一、激励的心理要素
（―）需要是激发工作动力的心理基础
需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。
需要具有如下的特点：（1）社会性。（2）客观性。（3）层次性。（4）集合性。
（二）动机激发是提高工作动力的关键
1.动机的概念和分类
动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内 在心理活动过程。动机从本质上讲是一种内驱力。动机产生的原因有两个 方面：一为需要，二为刺激。
2.动机强度及其“适度”与效率的关系
在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发 行为。
动机强度还有一个“适度”的问题。
（三）目标是激发工作动力的诱因
1.目标的概念与目标选择
目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量 的成功标准。
影响目标选择的因素有：目标相容程度；影响目标选择的心理因素。
2.目标激发力
目标价值 目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的 意义和重要性的估价。
目标可行性 预期目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的 估计。
目标梯度 目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。
目标清晰度 目标清晰度是指目标的明确程度。它既取决于目标本身 的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。
（四）目标导向行为与目标行为
动机性行为分为目标导向行为与目标行为。目标导向行为是指为达到 某一目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。
（五）动机激发——行为过程模式
这个循环可用图5-1-1的动机激发——行为过程模式表示。
二、激励理论
（一）内容型激励理论
该理论着重研究影响工作动机的因素。由于内容大都围绕着如何满足 需要进行，故又称为需要理论。主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛 （A-Maslow）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F・Herzberg）的“激励一 保健双因素理论”；奥尔德弗（Alderfer）的“生存、关系、成长理论”； 麦克利兰（McClelland）的“权力、情谊、成就理论”等等。
1.需要层次论
需要阶梯 （1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。 （4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。
需要层次之间的内在联系 （1）需要的五个层次之间相互有重叠， 当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优 势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重 要的。人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度 不同而已。如图5-1-2所示。（2）需要满足的难易程度与需要层次的高 低有关。较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，并且呈现出周期性的特点。（3）五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。
2.双因素理论
美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素 理论认为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满 意而是没有满意；另一类事物当它存在时人们并不觉得满意，而是没有不 满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者称之为激励因素，后者称之为保 健因素。这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。
3.金钱动机
金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的 需要均有关联，因而其重要性游移不定。
（二）行为改造理论
这类理论被认为是激励目的理论。有代表性的理论主要有“操作条件 反射论”、“挫折论”、“归因论”等。
1.影响和制约行为的因素
行为主体（员工）状况；
环境状况。
2.行为改变的层次和难度
人类行为的改变有相互关联的四个层次，如图5-1 -3所示。
3.行为改变的方式与行为强化
行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。
参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知
识和信息，并为行为方式改变做好态度准备，产生积极的认同感，在这种 新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而 有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。
强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令 执行，从而达到行为改变的结果。
4.员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施
挫折的概念及其产生的原因 挫折是指当员工从事有目的活动时，在 环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、 焦虑等情绪状态。
挫折的后果有双重意义。引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。
挫折容忍力与挫折的心理防卫机制一个人遭遇挫折时免于行为失常 的能力谓之挫折容忍力。
减轻挫折影响的管理措施 （1）采取宽容态度；（2）改变情景； （3）采取“精神发泄”疗法；（4）提高员工的挫折容忍力，给员工以信 任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要允许 人们犯错误和改正错误。
5.行为方式变革
陈旧落后的行为方式的主要表现 （1）行为的机械性和被动性；（2） 行为的周期长，节奏慢；（3）行为不讲效益。
行为方式变革的内容如下 （1）扩大行为主体的自主权；（2）缩短 行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是生命”的现代时效观；（3）增强行为的预见性、选择性和灵活性。
(三)过程型激励理论
过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理 过程。有代表性的理论是弗鲁姆(V • H • Vroom)的期望理论、亚当斯 (J-S- Adams)的公平理论、洛克(E • A • Locke)的目标设置理论等。
1.行为激励过程中三类变量之间的关系
一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联 动关系。这三类变量的关系见图5-1-4。
2.期望理论
期望理论的内容 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的解 释行为激发强度的一种理论。期望理论的基本思想可用公式表示如下：
F = V • E
即：动机强度=效价x期望值
为了对效价、期望与行为的联动效应做进一步的解释与分析，弗鲁姆 提出了期望模式。该模式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念 而建立起来的，如图5-1-5所示。
3.公平理论
美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：员工对 所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相 对数额。
4.目标设置理论
目标设置理论是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置可以 从三维度出发：目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度；目标的 难度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。
5.多变量的过程型激励模式
20世纪60年代后期波特(L. W. Porter)和劳勒(E. E. Lawler)以 激励的期望理论为基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境、认 知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个 具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图5-1-6 所示。
(四)综合型激励理论
内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励 规律的。罗伯特•豪斯(R・Honse)通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式：
M——代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。
Vit——代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否 及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。
Eia—代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困 难等。
Via——代表完成任务的效价。
最后的公式——代表一系列双变量的总和。这些双变量中的Evj代表完成任务能否导致获得某项 外在美酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在美酬如加薪、晋升和表扬等的概率。 Vej代衰对该项外在奖酬的效价。
公式中下标：
i—内在的 e—外在的
t—任务本身的a—完成
组织奖酬与个人绩效模式如图5-1-7所示。
三、动态激励与组织效率
（―）决定组织效率的变量
决定组织效率的变量有3个：因果变量、干涉变量和产出变量。
1.因果变量
它是影响组织的发展路径与成就的因素。
2.干涉变量
它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、 忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等 方面。
图5-1 -8显示了刺激（因果变量）影响组织（干涉变量）而造成某 些反应（结果变量）的关系。
（二）激励方式的适应性与效率
1.影响管理有效性的情景因素分析
管理是一个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的 变化而变化，管理的绩效高低取决于管理者、被管理者和环境等三方面情 景因素的互动和配合，如图5-1-9所示。用公式表示是：
管理的效率=f （管理者•被管理者•环境）
2.三度空间的管理者效率模型
三度空间的管理者效率模型是在工作行为与关系行为的二度空间的模 型里加入了一个效率层面，如图5-1-10所示。
三度空间的管理理论，体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理 方式。如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同 而有所不同。
(三)目标管理
1.目标管理与任务管理
所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的 制定与实施的一种激励方式。
目标管理强调外部控制(由组织和管理者)与•自我控制(员工)的 整合。
目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属， 使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个 人的工作动力。
目标管理与任务管理的倾向对比如表5-1-11 (a)所示。
目标管理的整个循环过程有如图5-1-11 (b)所示。
目标管理可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的有力 工具。
2.目标与效率的整合
管理层的目标与员工的目标相互作用，而达到一种均衡，而实际的表 现便是两者的综合作用下组织目标的达成度。'如图5-1 -12 (a)所示。
当员工福利受到漠视，管理者与工人都认为自己的目标与组织目标相 左，并导致士气低下时，而组织成就几乎为零。如图5-1-12 (b)所示。
倘若这种状况持续恶化，组织目标受到管理层和员工的反对，结果可能是重大的亏损或破产。如图5-1-12（c）所示。
倘若组织创造了一种气氛使组织里的个人（管理者与员工）视组织目 标为自己的目标，或使自己的目标能直接经由组织目标的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。如图5-1-12 （d）所示。
（四）基于生命周期理论的动态激励
生命周期理论表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间 的曲线关系。根据生命周期理论，当员工的成熟度（Maturity）提高时， 适当的管理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需 减少社会情感上的支持。
在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与能力 以及个人或群体与工作相关的教育与经验等。克里斯•阿吉利斯（Chris Argyris）认为，一个人在由不成熟转变成成熟的过程中，人格会发生七种 变化。见表5-1 -2。
图5-1-13将马斯洛的需要层次论，赫茨伯格的双因素理论纳入管理 的生命周期理论中，使之有一种兼容关系。
四、群体动力、组织文化、团队管理与激励
(一)群体动力
1.群体动力的内涵
心理学家卢因(Kurt Lewin)认为，个体的行为取决于内部需要与环境的相互作用。当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的“张力”(“场”是借用物理学中的“磁场”的概念)。人的行为动力是内部力场和情境力场相互作用的函数。卢因后来把其“场”理论用于研究群体行为，提出了 “群体动力”(Group Dynamics)的概念。所谓群体动力是指群体活动的动态、群体力量的合成等。群体动力内含的斐素包括群体的规范、压力、沟通、冲突以及群体中人际关系等。
2.群体行为的特征
个体在群体中虽未泯灭个性，但是，由于其在群体中受到群体气氛、 群体规范的影响，往往会表现出不同于个体独处时的行为反应，如群体压 力之下的从众行为就是个体借以适应群体的方式。
3.群体规范与群体凝聚力
群体凝聚力是指成员在群体内团结和拒绝离开的吸引力和向心力，它 表现为成员对群体的忠诚度和坚守群体规范的可能性。影响群体凝聚力的 多种因素如图5-1-14所示。
群体凝聚力与生产效率之间并非完全呈正相关关系。因其受控于群体 目标与组织目标的一致程度。
4.群体动力的“力场”分析
在群体内部，往往同时存在着驱动力与遏制力。当驱动力与遏制力相 等时，便达到了一种均衡。而均衡则代表目前的生产率水准，如图5-1- 15 所示。
（二）组织文化
1.组织文化的构成要素与功能
组织文化，即组织在适应外界和统一内部成员行为的过程中形成的逐渐 不为成员觉察的隐含性假设。组织文化的本质是“人们行事的方式”。它是 某一组织在处理其外部适应性和内部统一性时出现或创造的一种工具。
2.文化管理是现代管理的发展趋势
现代管理经历了经验管理、制度管理、文化管理等三个阶段。 文化管理作为一种崭新的管理模式，它不是着眼于行为的事后控制， 而是强调要深入到员工的内心，对他们的思想、灵魂进行管理。
3.组织文化建设是组织生存与发展的“地基”
组织的结构跟房屋一样，分屋顶、墙体和地基。如图5-1-16所示。
4.价值为本的管理是文化管理的至高境界
组织文化建设的“纲”是核心价值观的打造，即实行以价值为本的管 理。实际上这种以价值为本的管理是许多知名大公司持续成功的核心 秘密。
5.组织文化的变革
组织文化变革的实施步骤是：首先进行组织环境的系统分析，弄清楚 组织面临的危机是什么；其次，审视现有组织文化，找出那些隐蔽的，根 深蒂固的观念、信息、群体规范、价值观及由其所决定的行为模式，剖析 其存在的理由，权衡向其挑战的成本和收益，弄清需要改变的对象；再 次，筛选对组织来说适宜的、可行的目标文化，选择启动契机并制定一个 时间表，进行动员；最后，组织实施通过量变来实现质变，确保取得实际 效果。
6.组织文化建设的误区
20世纪80年代以来，我国开始重视组织文化建设，其中不乏成功 的典范，但是，由于相当部分企业对组织文化的实质内涵缺乏充分认识， 组织文化建设在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等 误区。
（三）团队管理
1.团队管理的特点
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式 群体。
团队不同于普通群体。
2.团队管理与组织结构创新
团队是以20世纪80年代以来兴起的以“扁平化”和“网络化”为代 表的企业组织结构创新的伴生物。
企业组织结构扁平化运动是为了解决企业组织效率不适应新的竞争环 境产物的。例如，美国通用电气公司（GE）在20世纪80年代的几年时间 里削减了 350多个部门，管理机构从12层压缩到5层。
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