山姆会员店商品靠谱吗(山姆凭什么这么牛)(1)

作为订阅经济当中的典范,以“会员制”为商业模式的山姆会员店,我们曾经在单仁行上有过多次的引用。

但很显然,相比于山姆内在的商业模式,大部分人还是对一家超市搞会员制感到困惑和不满,山姆也因为“专卡专用”引起的矛盾上了热搜,基本上网上评论清一色都在骂山姆。

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但山姆真的错了吗?

在越来越多的企业向订阅经济学习,开始采用“会员模式”的今天。

我们有必要来探讨一下订阅经济和会员模式之间的关系,它们的根本是什么?以及什么样的企业适合做会员模式?

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首先回答第一个问题,山姆不讲情面的“专卡专用”,即使是借家人的卡也不让你消费,这么做错了吗?

从我们朴素的情感上来说,确实不近人情,有点小题大做了。

开门做生意,讲究个和气生财,来者是客,就算他们不是会员,但给的钱是真的啊,为什么搞这么严格,甚至还要专门花钱请人来查卡,难道就不能变通一下?

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这个说法放在普通的超市没有问题,但我们从商业的眼光去看,山姆的商业模式,决定了它必须要区分用户。

严格查卡看上去损害了营业额,但这才是真正的精明。

为什么我这么说呢?

原因就在于山姆的“会员模式”。

1996年山姆会员店进入了中国,第一家门店就落户在深圳。

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同时期和山姆一样搞会员制的企业还有不少,但不是中途放弃,就是拿会员割韭菜,在各种商业模式里反复横跳。

唯独山姆会员店头比较铁,26年一直坚持在做付费会员,积攒了超过400万会员,这个数字跟互联网企业比起来可能不够看。

但要注意的是,这400万会员每年最少都要先交一笔260元的会员费才有资格进门消费,这笔钱几乎就是一笔稳定的现金流。

可以这么说,会员体系才是山姆商业模式的根本,卖商品不是赚钱的唯一途径,商品只是辅助会员续费的手段而已。

所以,山姆会员店在经营上有四个差异化的特点。

第一是SKU比较少,只有4000多个,是同量级卖场的20%,包装普遍比较大,一个品类里的产品可以挑选的不多,相对应的是品质和品控比较好,不需要用户花时间精挑细选。

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第二山姆卖的不仅是商品本身,是“替用户找到更好的商品”的服务,依托于沃尔玛的供应链和会员优势,山姆给上游的全球供应商制订单独的供货标准,并且拥有自营的进口品牌,这些都只有会员才能买到。

第三是会员制度与购物场景的绑定。除了260的普通会员,山姆还设置了680的卓越会员,享有2%的购物返利和续费补贴,也就是说在山姆全年消费超过3万,办卓越会员的钱就回来了。

这对山姆来说是一个特别好的模式,鼓励顾客升级到卓越会员,一方面提升盈利,锁定忠实用户,另一方面让山姆真正成为会员主要的消费场景。

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第四就是禁止非会员进行消费,当然,山姆也没有那么死板,会员还附带一个副卡专门给亲友用来消费,实际上,在早期的山姆,是没有人专门盯着查卡的。

这些做法都是为了证明自己的会员体系有价值,有选择地为会员服务,让会员认可,愿意去续卡,这就是“会员模式”的根本。

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那么,第二个问题,会员模式有什么好处?

第一、 忠实的用户,固定的需求。

会员模式的企业,不是以“用户为中心”,而是“以会员为中心”,只为付费会员提供服务。

把付费会员伺候好了,是会员制企业做出决策的出发点。

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当然,和会员们建立起一种长期而且稳定的联系,也符合企业的利益,因为这些会员的需求是可以被预测和利用的。

就像一般超市的采购原则是根据上游供应链的反馈,去挑选自己采购能力范围内的比较好卖,定价又便宜的商品。

以B端去推算C端的需求,这就存在着一定的滞后性,并且跟供应链之间的利益纠葛也会导致路径依赖和库存压力。

会员模式就只需要去考虑会员的购物需求,而会员人数和画像相对来说都是比较稳定,容易被预测的,这就给企业带来了供应链上的优势,可以把单品的价格压下来,把数量拉满,做到选品优质,价格优势。

第二个好处就是利于企业经营的连续性。

会员每次的续费就代表企业提前拥有一笔稳定的现金流。

而且,会员制度与消费场景的强关联,都会让会员每次有了需求之后,能在第一时间想到你。

因为他们花了钱,这就是商业的“沉没成本”。

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我们得明白,消费者在决定去哪里下单之前,不仅要看这件事对自己有没有好处,还要看自己是不是已经在这件事情上有过投入,比如交了一笔会员费。

当然,任何一个抉择都会有得有失。

会员模式并不是毫无缺点,一旦选择了会员模式,就很难快速复制和扩张,因为企业在选择同一类用户的同时,就等于放弃了另一类用户,会员费就是一个区分用户的门槛。

除此之外,还要努力维护会员体系的稳定性。

任何一个快速扩张所导致的服务下降,都会影响会员模式的根基。

这也是很多选择会员模式的企业失败的地方,因为他们没有这个耐心,不懂得细水需要长流,用户成为会员的忠诚度需要长期的培养。

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会员制所代表的,就是钱可以少赚一点,但是规矩不能坏,不能为了多吃几口饭,就把锅给砸了。

像96年山姆在深圳开了第一家门店,一直到现在,山姆在中国只开了37家店。

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第三个问题,会员模式跟订阅经济有什么关系?什么样的企业适合订阅制呢?会员模式并不是“订阅经济”的全部,它只是订阅经济当中一种表现形式。

订阅经济是数字化浪潮之下,一种新的商业思维。

订阅经济的核心,就是基于互联网应用或者是SaaS(软件即服务)平台,从“产品为中心”到“用户为中心”,从“向用户销售产品”转向“为用户提供订阅式服务”。

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更简单一点,就是从特定用户的需求出发,为这些顾客创造出能够带来持续价值的服务。

它不像过去那种找对标的行业和已经成功的产品,然后花钱开发一个类似的新产品,总结卖点,把大量的经费放到市场营销中,再在行业内大量的推广,祈祷产品能够大卖。

订阅经济要做到的是对用户需求的创新,不是重复地卖一种产品,而是把产品变成一种服务,一种解决方案,建立和用户的深度关系,更长久的陪伴在用户身边一起成长。

它需要通过搜集大量的“数据”对用户需求进行精准的预测,从“我能卖出多少产品”到“我的顾客想要什么,我的顾客数量增长了多少,我怎么做才能给他们满意的服务?”

从这一点上来说,任何企业都可以尝试订阅经济,它本身就是一种数字化转型的变革。

当然,真正能理解“订阅经济”,并且能够有效执行的企业还不多。

我们也不用想着我立马就能数字化转型,就能开启订阅经济,大收一波会员费。

企业想要长期稳定增长,一定要思考自己产品和服务的特征,特别要精准定位自己的用户,第一批使用者会是谁,他们的标签是什么?主要需求和长尾需求是什么?

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有了定位之后,销售模式也要跟着改变。

所以,不要着急贪快,对从事高频业务的企业来说,我们要考虑在现有条件下,什么样的服务和方案能够把顾客长期留在身边;对从事低频业务的企业来说,要思考怎么跟高频业务产生关系。

重要的是,我们要知道我在跟谁做交易,我怎么样去达到他的要求,从顾客的洞见中知道改进的方向,开始做出数据驱动的决策,并且能预测接下来的大致收入。

这就是一个巨大,可以去构成的竞争优势。

责任编辑 | 罗英凡

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