以下文章来源于湘江数评 ，作者老杨
来源：湘江数评|作者：老杨
本文经授权转载
当前高度不确定的环境下，数字化转型俨然成为了一个救企业于水火的必谈话题之一，然而残酷的现实就是数字化转型成功率不足10%，也就是说90%的企业做数字化转型都是失败的，为什么？老杨认为，当前大部分传统企业做数字化转型都是盲目的，贪 “功”冒进，过于轻“敌”，这里的“功”就是成果、效果；而这里的“敌”也非敌人，而是难度、阻力，所以企业负责人要以战略的思维做数字化转型，首先要学会知己知彼。
知己知彼，出自《孙子·谋攻》；意思是如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来就可以立于不败之地，泛指对双方情况都很了解。那么在企业数字化转型过程中，如何才能做到“知己”呢？老杨认为应从以下几个方面进行：
1
企业数字化基础能力如何
在大部分的传统企业一把手眼里认为数字化转型就是买软件、照抄隔壁老王而忽视自家的数字化基础，甚至连数字化基础是什么都搞不清楚，一旦进行数字化基础建设，则疑问满腹：
- 怎么又要花钱？
- 怎么又要买系统？
- 系统怎么这么难用？
- 服务器怎么这么贵？
- 软件怎么也这么贵？为什么不选便宜的？
- 公司网络很安全，搞什么防火墙？搞什么备份？
- 建机房费用这么高，服务器直接放办公室不行吗？
- ..................
在企业负责人一连串的灵魂暴击下，数字化建设成本降下来了，质量也随之打了折扣：
- 服务器一年还未到就资源爆红、卡死；
- 网络带宽也不够，打开系统半小时；
- 软件功能太简单，根本无法满足业务需求；
- 服务器频繁中毒，导致系统无法正常使用；
- ...............
基础不牢，地动山摇，数字化建设成果依附于前期的基础建设：软件依附于服务器才能正常运行，系统数据依附于网络才能正常流转，网络环境依附于安全设备才能健康稳定，软件、硬件、网络安全三者缺一不可，因此企业负责人要高度重视数字化基础建设，要清楚企业当前的基础能力，发现不足，并制定基础建设规划，而非盲目建设。
2
企业数字化组织能力如何
有了数字化建设的基础，就如行军打仗有了粮草，那么接下来企业负责人要了解的就是：组织能力。
区别于传统的组织能力建设，数字化组织能力强调的是技术 业务 领导力，三者缺一不可。很多传统企业搞数字化建设，甚至连信息部门都没有，都是业务部门在主导，业务部门清楚自己想要什么，有需求不假，但却缺乏了其中的数字化专业技术实施能力，如缺乏信息部门参与的数字化建设，有可能会出现如下情况：
1.PPT数字化，即业务部门被软件厂家华丽的PPT文档所迷惑，最后沦为买家秀与卖家秀；
2.实施过程缺乏专业监管，实施过程过长或烂尾；
3.系统上线后缺乏专业技术指导，使用难、维护难、售后难；
4.被软件厂家忽悠，做大量无谓的资金投入；
在当前很多传统企业也存在如下问题：数字化转型是技术部门的事情，技术与业务脱节！结果导致整个数字化建设是信息部门在唱独角戏，业务部门缺乏主动配合的热情，等系统上线后才提出各种需求，最后导致系统刚上线就烂尾的既定事实，企业陷入重复建设的循环。
造成这一问题的根本原因就是企业缺乏数字化组织能力，企业既需要数字化转型的专业组织--- 以一把手为首的数字化转型委员会或领导小组，又需要一把手将技术部门、业务部门组织起来，进行“融合”建设，企业一把手不组织、不监督、不考核，业务部门就会不参与、不配合、不使用；所以企业负责人要了解组织能力在数字化转型过程中的重要作用，而非大方、过度的“授权”任由技术和业务一方去组织。
3
企业当前的管理现状与痛点是什么
大部分企业进行数字化建设容易陷入两个极端：要么舍不得投入、要么贪大求全，恨不得把市面上流行的各种技术、平台统统买进，这就如生产力与生产关系，企业当前的管理能力决定了使用什么样的管理工具，用工具化的管理能力与思维去做平台化的数字化转型，其结果可想而知。所以说数字化是一把双刃剑，应用得当就是一把利器，助力企业管理升级；应用不当就是一把凶器，伤自己的同时拉低整个企业的管理水平、内卷丛生。
所以，企业负责人在做数字化转型之前，应先静下心来进行自我摸底：
- 当前企业的管理现状如何？
- 当前企业中高层的管理能力与水平如何？
- 当前的管理痛点是什么？如何改进？
- 当前的业务痛点是什么？如何改进？
- 当前的业务流程如何？如何梳理？
企业一把手要清楚的认识到数字化建设并非购买多么庞大的平台、功能多么齐全的软件，而是适用就好，能用起来就行，要打通业务痛点而非痒点，要做实用的数字化系统，而非做花瓶数字化，搞一堆看似大而全的平台与系统，但对于管理、对于效率而言无任何价值的面子工程。只有用数字化打通业务痛点，才能提升工作的效率点，提升管理者的愉悦点。
4
企业当前执行力如何？
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力对于团队而言就是战斗力，对企业而言就是经营能力，是企业管理成败的关键，同样是企业数字化转型成败的关键。
在大部分传统企业管理过程中存在如下现状：
- 部门内部执行力差，工作拖沓，数字化需求难以收集；
- 信息部门内部执行力差，效率低，对内部数字化需求响应过慢；
- 企业一把手布置的任务打折扣；
- 日常经营管理缺制度难约束，但有制度又缺执行。
大部分传统企业内部部门墙林立，缺乏协同机制与能力，而数字化转型最主要的表现就是协同共生，因此一个缺乏执行力的企业，缺乏的就是战斗力、协同共生力，如何能成功的进行数字化转型？
从以上四点不难看出，企业要想做好数字化转型，首先要进行的就是自我摸底调研，自查自纠自建：
- 查：查企业自身的数字化基础如何、员工数字化能力如何、是否有专业的融合团队进行数字化建设、自身的业务与管理痛点是什么；
- 纠：纠对数字化的认知偏见、纠自身的管理缺陷、纠员工的能力缺陷；
- 建：建基础、建团队、建文化、建考核
下面老杨谈一下企业在数字化建设过程中如何“知彼”--- 软件服务商。
第一，系统功能匹配度如何？
这是软件系统选型的首要条件，目前很多传统企业在系统选型过程中经常陷入大厂、品牌的误区，认为凡是大品牌、大厂的产品是没有问题的，在没有进行深入需求调研与功能匹配的情况下盲目引进，待实施的时候才发现企业当前的管理需求根本无法适应系统，如想匹配当前管理，软件就要进行大量的二次开发，需要投入大量资金；如想让当前的管理去适应系统，势必会造成管理上的混乱，如何选择？唯有烂尾。
因此，软件功能与企业需求的匹配非常重要，直接决定数字化建设的成败，所以企业在选型时应注意：
- 软件企业行业经验是否丰富？
- 软件企业行业成功案例是否足够？
- 软件企业是否愿意谈失败案例？
- 软件企业对失败案例有深度的剖析？
- 软件企业针对本企业的方案编写与规划能力是否科学、可取？
第二，软件企业综合能力如何？
数字化软件选型不仅要在功能上更要在软件公司的综合实力上进行考察，例如：
1、考察软件供应商的销售模式，是代理商、办事处、分子公司还是总部直销；不同的供应商性质直接决定了实施的质量，例如有些大厂软件在当地只负责销售，软件实施由总部负责或由总部选择代理商来负责实施；有些软件公司在当地既有商务销售团队又有实施及售后团队；而有些软件厂家服务则由总部负责；不同的模式直接决定了其实施与售后的质量；
2、软件公司的实施能力考察，实施环节是决定数字化建设成败的关键过程，实施并不是软件初始化，也不是对着PPT念培训稿，而是需要软件公司深入了解企业需求，根据企业实际需求制定符合本企业的软件实施方案，并付诸实际行动的过程，是检验软件与企业需求匹配度的过程，是系统与需求的融合过程，因此老杨建议在签订软件购买合同前，企业要与软件公司确定实施人员的相关要求，内容包括实施人员的学历、行业经验年限、年龄、对项目经理的要求等；同时建议对项目经理进行面试，以考察其业务能力、技术实力、沟通能力、行业经验等。
综合所述，数字化转型是一个复杂的系统工程，既涉及技术又涉及组织管理，既涉及组织管理更涉及企业领导力，基础既要做好，管理又要转型，所以企业要遵循：有什么、缺什么、做什么、怎么做、怎么评估的原则，进行数字化建设，关键还是要知己知彼。
转自公众号：CIO俱乐部
,
