会。
华为学习思科如何教育和引导行业客户。它会推出各种解决方案，然后通过产品发布会引导客户，华为也参加它的产品发布会，学习它推出的各个行业的解决方案，研究其方案的技术亮点，研究它试图引导的技术趋势。随后华为的研发队伍就会跟上，推出新功能，或发布新的技术方案。
初期，华为只是在产品功能和形态上简单模仿和扩展，比如思科的设备提供2个插槽，华为就提供4个插槽；思科的板卡提供4个端口，华为就提供6个甚至8个或16个。学习的目的不是简单模仿，而是超越。
华为一直强调“以客户为中心”，面向客户需求，重视客户需求，按照客户需求改进产品，并快速响应客户反馈。在向竞争对手全面学习之后，华为很快就从早期的简单模仿走向面向客户需求开发产品。
面对银行业哑终端的需求，华为迅速提供了16个端口甚至32个端口的低速串口，解决高密度哑终端的连接问题。面对IP语音（基于互联网协议的语音）的需求，华为迅速提供了低成本、高密度的语音接口卡。
华为能够快速提供客户需要的产品特性，给客户定制功能，这是思科做不到的。作为世界级的公司，思科很难及时响应中国客户的反馈。事实证明，华为的这些措施很有效，迅速打开了局面，使华为的产品快速占领了市场，取代了思科。
华为学习思科的项目交付流程、售后服务流程，作为参考，最后形成自己的流程体系。
华为原来一直做运营商业务，属于直销，即直接和运营商大客户接触，直接签署合同，直接供货。这种直销项目因为客户都是运营商，所以金额都比较大，一般都是一亿美元以上。这种项目的运作周期也很长，一般一年以上，属于长周期、大项目、直销模式。
所以，2000年的华为对于行业To B销售业务、渠道销售以及产品分销并不熟悉。To B渠道销售模式需要厂家和代理商配合做项目，搞好客户关系。代理商出面和客户签署合同，然后从厂家进货供给客户，厂家不直接和客户签署合同供货。
所以，To B项目的特征和直销大项目截然不同（见表1-2）。To B项目数量庞大，仅仅一个省就可能数以万计，且项目金额相对直销项目小很多。一般一个销售人员通常手上会同时跟踪十几个、几十个项目，一年下来一个人经手大大小小的项目数以百计，项目金额一般为几十万元、一两百万元，千万元级别的寥寥可数。所以To B项目需要在短时间内尽快搞定，决策周期短，一般3～6个月，最长不会超过一年。这就决定了这种项目不适合厂家安排人员来做直销，需要众多代理商的合作来面对庞大的市场以及数量众多的项目。
表1-2 To B项目与直销大项目对比
华为在学习了思科的行业打法以及渠道销售模式之后，结合自己在直销方面的经验，创造性地提出了“准直销”的竞争策略。简单来说，就是“厂家直销 渠道配合”，华为自己的销售团队有狼性，擅长经营客户关系，擅长运作项目，就冲在前面打市场、打项目，自己出面运作项目，把客户关系掌握在自己手里。同时，寻求渠道的配合，渠道可以提供项目信息，可以提供客户名单，可以引荐客户，可以做项目交付与售后服务。
华为自己打单在成功获得项目后，不直接供货，而是寻找项目中原有的友商渠道，将项目拱手相送，让他们坐享其成，引导他们销售华为的产品。经过一两次这样的过程，友商的渠道就被瓦解了，转而投靠华为，主动销售华为的产品和解决方案。
同时，华为也建设自己的渠道队伍，培养代理商。就这样，华为既发展自己的代理商，也拉友商的代理商加入，逐渐有了自己的渠道队伍，渠道体系也逐步完善。
在渠道政策方面，华为学习思科如何发展代理商、培训代理商和管理代理商，如何设置渠道架构体系，如何设置金牌、银牌代理商，如何奖励代理商，如何与代理商配合工作打下市场等，通过研究对手，制定相应的对策，推出同样或者更优惠的政策，例如，培训全部免费、市场活动费用补贴比例更高、年度奖励更好等。
也就是几年时间，华为数通产品线就达到世界级水平。
“向竞争对手学习”“向业界第一学习”一直是华为的重要战略，使得华为少走弯路，能够快速发展，继而通过学习实现超越。这也是所谓的“后发优势”，通过观察行业先行者的行动及效果而采取相应行动，从而降低风险，减少自身面临的不确定性。
这也是华为实践得来的经验教训。在过去的30年，人们见证过很多世界级的公司走在前列，走得很快，消失得也很快。有的产品技术华为还没有来得及学习就消失了。所以任正非一直强调：“在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。”
任正非还说：“超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来实现。2000年IT（信息技术）泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人购买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，但却不一定是赢家。”
2000年初，华为有6个产品线，包括数据通信、核心网、无线、业务软件、光网络等，每个产品线都是这样做的，都是对标各自产品线的世界第一的竞争对手，通过10多年的发展，进而跻身世界一流。
华为的这些案例对我国企业有什么启示呢？
事实上，我国的企业起步较晚，发展历史都不长，都是随着改革开放的进程而发展的。历史比较久的企业，一般在20世纪90年代末或21世纪初创立，最多也就是二三十年的发展史。
相对于世界巨头来说，我国企业就是小不点，在各个方面都有较大的差距。今天，我国企业面临的市场情况和竞争态势与30年前的华为面对的境遇相比，没有多大不同，有很多相似之处。
那么，通过“向竞争对手学习”，采用跟随战略逐步发展和壮大自己是一个比较好的战略，就像华为当年第一次开始学习，学习IBM如何管理研发那样，“先僵化、再固化、再优化”，从零开始，先学会了，再谈超越的事情，稳步发展，终至大成。
拆解竞争者优势，各个击破
商场如战场，对很多公司而言，销售往往是冲在最前面的，和竞争对手正面交锋，争取市场和客户。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，对公司而言，销售至关重要。
华为数通产品线作为华为唯一做To B行业销售业务的产品线，从2000年左右开始在To B行业探索，从零开始，一边学习西方先进的销售理论，一边研究竞争对手，在实战中成长。数通产品线销售主要从以下8个方面研究竞争对手（见图1-6）。
确定竞争对手名单
要打仗就要定目标：在市场中取得什么样的地位；如果要取得这样的地位，就要打败谁，也就是要和目前市场上的第几名进行争夺，或者说从市场上哪些竞争对手手里抢份额，抢多少。
图1-6 全面研究竞争对手
目标确定后，就要进一步调研我们对标的竞争对手的情况，他们各自的销售额、市场份额、客户分布，对比我们的情况，最终确定应该和谁竞争（见表1-3）。
表1-3 竞争对手情况调查
如果我们的定位是要做到行业一流，就要研究目标行业的前三或前五的竞争对手。如果我们的实力暂时还无法进入行业第一梯队，就要研究第二梯队的竞争对手情况。
华为做数通产品线时，通过市场调研，发现国际对手只有思科，国内品牌华为第一，其余几家中国公司都比华为弱，所以华为明确就是以思科为对标的竞争对手，开始一点一点地突破思科的既有市场，目标是成为国内市场第二名。
如何做市场调研以及如何做市场拓展会在第二章具体阐述。
研究竞争对手的客户分布区域和类型
确定目标之后，就要了解竞争对手的市场在哪里，客户有多少，大致是什么情况。如果我们要在某一区域和该竞争对手打，我们的力量如何，团队是否够大，是否打得过。如果力量有限，有哪些困难。
在目标区域，我们有无市场基础，有无客户关系、渠道资源支撑。如果有，可否支撑我们的销售目标。如果没有，需要如何发展，需要多久的时间，我们能不能持续提供人力、物力支持。
竞争对手的客户是大型、中型居多，还是小型居多。我们现阶段的力量，是适合争夺大型、中型，还是小型客户。竞争对手的客户是国有客户居多，还是民营客户居多。我们现阶段的力量，是适合争夺国有客户，还是民营客户。
对待不同体量、不同类型的客户，我们的优势究竟如何，要分析，继而得出结论，从哪一类型或哪一体量的客户下手。
华为拓展国际市场，首先对标竞争对手思科。思科在国际市场耕耘多年，在全球各国的市场份额在80%以上，客户遍布各行各业，基本处于市场绝对垄断地位。华为去国际市场拓展，是从零开始，刚开始没有团队，没有客户基础，品牌也没有影响力，那么能不能打呢？能。信心就来自当时在国内，华为从2000年开始，已经和思科打了四五年，在各行各业都夺回了一些客户，树立了自己的口碑，在国内已经具有20%左右的市场份额，所以华为有信心在国际上复制自己的打法。
在国际市场，华为得从零开始建设团队、发展代理商、发展客户，也认识到国际市场的难度比国内大，但是华为有经验，也有信心做好。
华为当初计划在一年以内能够在当地建立队伍，发展代理商，赢得一些客户，能够站稳脚跟，就满意了，在第二年或第三年再深入发展。
那么，华为在开始阶段就是重点突破中小型客户，这些客户不属于思科的重点，比较容易争取。事实证明，这是对的。
研究竞争对手如何发展客户关系
确认完竞争对手的客户情况，接下来就要研究竞争对手是如何发展和建设客户关系的。
他们刚开始是如何切入客户关系的？是关系介绍、陌生拜访，还是通过市场活动拓展客户关系？他们的做法对我们而言有无借鉴意义？如果有，我们怎么做到？如果没有，我们现阶段应该怎么办？
还要研究竞争对手是如何参与招投标的。比如，它应对大、中小型客户的招投标模式分别是什么样的。
大型客户招投标对公司的资质要求、产品技术参数、成功案例比较严格。竞争对手是否设置了投标门槛？如果有，我们如何应对？
中小型客户的招投标比较灵活、随机，项目不大，发标和投标的时间周期很短。竞争对手是如何应对的？安排了多少人对接这些数量的客户？华为要学习，对目标客户实现全面覆盖。
思科的打法非常专业，不管是在中国市场，还是在国际市场，都是一个专业的路数，这个方法路也是To B市场的标准打法，值得学习。
首先，它会在这个国家设置办事处，在国家的各个省份设置办事处，而且人力的配置相当到位，一般一个省有10～30人，有销售人员、技术支持、售后服务，销售力量能够覆盖整个省级市场。其次，它的人员培训很全面，培训完之后，销售人员对于目标客户进行第一轮陌生拜访，然后，举行各种行业展会，邀请第一轮接触的客户参加，一边扩大影响力，一边建设客户关系，还举办各种各样的技术交流会，邀请客户的管理层和技术层参加，让客户接受思科的产品和解决方案。同时，为了建设客户关系，它经常举办各种各样的酒会、沙龙，经常邀请重要客户打高尔夫等，这些套路都被华为学习并借鉴。
思科对大客户、重要客户看得比较紧，往往会在这些客户的招标文件里面设置一些门槛，例如，成功案例、技术参数等，这些客户华为一时不好突破。但是它对中小客户则不那么重视，客户关系一般，而且中小客户招标没有那么严格的要求，所以华为选择中小客户实现突破。
研究竞争对手赢得订单的打法套路
这一步就是在上一步的基础上，进一步找出竞争对手赢得客户、赢得订单的主要因素，明确是价格优惠，产品、解决方案领先，还是客户关系好、渠道关系好，抑或售后服务好。华为加以学习借鉴。
从客户层面看，To B项目的决策链有5种角色：管理线、技术线、采购线、财务线和用户线，这5种角色在客户的招投标决策上分别会发挥不同的作用（具体会在后面的章节阐述）。
华为会研究竞争对手搞定了客户决策链上的这5种关系的哪些关系，哪些是它的支持者，哪些是中立者，哪些是反对者。华为会避开它的支持者，关注中立者和反对者，建设客户关系，力争取得突破。
华为注重研究竞争对手赢得项目的打法套路，加以学习借鉴。
思科在客户关系建设方面做得非常好，它对客户管理层非常重视，客户关系做得很到位，能够经常一起吃饭、打高尔夫。同时，它的产品解决方案领先，在技术方面引导客户，教育客户找到最佳方案。而且，它的渠道工作做得也很好，对渠道的技术培训做得很全面，每个渠道都要求通过思科的技术工程师认证考试。
思科成了华为学习的标杆，华为学习研究这些做法，效果显著。
研究竞争对手的渠道政策
这一步主要研究的是竞争对手的渠道势力范围，以及在该区域的代理商实力如何。比如，全国有多少总代理商；总代理商主要做什么工作，对市场的影响力如何，对市场是否有掌控力，还是只是简单供货。
总代理商制度是全国范围的，还是省范围的。如果是全国范围的，那么有几家，他们的代理范围是如何划分的，每一家负责多少个省。如果全国范围的总代理商只有一两家，那么对于全国各省的二级代理商的支持力度就会有限；如果全国范围的总代理商多于5家，每一家负责五六个省份，那么从数量上看，是合理的。如果是省范围的总代理商，那么从覆盖区域面积上看，一两家省级总代理商是合理的，进一步看看总代理商具体能够服务多少二级代理商。一般来说，To B市场一家省级总代理商要服务150家左右二级代理商。
再进一步看看总代理商对二级代理商能不能做好工作扶持，比如总代理商是否经常召开技术培训会议、代理商大会或组织市场活动巡展等，这些工作可以提升二级代理商的技术水平、运营水平，协助代理商开发市场。
如果总代理商仅仅是在区域内对二级代理商供货，对代理商的项目没有实质性帮助，那么这个总代理商的职能就太小了，就能判断这个竞争对手的渠道力量有限。
对于二级代理商，应研究在这个省份，竞争对手有多少代理商。二级代理商的数量会反映对客户的覆盖面，一个城市有20家代理商和只有2家代理商，显然覆盖面是不一样的。思科在21世纪初中国市场的鼎盛时期，一个省有100～200家二级代理商，对市场和客户的覆盖面很大。
再进一步研究代理商和客户的关系如何，在当地市场的影响力如何。有的代理商做项目的水平高，和客户有较牢固的合作关系；有的水平不高而靠厂家做项目，仅仅是接了项目订单来供货，履行合同。
再进一步研究代理商是如何介入项目的。研究代理商建设和维护客户关系的方法，华为加以学习借鉴；研究代理商是如何与竞争对手配合工作的。一般来说，思科的模式是代理商提供项目信息，然后思科的客户经理在代理商引荐下接触客户，以思科为主运作客户关系，然后思科主导做技术方案交流，再引入代理商维护客户关系，投标的时候让代理商出面投标，中标以后代理商履行合同并提供售后服务。
思科的工作模式给了华为很大的启发，华为就干脆发挥直接做客户关系、做项目的优势，加大市场力度，加大客户经理人手的投入，重点发展自己赢得客户、掌握客户关系的能力。中标之后，再用项目吸引代理商加盟，逐步发展和建设自己的代理商队伍。然后对代理商进行技能培训，让代理商发现项目信息，引荐客户关系，开展市场活动等。发现项目以后，他们和华为配合运作，这种模式行之有效，这被称为华为的“准直销”模式。
研究竞争对手的团队风格
知彼知己，百战不殆。竞争对手的风格主要由他们的高管团队决定，只有研究他们的风格以及既往的做法，才能在项目争取的关键时刻，赢得机会。
要了解竞争对手的高管团队的风格特征是保守型，还是激进型。如果他们保守，在竞争中就要保持激进，力争尽快超越。如果他们激进，那么研究他们的市场结果是好的还是坏的，好的结果说明打法对路，就应该学习；如果是坏的，就要研究是哪里出了问题，不能重蹈覆辙。
华为研究了思科，它的打法十分激进，在全国各地设置办事处，每个办事处有10～50人，市场覆盖面大，对客户关系的把握非常强，运作项目的打法专业，市场结果也好。华为只有学习，先学会了再说。
研究竞争对手是善于杀价，还是善于做市场活动、维护客户关系。
如果他们善于杀价，华为就扮演低价杀手，同样杀入。
如果他们善于市场活动和客户关系，华为学习过来以同样的方法打市场。
也要明确他们的高管团队是民企风格、外企风格，还是国企风格。一般来说，外企风格比较激进，打法专业，难对付；国企风格保守，内部规矩多，决策拖沓，好对付；民企风格在国内差异比较大，水平不一，要具体分析，看看他们属于比较激进、专业，还是偏保守，看看他们的市场与项目运作能力，做出对策。
研究竞争对手的组织结构情况
研究竞争对手的组织结构情况是为了判断对手在产品、销售等方面的实力，通过了解竞争对手的研发、市场、售前、销售部门设置、总人数等，从各部门的人数规模判断他们的研发实力、市场宣传能力、技术解决方案能力、销售能力等（见图1-7）。
图1-7 了解竞争对手的组织结构
如果研发队伍占比30%以上，100人以上，说明对手的产品实力不错。如果市场部门人数占比3%左右，至少10人，经常举办全国性市场活动，说明对手有一定的市场营销能力。如果解决方案部门及售前技术支持部门占比5%左右，至少10人，说明对手有一定的解决方案能力。
尤其是各地销售代表处的人员配置，例如，他们在一个省有几个代表处，每个代表处有多少人。如果一个省只有几个人，显然实力弱，不足为虑；如果一个省有几十个人，分成几个代表处，每个代表处有10多个人，那么则证明其有相当大的实力。
同时，研究他们销售团队的人员构成是本地人居多还是学生居多。
如果是本地人居多，再研究他们的年龄结构。一般来说，这种团队人员稳定，年龄大、有经验的人居多，他们的短板是激情不够，老客户关系维护得好，而新客户开发少，要重点开发他们不做的客户。
如果这个团队是学生军居多，一般来说，这个团队经验还不足，客户关系不够稳固。
再研究当地代表处的干部配置情况：代表处负责人的水平如何；过往业绩如何；一个代表处有几个总监、几个经理，他们的年龄、能力如何。
这些信息对我们了解对手、判断对手的能力都有较大的参考价值。
研究竞争对手的人才激励政策
要研究竞争对手的代表处各级干部的薪酬如何，销售人员的薪酬如何。这是判断他们队伍水平以及稳定性的一个重要指标。
年薪水平和人员的水平有一定关联，通过了解他们的年薪水平，就可以大概判断这支干部队伍的水平，例如，年薪20万元的代表处负责人和年薪50万元的代表处负责人，显然水平有较大差距。
研究竞争对手的销售激励体系，例如，有没有项目奖励。如果没有，那么对手的人员做项目的动力就小。如果有，就看看项目奖励一般是多少，看看奖金与项目金额的比例，如1%、2%等。看看项目奖金的绝对值，如1万元以内，1万元、2万元还是4万元、5万元，就知道这个项目奖励是有吸引力还是只是安慰。如果做了一个200万元的项目，奖金不到1万元，那显然这个激励较小，销售人员也没有动力。
如果没有项目奖励，那么一般是底薪加年终奖，要了解年终奖一般什么情况。看看竞争对手的年终奖是否有吸引力，就知道是否会激励销售人员积极拓展市场，扩大销售额。
分析竞争对手的销售干部及员工是否持有公司股票。
股票也是收入的一部分，以华为为例，股票收入可以占到个人总收入的20%～40%。同时，股票也意味着员工的身份是合伙人，会增强企业的凝聚力，让员工把公司当作自己的企业，长期奋斗，不会轻易离开，也不会轻易被挖走。
华为销售团队的战斗力和公司的激励政策有直接关系。
比如，一个应届毕业生来到华为，如果去非洲工作，他的工资加海外补助一年在40万～50万元，工作一年年终奖就有20万～30万元。如果他干了2年以上有了股票，每年股票分红为15万～30万元。这样一个干了几年的员工在非洲工作的年收入就有100万元左右，在华为，这只是一个极为普通的案例。
从以上这8个方面研究和学习竞争对手的打法，逐一分析，然后得出一系列结论，这就是华为的竞争策略，然后在实战中检验，不断迭代优化，升级竞争策略。
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