作为订阅经济当中的典范，以“会员制”为商业模式的山姆会员店，我们曾经在单仁行上有过多次的引用。
但很显然，相比于山姆内在的商业模式，大部分人还是对一家超市搞会员制感到困惑和不满，山姆也因为“专卡专用”引起的矛盾上了热搜，基本上网上评论清一色都在骂山姆。
但山姆真的错了吗？
在越来越多的企业向订阅经济学习，开始采用“会员模式”的今天。
我们有必要来探讨一下订阅经济和会员模式之间的关系，它们的根本是什么？以及什么样的企业适合做会员模式？
首先回答第一个问题，山姆不讲情面的“专卡专用”，即使是借家人的卡也不让你消费，这么做错了吗？
从我们朴素的情感上来说，确实不近人情，有点小题大做了。
开门做生意，讲究个和气生财，来者是客，就算他们不是会员，但给的钱是真的啊，为什么搞这么严格，甚至还要专门花钱请人来查卡，难道就不能变通一下？
这个说法放在普通的超市没有问题，但我们从商业的眼光去看，山姆的商业模式，决定了它必须要区分用户。
严格查卡看上去损害了营业额，但这才是真正的精明。
为什么我这么说呢？
原因就在于山姆的“会员模式”。
1996年山姆会员店进入了中国，第一家门店就落户在深圳。
同时期和山姆一样搞会员制的企业还有不少，但不是中途放弃，就是拿会员割韭菜，在各种商业模式里反复横跳。
唯独山姆会员店头比较铁，26年一直坚持在做付费会员，积攒了超过400万会员，这个数字跟互联网企业比起来可能不够看。
但要注意的是，这400万会员每年最少都要先交一笔260元的会员费才有资格进门消费，这笔钱几乎就是一笔稳定的现金流。
可以这么说，会员体系才是山姆商业模式的根本，卖商品不是赚钱的唯一途径，商品只是辅助会员续费的手段而已。
所以，山姆会员店在经营上有四个差异化的特点。
第一是SKU比较少，只有4000多个，是同量级卖场的20%，包装普遍比较大，一个品类里的产品可以挑选的不多，相对应的是品质和品控比较好，不需要用户花时间精挑细选。
第二山姆卖的不仅是商品本身，是“替用户找到更好的商品”的服务，依托于沃尔玛的供应链和会员优势，山姆给上游的全球供应商制订单独的供货标准，并且拥有自营的进口品牌，这些都只有会员才能买到。
第三是会员制度与购物场景的绑定。除了260的普通会员，山姆还设置了680的卓越会员，享有2%的购物返利和续费补贴，也就是说在山姆全年消费超过3万，办卓越会员的钱就回来了。
这对山姆来说是一个特别好的模式，鼓励顾客升级到卓越会员，一方面提升盈利，锁定忠实用户，另一方面让山姆真正成为会员主要的消费场景。
第四就是禁止非会员进行消费，当然，山姆也没有那么死板，会员还附带一个副卡专门给亲友用来消费，实际上，在早期的山姆，是没有人专门盯着查卡的。
这些做法都是为了证明自己的会员体系有价值，有选择地为会员服务，让会员认可，愿意去续卡，这就是“会员模式”的根本。
那么，第二个问题，会员模式有什么好处？
第一、 忠实的用户，固定的需求。
会员模式的企业，不是以“用户为中心”，而是“以会员为中心”，只为付费会员提供服务。
把付费会员伺候好了，是会员制企业做出决策的出发点。
当然，和会员们建立起一种长期而且稳定的联系，也符合企业的利益，因为这些会员的需求是可以被预测和利用的。
就像一般超市的采购原则是根据上游供应链的反馈，去挑选自己采购能力范围内的比较好卖，定价又便宜的商品。
以B端去推算C端的需求，这就存在着一定的滞后性，并且跟供应链之间的利益纠葛也会导致路径依赖和库存压力。
会员模式就只需要去考虑会员的购物需求，而会员人数和画像相对来说都是比较稳定，容易被预测的，这就给企业带来了供应链上的优势，可以把单品的价格压下来，把数量拉满，做到选品优质，价格优势。
第二个好处就是利于企业经营的连续性。
会员每次的续费就代表企业提前拥有一笔稳定的现金流。
而且，会员制度与消费场景的强关联，都会让会员每次有了需求之后，能在第一时间想到你。
因为他们花了钱，这就是商业的“沉没成本”。
我们得明白，消费者在决定去哪里下单之前，不仅要看这件事对自己有没有好处，还要看自己是不是已经在这件事情上有过投入，比如交了一笔会员费。
当然，任何一个抉择都会有得有失。
会员模式并不是毫无缺点，一旦选择了会员模式，就很难快速复制和扩张，因为企业在选择同一类用户的同时，就等于放弃了另一类用户，会员费就是一个区分用户的门槛。
除此之外，还要努力维护会员体系的稳定性。
任何一个快速扩张所导致的服务下降，都会影响会员模式的根基。
这也是很多选择会员模式的企业失败的地方，因为他们没有这个耐心，不懂得细水需要长流，用户成为会员的忠诚度需要长期的培养。
会员制所代表的，就是钱可以少赚一点，但是规矩不能坏，不能为了多吃几口饭，就把锅给砸了。
像96年山姆在深圳开了第一家门店，一直到现在，山姆在中国只开了37家店。
第三个问题，会员模式跟订阅经济有什么关系？什么样的企业适合订阅制呢？会员模式并不是“订阅经济”的全部，它只是订阅经济当中一种表现形式。
订阅经济是数字化浪潮之下，一种新的商业思维。
订阅经济的核心，就是基于互联网应用或者是SaaS（软件即服务）平台，从“产品为中心”到“用户为中心”，从“向用户销售产品”转向“为用户提供订阅式服务”。
更简单一点，就是从特定用户的需求出发，为这些顾客创造出能够带来持续价值的服务。
它不像过去那种找对标的行业和已经成功的产品，然后花钱开发一个类似的新产品，总结卖点，把大量的经费放到市场营销中，再在行业内大量的推广，祈祷产品能够大卖。
订阅经济要做到的是对用户需求的创新，不是重复地卖一种产品，而是把产品变成一种服务，一种解决方案，建立和用户的深度关系，更长久的陪伴在用户身边一起成长。
它需要通过搜集大量的“数据”对用户需求进行精准的预测，从“我能卖出多少产品”到“我的顾客想要什么，我的顾客数量增长了多少，我怎么做才能给他们满意的服务？”
从这一点上来说，任何企业都可以尝试订阅经济，它本身就是一种数字化转型的变革。
当然，真正能理解“订阅经济”，并且能够有效执行的企业还不多。
我们也不用想着我立马就能数字化转型，就能开启订阅经济，大收一波会员费。
企业想要长期稳定增长，一定要思考自己产品和服务的特征，特别要精准定位自己的用户，第一批使用者会是谁，他们的标签是什么？主要需求和长尾需求是什么？
有了定位之后，销售模式也要跟着改变。
所以，不要着急贪快，对从事高频业务的企业来说，我们要考虑在现有条件下，什么样的服务和方案能够把顾客长期留在身边；对从事低频业务的企业来说，要思考怎么跟高频业务产生关系。
重要的是，我们要知道我在跟谁做交易，我怎么样去达到他的要求，从顾客的洞见中知道改进的方向，开始做出数据驱动的决策，并且能预测接下来的大致收入。
这就是一个巨大，可以去构成的竞争优势。
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责任编辑 | 罗英凡
