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文： 鲍伯·福瑞奇
会议到了尾声，大多数领导人知道这时应该扼要重述接下来的步骤，并决定各个项目由谁来负责。正如常用的责任模式规定的，每一个项目的责任应该归属一人（只有一个人），即使涉及的工作需要其他人的意见和贡献。可惜，多年来我们为组织提供建议，发现“负责任”这个词，对不同的人可能意味着不同的事。来看看这个例子：
在一家奢侈品零售商的会议上，高阶主管团队决定，公司需要为中国业务设计数字化策略。电子商务的主管保罗，要求他的直接部属麦迪森“组成一个团队，告诉我们应该做什么。”于是麦迪森被指派要为“中国数字策略”这个行动项目“负责任”。
但保罗的意思是什么？麦迪森的任务是组成一个团队，对公司应该在中国做些什么达成共识，或者她的任务是作出决策并执行？又或是其他事情？当时，没有人想到要问个清楚。
麦迪森着手进行，组成了团队，开了几次会。团队成员提出三种不同的做法。经过数周商议后，团队仍然无法对应该采取的做法达成共识。所以，麦迪森选择了她偏爱的选项，然后转给保罗。曾强烈支持另一个行动方向的另一位团队成员，明显不高兴，指责麦迪森“劫持”了流程，并“将她的看法强加在团队上”。其他人则感到疏离，不明白为什么他们参与决策的“权利”，似乎被麦迪森漠视了。有些人想知道在吵些什么，结果团队没有进展，因此麦迪森干脆使用她的特权作出决定，并继续前进。
听到异议之声，保罗决定召开整个团队的会议，以便听到所有的争论，并想出解决方法。这让麦迪森十分消沉，觉得保罗对她的管理能力已失去信心，并已拿走她的决定权。
听起来很熟悉？在我们看来，这个问题始于麦迪森被点名负责的那一刻。保罗的意图是什么？保罗授予她的决策权究竟是什么，此外，打破内部或外部的僵局，是在她的权限内吗？
为了避免这种情况，我们建议领导人思考，他们想授权（或接受）的责任究竟是什么类型，尤其是在需要集体努力才能完成任务时。
在光谱的一端是议题主事者（issue owner）。这个角色的负责人对议题或决策，有完全的控制权。你可能指派一整个团队去协助推动，但议题主事者可以自行选择要用什么方式作决策。他可以片面决定。他也可以召开一次或十次会议。他可以征求个人意见，或和一些团队成员（而非所有成员）谈话。他控制这个流程，并拥有最终决定权。
在光谱的另一端是团队协调者（team coordinator）。这个角色的负责人是团队成员之一，与其他成员地位平等，但承担额外的后勤责任，如行程安排和界定议程。他负责确保大家进行讨论，但不为结果负责，他并不比会议室里的其他人有更多权力或权威。如果团队不能达成协议，他不能拍板定案，而必须把决策交由上一级制定。
介于前述两种角色之间的是打破僵局者（tiebreaker）。这个角色的负责人没有议题主事者的绝对权威，但他不仅是协调人，他负责协助团队达成决定，而如果大家缺乏共识，他应该作最后决定。
我们并不是主张其中某一个角色，排斥其他角色。在同一组织内，议题不同，也许就需要不同含义的责任。重要的是确保每个人，尤其是应该负责的那个人，明白在某一特定情况下，责任的含义是什么。
在前述案例中，麦迪森以为她是打破僵局者或是议题主事者，可以尝试建立共识。她的一些同事却认为她是团队协调者，无权打破僵局。
因此，下一次你委派任务或决策时，要想想你赋予属下的是哪一种权威：议题主事者，打破僵局者，或团队协调者。你应清楚说明由谁负责，也要说明是哪一种责任，如此就能避免未来发生问题。如果你是被赋予责任的人，一定要弄清楚自己承担的是什么责任。
（作者系波士顿Strategic Offsites Group咨询公司执行合伙人，著有《谁在房间里？优秀领导者如何让团队以自己为中心而建构及管理》。）
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