他22岁,被分配到车间当工人;

26岁,当上分公司老总;

32岁,出任集团总裁;

35岁,全票当选为董事长。

短短十余年时间,他从一名普通毕业生,迅速成长为中国乳业第一品牌的掌权人。

他就是潘刚。

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(潘刚)

2022年,52岁的潘刚,以13亿美元身家,上榜《福布斯全球亿万富豪榜》。

他认为当初自己能从众多小年轻中脱颖而出,一步步走到领导高位,不外乎两点特质:

1、主动出击,把握机会

2、踏踏实实,认真做事

知易行难,我们来看看他是如何做到的。

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1970年,潘刚出生在内蒙锡林郭勒盟一个叫“多伦”的小县城,父母都是老师,还是班主任。

在良好家风的熏陶下,潘刚的成绩一直不错。

熟悉他的人都说他是个“很本分、很乖”的孩子。

平时话不多,爱好也中规中矩——不是看连环画,就是集邮。

这一年,他日后的老板——伊利前领导人郑俊怀已20岁,而与他亦敌亦友的蒙牛创始人牛根生12岁。

作为后辈,潘刚大学毕业不久,就很快展现出后浪胜前浪的潜质。

1992年,22岁的潘刚,走出内蒙古农业大学的校门,被分配到呼和浩特市回民奶食品厂,成为一名车间操作工。

那时候,小厂都不包吃住宿。

晚上在哪儿睡觉,成了潘刚需要首要解决的最大难题。

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一开始,他在学校借宿了半年,但毕了业还赖着不走,非长久之计,他只有搬到厂里动力机房的值班室去睡。

这里是工人平时白天休息的地方,现在成了潘刚晚上的宿舍。

制冷机器噪音大,没日没夜不停运转。

机房一直震动,潘刚也跟着抖,慢慢也就习惯了。

后来挪到化验室,有了一张行军床,这才结束抖动就寝的睡眠方式。

随着人员扩充,他和几个学生合租,搬到一个简易车库,终于有了一间专属于睡觉的屋子。

生活待遇得到改善的同时,职位也有所提升。

因为学的是食品安全专业,所以潘刚从普通工人调到质检部成为质检员。

负责对液态奶、奶粉、冰淇淋、酸奶等进行抽检,由此熟悉了厂里所有产品。

工资也从每月108块钱,涨到300多块。

虽然还是不怎么富裕,但好歹能够养活自己,安稳度过毕业第一年。

然而,潘刚性子本分,却并不安分。

第二年,他就开始给自己找事。

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1993年6月,奶厂在郑俊怀的主导带领下,不断发展壮大,正式改制为“内蒙古伊利实业有限公司”。

盘子大了,蛋糕也要跟着做大。

公司计划在离市区比较远的金川,筹建冷冻食品厂。

虽然那个时代,大家都是分配到厂里的,但也有不想被分配的时候。

比如这个新厂,员工都不愿过去,因为那还是块处女地,纯洁得近乎荒凉。

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但潘刚偏偏反其道而行之,竟然主动争取调过去。

好多人劝他:别去,你现在工作稳定,待遇也好,干嘛去受那份苦。

但潘刚不以为然:“去承担更大的责任,才能有更大的提升。”

来到新地盘,潘刚还是做他的质检员。

但小厂分工从来不可能清清楚楚,他和一帮年轻人要包揽工厂运转的全部事情:

采购、结算、销售等等。

厂子好了,个人才会好。

就拿他的本职工作来说,因为当地人烟稀少,更没有工厂企业。

要学习专业的冷冻质检标准,潘刚常常需要到外地去见世面。

有一次,他到常熟一家中外合资企业取经,返程途中,没买到坐票。

一千多公里的路程,硬站一天一夜,没有谁吃得消。

潘刚的办法,跟许多有买过站票经验的人一样:

在别人的卧铺下垫张报纸,钻到床底下休息。

贴在耳边的铁轨声,跟当初动力机房的声音比,算是小菜一碟,潘刚没觉得多难,但这趟火车之旅还是让他印象深刻。

因为卧铺旅客的开水,不小心撒到他腿上,烫出一溜红泡。

红的不仅是潘刚的腿,还有他整个人。

鉴于他踏实肯干的工作精神,潘刚很快被提拔为质检部部长,后又升为生产部部长。

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1996年,集团再次扩展业务,准备在更加偏远的乌素,办一个矿泉水饮料公司。

不用说,向来积极的潘刚又首当其冲,自告奋勇前去开拓新局面。

这一次,26岁的他,不再是以质检员或者生产部长的名头出发,而是担任董事长兼总经理,完完全全独当一面。

多年后,有人问他:为什么一开始就这么努力?

潘刚的回答很朴实,也很务实:“农村出来的,除了努力工作,没有别的出路。”

创业,不是谁都可以的,那需要不菲的资本、难得的运气,以及一些天赋。

我们大多数普通人,当有机会依托在一个好的平台上时,最明智的做法,就是干好眼前的事。

有句古话说得好:一屋不扫,何以扫天下。

如何连手头上你看不起的事情,都干不好,又怎么证明,你能干好那些你认为有价值的事呢?

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潘刚在每一份工作中,都能体现自己的价值,除了必不可少的自身努力外,得到伯乐赏识,也是机遇之一。

1999年,郑俊怀还是公司总裁,牛根生是副总裁,潘刚是总裁助理。

三位很有实力的商界大佬,在这一年的境遇,开始出现分叉。

郑俊怀铁腕依旧,在总裁之位外,兼任董事长。

牛根生因跟郑俊怀不和,负气出走,创办蒙牛,成为日后伊利的头号大敌。

他走时,想把潘刚也带走,力邀其双飞单干,但被拒绝。

或许,潘刚不见得是出于对郑俊怀有多忠诚,但当他提出想着重发展液态奶业务时,确确实实得到过大领导的鼓励和支持。

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潘刚身处基层,对上头斗争少有参与,专心搞自己的事业。

29岁这年,潘刚拿出企业好几年的利润,前后豪砸3亿,成立中国第一个液态奶事业部。

开创性地将牛奶保质期,从几天延长到6个月以上,解决了运输、储存等发展瓶颈。

此后,除了大草原上的民众,全国各地有条件的家庭,都能喝上纯正鲜牛奶,随时随地开盖即饮,口感丝毫不差。

在潘刚出手之前,公司的液态奶收入只有6000万,他来之后,业绩就像牛市,直线飙红。

2000年,该业务收入窜升至5亿;

2001年,12亿;

2002年,24亿;

2003年,46亿……

潘刚因此被称为“中国液态奶第一人”。

液态奶业务逐渐成为公司的核心支柱,他也逐步走到集团权力中心。

2002年,郑俊怀卸下总裁高位,交由潘刚接任。

32岁的潘刚,因此成为当时中国520家重点企业中,最年轻的总裁。

可以说,郑俊怀对潘刚有知遇之恩。

但之后,这位前任总裁的一系列花式操作,差点让集团死在潘刚手里。

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2004年6月,郑俊怀突然临时召开股东大会,宣布罢免独立董事俞伯伟。

另一位独立董事王斌,闻讯递上辞职信。

公司发展越来越好,有钱大家赚,还闹啥啊?

原来这两位董事,质疑公司股份结构不正常,尤其在国债投资上存在不理性行为等等。

郑俊怀收到意见后的处理方式,不是答疑解惑,而是直接开除了事。

作为总裁的潘刚,势单力薄,但也大胆发声,在会议记录本上写下“本次董事会不符合有关程序”。

凭此一句,他被免去液态奶事业部总经理职务。

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真是说都说不得了。

但没人说,不代表没人查,总归天网恢恢,疏而不漏。

当年12月17日中午,潘刚作为乳制品协会的主任,正在北京开会,突然接到内蒙检察院的通知,让他马上回厂接受调查。

潘刚心里一沉,感觉不妙。

另一边,郑俊怀因挪用公款,已经被相关机构带走拘禁。

难道违法乱纪的事,潘刚也有参与?

不是。

他担忧的是:老大出事,数十位高管接受调查。

不管最后查出来有没有问题,但凡处理不当,对企业名誉来说,都可能是致命一击。

比如红塔山事件,褚时健就因个人贪念被捕,从而让集团从辉煌至极,走向不归下坡路。

潘刚不想自己奉献了整个青春奋斗的企业,也遭受同样命运。

他接受异地审查24小时后,从包头检察院出来,在回呼市的车上接到政府电话:晚上8点开会。

会议结果重要且明确:由潘刚全面接盘,负责集团整体生产经营工作。

核心人物是确定了,但大局还没有平稳。

潘刚回到公司,看到很多员工都在网上刷董事长被捕的消息,人心惶惶。

这样的状态,怎么可能做得好工作?

做不好工作,生产业绩怎么出来?

业绩没有,他这个代理董事长还有什么用?

潘刚这回,真是被伯乐给坑惨了。

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潘刚的大学老师曾评价他:行为举止温和,做事却锋芒毕露。

所谓遇事见人,这次危机事件,也让潘刚展现出真正的实力。

他火速行动,用一连串切实行动力挽狂澜。

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12月22日下午,集团一年一度先进工作者表彰大会如期举行,总结今年,部署明年,没有因为突发事件而延期或取消。

潘刚力排众议,定下来年的业绩目标:100亿。

不少人都觉得他疯了:这种负面状况下,能维持住2004年的87亿元营收就不错了,还100亿,根本不可能。

但潘刚不管,他认为公司完全有这个实力。

而且,只有把全厂精力集中在拼业绩上,所有人才不会花闲工夫专注在那些负面报道中。

内部员工迷茫慌乱,外部对手落井下石。

消息出来不久,不少所谓的匿名知情人到处放风:公司即将被收购、合并,彻底玩完。

对此,潘刚主动召开记者会,向外界说明情况:

高管事件纯属个人的个人行为,对公司整体运营毫无影响。

公司现金存款有十几亿,银行授权贷额充裕,生产正常运转,不必担心。

有些供应商和经销商还是不放心,避之不及。

潘刚就把公司大门敞开,欢迎各界人士来厂参观,随意了解。

有些人能躲则躲,有些人却急忙跑来。

股东们堆在办公室,担心郑俊怀挪用的钱里边,会不会有自己出的一份。

于是潘刚提前披露当年公司年报,向股东和投资人展现最大诚意,许以丰厚回报的信心。

内忧外患之际,潘刚很快稳住局面。

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潘刚说:“我现在只有35岁,我的职业生涯还有三十年,我可以用自己的人生来赌公司的未来。”

公司未来需要掌舵者,国不可一日无君,应该给潘刚一个名分。

2005年6月,他全票当选集团董事长。

2006年2月,公司财务盘算,上年营收121.75亿,超额完成目标。

并成为中国首家销售额突破百亿的乳制品企业,坐稳龙头老大的位子。

良好的客观现状、充足的信心、具体的目标,潘刚凭借出色的公关管理能力,带领团队迅速走出困局,迎来新生。

2007年,他荣获“中国十大创业领袖”、“最具风采企业领袖奖”等称号。

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当潘刚在处理老领导闯下的大祸时,对手牛根生正忙着选秀。

第二届超级女声火遍全国,牛根生花1400万赞助押宝,开启“酸酸甜甜”的营销攻势,品牌和市场占有率,一度反超潘刚。

老大的地位,岂能说动就能动?

潘刚在收拾烂摊子之余,为夺回第一的宝座,把胜算放在了国民大事上——奥运会。

2001年,中国刚刚申奥成功时,潘刚就想:如果让外国人背着牛奶来参赛,那真是一件丢脸的事。

所以他当时就下定决心,要成为奥运赞助商,让世界肯定中国奶的品质。

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可那会,公司无论从规模、盈利,还是影响力,都只算内蒙一个稍有名气的地方企业。

想要成为国际大赛的赞助商,凭什么?

高层意见反对得多,支持得少。

奥组会那边给出的答复也不容乐观:还没启动市场开发计划,等规则出来了再说。

潘刚有句名言:

在公司眼中,世上只有两种人:一种是喝牛奶的,一种是不喝牛奶的。

而公司的使命,就是要把两种人变成一种人:喝牛奶的人。

所以,为了让世界各地的运动员都喝上自家的奶,潘刚坚持到底。

他一遍遍跟内部讲前景、谈潜力,跟外部对接磨合、商讨细节,终于达成所愿。

2005年11月16日,潘刚率领团队,通过奥组会重重严格考核,正式成为北京奥运会合作伙伴。

这是有史以来,第一个赞助奥运会的中国食品品牌,潘刚觉得无比骄傲。

这期间,有一次奥组会突然造访公司考察,恰好潘刚在外出差。

副总很急:潘总,不好了,奥组会的来了,你快回来。

潘刚气定神闲地说:来就来,你好好接待,让他们随便看,不怕。

害怕突然袭击,是因为没有做好准备。

只要有底气,啥时候来都不怕。

看完之后,国际奥委会执行委员海斯·伯格,当场感慨:想不到中国还有这么好的企业。

如此一来,中国第一乳制品企业的头衔算是稳了。

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这其中还有一段小小插曲。

据说潘刚和牛根生曾经商议好:两家都不参赛。

但不知为何,潘刚却“食言”竞选,还中标了,这让牛根生很不爽。

当主持人向潘刚求证时,他既没否认,也没点头,而是用另一种态度回应:不蹭热度、不炒作。

奥运会聚集了全世界的目光,他不想让这些捕风捉影的传言,误导公众视线,应该更多关注赛事本身。

所以没有必要正面回应,还是坚持清者自清的原则。

虽然对事情没有给出明确答复,但说起和牛根生的关系如何,他倒是很干脆:我和老牛是好朋友。

作为国内排名一二的集团,潘刚认为没有必要搞你死我活的竞争,而是应该共同维护行业利益,齐头并进。

毕竟这年牛根生也狠狠赚足一波眼球和红利,犯不着跟潘刚撕破脸。

2008年7月8日上午10点40分,潘刚手持奥运火炬,顺利交接呼市最后一棒。

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十四年后,潘刚再次接过奥运火炬,助力冬奥。

至此,集团成为中国唯一一家,同时服务夏季奥运会和冬季奥运会的健康食品企业。

2022年4月,公司发布财报,全年营收1106亿。

从2005年破百亿开局至今,潘刚雄心不减:千亿只是起点,未来还要创造更大价值。

他认为,做企业,必须手握两镜:一个是显微镜,一个是望远镜。

这样才能既看到远处,又做到精细化管理。

从一个流水线工人,做到如今千亿市值集团董事长,潘刚的成功,正是因为他做到了所说的两点:

1、主动出击,把握机会

用长远的目光看待眼前的风险或困难,在未知中认准潜在的机会,果断抓住。

2、踏踏实实,认真做事

光有雄心壮志,而不安下心来专注做好眼前事,那再伟大的成功也无从谈起。

万丈高楼平地起,一砖一瓦皆地基。

当我们只看到他人身处高位、好不风光时,除了羡慕嫉妒外,还应知晓其背后的登顶之路。

正如有句话说得好:成功的路上从来不拥挤,因为坚持的人很少。

看过再多成功心法、听过再多人生哲理,都不如选定一个方向,亲身去尝试。

条条大路通罗马,难的不是没有路,而是你不去走。

作者:朱小畅&雯鲛

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