导读：本文是北汽股份党委委员、副总裁李德仁于2021年5月21日在《数实共生 预见未来》财务数字化峰会上的发言节选。
在李德仁总看来，财务数字化不是老板“今天花钱，明天见效”的灵丹妙药，而是一项“事在当前，功在未来”的长期主义事业。
在过往的工作当中，我们经常会遇到三个问题：一个问题是，经常会遇到上级的一些质疑，最常见的就是领导经常要求我们财务用数据说话；
第二个场景就是其他平级的业务职能部门对我们的挑战——“你这个数据有问题”；
第三个场景就是我们自身以及我们下级经常加班加点，结果第二天交付得到一通谴责和批评……
这些场景发生的根源在于，我们财务人手里拥有丰富的资源，但不能充分挖掘。
说到企业，说到数字，或者说到电子表格里边的数码——我想大家有一个共识，我们财务手中的信息是最全面，也应该是最权威的。
那为什么遇到刚才那三种情景？我感觉到一个是我们自己的思绪没有理清楚，没有进行挖掘；再一个就是以前的一些技术手段不够强大，不够支撑，使我们有很多构想无法实现。
1997年的时候，我当时走遍了全中国搞会计电算化软件的咨询公司，现在知名的几家公司，我都走遍了，我要求他们上一套成本核算系统，没人敢接这个活，但其实我当时想要的只是今天普遍在用的CO模块。
再比如我们共享中心刚上线的时候，我们的远程扫描系统我选择还是比较好的，结果送来的一些图片，甚至是增值税发票都出现各种各样的红字报警，需要操作人员手工改动。
现在的扫描技术，一张打得模模糊糊的出租车票，用肉眼几乎都看不清楚是3块还是8块，它不但能准确识别，并且还能翻译到word和表格文档里，为工作效率和准确性，以及以后数据处理和使用带来了极大方便。
我们今天的主题是数字化转型。所以谈到数字化转型，再结合刚才的几个情景，我想两个事情是必不可少的。
第一个是我们要做好逻辑设计，第二个要充分运用现在的先进技术。
我们的管理逻辑设计要做好，这是基础。现在我经常有很多同认识的同僚到我那去交流学习，他们担忧一些技术问题，我说技术问题你不用担心，我会到处去找，很多供应商能给你提供解决方案。
关键是解决自己的脑袋问题，解决你自己的管理环境问题。比如明天你说要搞数字化转型，老板马上会问你花多少钱，你这个钱花下去之后给我带来什么？
这个问题就很难回答。有的问题是直接能用代数计算回答的，而有的事在当前，功在未来。咱们说创建未来，非量化的东西占有很大比例。
所以说那就要解决我们自己的认识问题，也要解决我们管理团队，尤其是我们老板的思想认识问题，这样的话才能做数字化转型。
我们财务数字化和企业数字化还有非常漫长的道路，也只有先走财务数字化，再走企业数字化才能使我们的财务在管理会计工具运用，共享中心建设等领域体现出更大的价值。
那么今天我作为一个实验者，就介绍一些具体的点点滴滴的运用体验，希望能够给大家带来一些帮助。
我们作为企业，那应该首先定义叫产业数字化，虽然我们没有国家数字化基建的概念，但是我们也要强调企业数字化基础工程，那么数字化它也需要一些基础工程，就像你搞工厂，需要盖厂房，需要上生产线一样。
那接下来我想借这个机会首先做一下我所在公司的介绍——我所在的公司叫北京汽车股份有限公司，简称北京汽车，是北汽集团下属的乘用车平台，旗下的有自主品牌，北京现代，北京奔驰和福建奔驰4个整车平台。
那么我是来自于制造业，我认为制造业的这个产业演变，今天步入了一个崭新的时代。以前我们一个企业是一个整体。工业化时代，为了管理方便，我们把一个整体人为地切割成独立的专业，这些专业之间而分工协作，各行其是。
以前，我们叫“管”企业，是一种“管理者思维”，大家都在管自己的事，彼此之间有清楚的界限，有些专业分工之间不但没有互相1 1>2，还1 1<2，甚至有一些斗争。
那么到今天制造业应该改变“管理者思维”，建立“经营者思维”。
“经营者思维”和“管理者思维”最大的区别就是承认基础分工的基础上，意识到这些分工专业之间是齿轮的咬合关系。你中有我，我中有你。为了咬合顺畅必要的时候要加一些润滑油，才能使企业的整个车轮滚滚向前。数字化，我认为就是一个润滑剂。
实际上随着“大智移云”环境的开创，我们企业又不得不眼睛向外，思考国际化环境和产业链。
你比如说现在搞成本研究，我不光要搞我自己的成本费用控制，我还在抽出一些技术力量专门研究供应商的成本，还要抽出一些力量专门研究客户的成本：什么是我客户的成本？我这款车多少钱交付给你让你高兴，对于我是售价，对于你就是成本。
所以说那么甚至有一些不相关的东西，我们都在研究，你比如说我成本团队有大宗原材料的跟踪团队。
目前我们最焦虑的就是钢铁行业。我估计也有同志们来自钢铁行业，现在是每天乐此不疲地数钱。但是我们使用钢板的汽车行业，每天在研究着怎么来应对，甚至山里挖出来的铁矿石我们都跟踪，这些东西都需要借助一些数字化手段。
我认为对于我们财务人员改变思维是非常重要的。
接下来刚才我讲了有决策系统主要是靠基础，基础是什么？就是共享中心。
我们的共享中心建设经过两年的建设，目前又经过两年的使用提升，应该说基本实现了我们当初的设计目标，叫“4中心学说”——4个中心就是数据中心、服务中心、知识中心和人才中心。
在这里边我首先要强调一点，可能有的单位已经建了共享中心，或者很多单位都在使用共享中心。共享中心是什么？我们要认真识别共享中心，它不是集中报账系统，如果你按照集中报账系统来理解共享中心，就太初级了；它更不是代理记账了，现在一个个体户都能代理记账几百家，那不是我们的共享中心。
我们的共享中心围绕着数字化要解决两个问题，第一个问题是进入我们财务数据环节之后，面向使用，去解决数据的颗粒度、数据的质量和数据的海量问题。
同时我们要通过数共享中心手段，把干预延伸到各个业务系统中，使各个业务系统能够跟我的财务数据系统形成良性配合，必要的时候要求业务系统进行升级。
也有另外一种邪乎的说法，说上了共享中心会计就失业了。
我不这么认为，共享中心是我们的赋能基础工程——好比，本来是一只虎，有了共享中心之后，相当于再插上一只翅膀，会飞得更高更远。
拿我现在来说，我做出一条明确的规定，所有的应届毕业生招聘来之后，必须先进入共享中心做基础性操作，争取一年后，转出共享中心做管理会计。为什么要做这样？
因为我共享中心的人员是抢单制，可能员工们都有分工，比方说管报销的一管两年就管这几个科目。我共享中心一个大学毕业生来了之后，如果他幸运的话，我们是9个循环，18类会计业务，他都能随机抓取到，这样一年就能掌握企业全貌。
并且我在系统设置当中，我抽出大量的精力和机会来搭建通道，让他透视业务背后的逻辑和内部锁定的目的。
基础工程方面，目前我已经满足管理层，业务伙伴，员工个人客户以及我财务本身的一些数据需求。
比如说你是人力资源部门。以前我们搞预算管理控制，成天吵吵闹闹，月末一评价还出现争执。现在我通过共享中心授予你一个权限，你自动查询，我不需要提醒你了，你到25号这天什么钱？还有多少？你怎么花？完全交给你去自行处理。
比如说我们某一个员工或总裁这一年主要出发地是几个方向，坐过几次商务飞机，坐过多少次经济舱？我后台能调到每一个人的数据，还可以调到每一个成本单元，并且我的成本单元是可以是固定职能部门的。你说它还是一个集中代理记账吗？它完全是一个财务业务的大量信息交互系统。
,
