过去，无论是简单还是复杂的工厂，精益管理都是工厂运营的重要支撑。即使在今天，精益管理仍然是工厂管理的强大工具，致力于消除浪费和提升生产效率。
不过多数企业管理者错误地认为，由于企业管理基础欠缺，还不满足进行精益管理的条件，他们希望在管理基础好之后再进行精益管理。
这是错误的，改善管理基础本身就是精益的重要组成部分。企业应该在精益生产中逐渐完善管理基础，而不是等管理的大框架搭好了，再来修修补补搞精益。
01 两个重要原则自动化和准时化所谓自动化，即消除不良品的机制或方法的总称。
因为这些机制或方法拥有判断、自动停止或执行的功能，有人工智慧属性。这通常需要两个层面来实现：
一是通过精密的工厂环节，从源头上保障产品的良品率；
二是通过严格的质检系统，想方设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法，出错后能够报警或强制纠正。
为了减少失败的成本，越是靠近品质的源头，越需要进行自动化改善。
准时化是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现产品在各工序间无停滞流转，这就是我们常说的准时制生产方式。
在管理实践中，库存和准时化改善是紧密相关的。准时化改善做得好，库存就少。库存是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段和方法。
所以，要减少库存，必须从准时化改善入手，持续缩短各个流程环节的作业周期。
1、销售部门要设法缩短客户订单处理时间；
2、采购部门要在最短时间内保障物料供应；
3、制造部门要持续提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性，缩短生产周期；
4、检查部门要改善检查方法，缩短检查周期，最好实现与生产并行作业。
准时化改善，是以零库存为目标，倒逼研发、销售、采购、检查和制造等部门进行全面改善，持续缩短生产周期的过程。
02 精益管理所需的三个战略思维许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，其主要原因是：
1、竞争导致售价不断被压低；
2、工资水平上涨过快；
3、原材料或其他资源涨价。
在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。
此等思维，称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。
但值得注意的是，此三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。
第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化；
第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始“用脚投票”，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算；
第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。
也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势，或者说，生意人思维可能会获得短期收益，但注定走不远。
要想企业基业长青，就必须学习、领会和运用以下三个精益思维。
第一个精益思维是，关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力，才是大问题。
什么叫固定成本？就是那些不管是否有生产或产出，都要付出的成本叫固定成本。降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备（当然不是最差的设备）把产品做出来。
在许多企业，资产负债表里有大量的资产，不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的折旧和利息负担，因此提高设备运维水平、厂房利用效率来减少固定成本就显得尤为重要。
什么叫隐性成本呢？就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多这样不明不白的浪费。
我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象，到处堆满了货物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工厂内的库存以及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。
第二个精益思维是，关注资源价格，更要关注资源效率。过去我们粗放发展，只知道销售额，只知道材料价格，工资上涨，对资源效率采取了放任的态度。
想要保证企业的长期发展，就需要把关注的焦点放在内部从生产、能源、设备、品控及人员的管理上，关注各类资源的产出率。
通过对每平方米厂房的产出、每一度电、每一吨水、每一立方气的产出数据上严格把控，减少企业资源浪费，在细节中赢得先机。
从这个角度审视中国制造企业的时候，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿，甚至金矿。要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、效率和交付，全面开展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动，快速提升企业经营管理水平
与此同时，向全体员工灌输和培养强烈的品质意识、成本意识和效率意识，引导全体员工擦亮眼睛，从身边能做的改善做起，力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。
第三个精益思维是，关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当规模保持不变的时候，利润额是很难保障的，因为资源（包括人工）涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。
所以，制造业要想保持一定水平的利润，就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理，以为精益就是降本节流一条路，那就大错特错了。
【案例】有这样一个小企业，销售额做到5、6千万后就开始徘徊不前。竞争日益加剧，利润急剧下降，很快就要陷入亏损。
在老板要求财务部对客户订单进行核价时发现，不少产品的售价比财务核出来的基准价（材料成本 固定成本 变动成本 利润）低出不少。
老板随即发出指令：一是要求销售部门低于基准价的订单不接；二是要求所有管理者要勤俭节约，降低成本。
结果是，一段时间之后销售规模开始陷入停滞。又因为固定费用和变动费用逐年上涨，财务部核出来的价格也会水涨船高，结果是更多的订单被拒之门外，销售随后出现萎缩的局面。
又因为规模萎缩，分摊固定成本会更高……如此反复，这家企业经营已经走入了死胡同，前途堪忧。
看似政治正确的两个要求，其实犯了一个重大的战略错误，殊不知小企业开源比节流更重要。
正确的思维是，假如现有6千万的销售即可消化所有固定成本，那么6千万以上部分的销售就不再需要分摊固定费用，所谓基准报价是不存在的。
后来，老板干脆取消财务部报价核准，以较低的价格从离去的客户那里拿回了不少大订单，次年销售额大幅度提升的同时，利润也随之产生。
关于此点，尤其值得中小企业老板深思，并奋起改变自己的传统思维，千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。
长财咨询提醒：精益的思想和方法论，能让传统企业在存量上降本增效、在增量上扩大市场。在经营活动中，以上三个精益战略思维值得所有企业经营者认真学习和积极实践。
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