这些年开展培训工作，接触过很多企业，其中有一个企业高管的观点我记忆犹新，他说到：
我们公司对待管理培训非常谨慎，因为一旦开展不到位，到时对公司的管理会起着非常大的负面作用，比如授权，管理者听了以后，假使工作没有做到位就怪公司没有授权，这不是他们的问题，是公司的问题。
听完后，我深感震撼，回想这么多年经历的很多项目，何尝不是这样呢？有些企业从外面去学习后，就马上导入，可导入后发现公司管理越来越低效，这便是“参加培训后，我公司终于搞垮了”此类案例的根结所在。
要想开展好企业培训，需要结合公司的实际情况，不同的阶段开展不同的人才培养工作，且不可盲目照搬。一般来说，企业的培训分为如下几个阶段：
第一，教练阶段。
在这个阶段，老同事带新同事，管理人员带基层员工。由于公司处于起始阶段，各方面不完善，手把手的教成为最常用的培训。在这样的培训中，没有标准的培训室，也没有新奇的培训形式，只有实实在在的培训内容，而这样的培训是可以马上解决问题的。企业在这样的形势下，也逐步获得了快速的发展。
第二，培训阶段。
公司发展到一定阶段，遇到的问题逐渐增多，单个的辅导或者传帮带已经不能完全胜任，企业必须要采用更好的方式来解决人员发展问题。于是真正意义上的培训应运而生，开始进行规模化的培训。规模化的培训可以一次性解决众多人遇到的共同问题，有效的节约了时间。当然，刚开始可能更多的是采取内部人员培训，随着问题的不断呈现，不得不找外力—培训师来解决。正所谓有些内容公司高管不方便讲，需要借助外力来讲更合适。在这个阶段，内容依旧很重要，形式也要有。可由于市场的不规范，最后是形式很多样，内容不适用，最后培训结果达不到预期的目的，企业可能又停下脚步，开始不重视培训。觉得培训就是一花钱后没有多大效果的费力之事。
第三，培训体系阶段。
在这个阶段，培训已经规范化，根据不同的培训内容还要采取不同的培训形式，可不管如何，内容永远是主流。
第四，学习型组织建设阶段。
历经前面三个阶段后，公司的各方面工作已经走向正常运作，按照流程、制度等来开展工作。企业在此时，为了更好的发展，需要把全员动员起来，搭建成一个学习型组织，而培训内容比以前要求会更多，形式自然也多了起来。
综上所述，不管在何种阶段，作为培训管理者来说，培训的内容是根本。那么对于很多企业来说，不管处于何种阶段，必须重视培训内容。形式是为内容服务的，没有了内容再好的形式也是不能产生作用的。
一个企业要建立起属于自己的培训内容，那么就必须加强内部培训教材的开发，把公司遇到的所有问题全部汇总，然后分门别类开发出相应的教材，这些教材可以为日后员工的发展提供解决之道。在开发时最好采取内外结合的方式，这样保证内容的实用性，又可以借助到外力的专业性。
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