他22岁，被分配到车间当工人；
26岁，当上分公司老总；
32岁，出任集团总裁；
35岁，全票当选为董事长。
短短十余年时间，他从一名普通毕业生，迅速成长为中国乳业第一品牌的掌权人。
他就是潘刚。
（潘刚）
2022年，52岁的潘刚，以13亿美元身家，上榜《福布斯全球亿万富豪榜》。
他认为当初自己能从众多小年轻中脱颖而出，一步步走到领导高位，不外乎两点特质：
1、主动出击，把握机会
2、踏踏实实，认真做事
知易行难，我们来看看他是如何做到的。
1970年，潘刚出生在内蒙锡林郭勒盟一个叫“多伦”的小县城，父母都是老师，还是班主任。
在良好家风的熏陶下，潘刚的成绩一直不错。
熟悉他的人都说他是个“很本分、很乖”的孩子。
平时话不多，爱好也中规中矩——不是看连环画，就是集邮。
这一年，他日后的老板——伊利前领导人郑俊怀已20岁，而与他亦敌亦友的蒙牛创始人牛根生12岁。
作为后辈，潘刚大学毕业不久，就很快展现出后浪胜前浪的潜质。
1992年，22岁的潘刚，走出内蒙古农业大学的校门，被分配到呼和浩特市回民奶食品厂，成为一名车间操作工。
那时候，小厂都不包吃住宿。
晚上在哪儿睡觉，成了潘刚需要首要解决的最大难题。
一开始，他在学校借宿了半年，但毕了业还赖着不走，非长久之计，他只有搬到厂里动力机房的值班室去睡。
这里是工人平时白天休息的地方，现在成了潘刚晚上的宿舍。
制冷机器噪音大，没日没夜不停运转。
机房一直震动，潘刚也跟着抖，慢慢也就习惯了。
后来挪到化验室，有了一张行军床，这才结束抖动就寝的睡眠方式。
随着人员扩充，他和几个学生合租，搬到一个简易车库，终于有了一间专属于睡觉的屋子。
生活待遇得到改善的同时，职位也有所提升。
因为学的是食品安全专业，所以潘刚从普通工人调到质检部成为质检员。
负责对液态奶、奶粉、冰淇淋、酸奶等进行抽检，由此熟悉了厂里所有产品。
工资也从每月108块钱，涨到300多块。
虽然还是不怎么富裕，但好歹能够养活自己，安稳度过毕业第一年。
然而，潘刚性子本分，却并不安分。
第二年，他就开始给自己找事。
1993年6月，奶厂在郑俊怀的主导带领下，不断发展壮大，正式改制为“内蒙古伊利实业有限公司”。
盘子大了，蛋糕也要跟着做大。
公司计划在离市区比较远的金川，筹建冷冻食品厂。
虽然那个时代，大家都是分配到厂里的，但也有不想被分配的时候。
比如这个新厂，员工都不愿过去，因为那还是块处女地，纯洁得近乎荒凉。
但潘刚偏偏反其道而行之，竟然主动争取调过去。
好多人劝他：别去，你现在工作稳定，待遇也好，干嘛去受那份苦。
但潘刚不以为然：“去承担更大的责任，才能有更大的提升。”
来到新地盘，潘刚还是做他的质检员。
但小厂分工从来不可能清清楚楚，他和一帮年轻人要包揽工厂运转的全部事情：
采购、结算、销售等等。
厂子好了，个人才会好。
就拿他的本职工作来说，因为当地人烟稀少，更没有工厂企业。
要学习专业的冷冻质检标准，潘刚常常需要到外地去见世面。
有一次，他到常熟一家中外合资企业取经，返程途中，没买到坐票。
一千多公里的路程，硬站一天一夜，没有谁吃得消。
潘刚的办法，跟许多有买过站票经验的人一样：
在别人的卧铺下垫张报纸，钻到床底下休息。
贴在耳边的铁轨声，跟当初动力机房的声音比，算是小菜一碟，潘刚没觉得多难，但这趟火车之旅还是让他印象深刻。
因为卧铺旅客的开水，不小心撒到他腿上，烫出一溜红泡。
红的不仅是潘刚的腿，还有他整个人。
鉴于他踏实肯干的工作精神，潘刚很快被提拔为质检部部长，后又升为生产部部长。
1996年，集团再次扩展业务，准备在更加偏远的乌素，办一个矿泉水饮料公司。
不用说，向来积极的潘刚又首当其冲，自告奋勇前去开拓新局面。
这一次，26岁的他，不再是以质检员或者生产部长的名头出发，而是担任董事长兼总经理，完完全全独当一面。
多年后，有人问他：为什么一开始就这么努力？
潘刚的回答很朴实，也很务实：“农村出来的，除了努力工作，没有别的出路。”
创业，不是谁都可以的，那需要不菲的资本、难得的运气，以及一些天赋。
我们大多数普通人，当有机会依托在一个好的平台上时，最明智的做法，就是干好眼前的事。
有句古话说得好：一屋不扫，何以扫天下。
如何连手头上你看不起的事情，都干不好，又怎么证明，你能干好那些你认为有价值的事呢？
潘刚在每一份工作中，都能体现自己的价值，除了必不可少的自身努力外，得到伯乐赏识，也是机遇之一。
1999年，郑俊怀还是公司总裁，牛根生是副总裁，潘刚是总裁助理。
三位很有实力的商界大佬，在这一年的境遇，开始出现分叉。
郑俊怀铁腕依旧，在总裁之位外，兼任董事长。
牛根生因跟郑俊怀不和，负气出走，创办蒙牛，成为日后伊利的头号大敌。
他走时，想把潘刚也带走，力邀其双飞单干，但被拒绝。
或许，潘刚不见得是出于对郑俊怀有多忠诚，但当他提出想着重发展液态奶业务时，确确实实得到过大领导的鼓励和支持。
潘刚身处基层，对上头斗争少有参与，专心搞自己的事业。
29岁这年，潘刚拿出企业好几年的利润，前后豪砸3亿，成立中国第一个液态奶事业部。
开创性地将牛奶保质期，从几天延长到6个月以上，解决了运输、储存等发展瓶颈。
此后，除了大草原上的民众，全国各地有条件的家庭，都能喝上纯正鲜牛奶，随时随地开盖即饮，口感丝毫不差。
在潘刚出手之前，公司的液态奶收入只有6000万，他来之后，业绩就像牛市，直线飙红。
2000年，该业务收入窜升至5亿；
2001年，12亿；
2002年，24亿；
2003年，46亿……
潘刚因此被称为“中国液态奶第一人”。
液态奶业务逐渐成为公司的核心支柱，他也逐步走到集团权力中心。
2002年，郑俊怀卸下总裁高位，交由潘刚接任。
32岁的潘刚，因此成为当时中国520家重点企业中，最年轻的总裁。
可以说，郑俊怀对潘刚有知遇之恩。
但之后，这位前任总裁的一系列花式操作，差点让集团死在潘刚手里。
2004年6月，郑俊怀突然临时召开股东大会，宣布罢免独立董事俞伯伟。
另一位独立董事王斌，闻讯递上辞职信。
公司发展越来越好，有钱大家赚，还闹啥啊？
原来这两位董事，质疑公司股份结构不正常，尤其在国债投资上存在不理性行为等等。
郑俊怀收到意见后的处理方式，不是答疑解惑，而是直接开除了事。
作为总裁的潘刚，势单力薄，但也大胆发声，在会议记录本上写下“本次董事会不符合有关程序”。
凭此一句，他被免去液态奶事业部总经理职务。
真是说都说不得了。
但没人说，不代表没人查，总归天网恢恢，疏而不漏。
当年12月17日中午，潘刚作为乳制品协会的主任，正在北京开会，突然接到内蒙检察院的通知，让他马上回厂接受调查。
潘刚心里一沉，感觉不妙。
另一边，郑俊怀因挪用公款，已经被相关机构带走拘禁。
难道违法乱纪的事，潘刚也有参与？
不是。
他担忧的是：老大出事，数十位高管接受调查。
不管最后查出来有没有问题，但凡处理不当，对企业名誉来说，都可能是致命一击。
比如红塔山事件，褚时健就因个人贪念被捕，从而让集团从辉煌至极，走向不归下坡路。
潘刚不想自己奉献了整个青春奋斗的企业，也遭受同样命运。
他接受异地审查24小时后，从包头检察院出来，在回呼市的车上接到政府电话：晚上8点开会。
会议结果重要且明确：由潘刚全面接盘，负责集团整体生产经营工作。
核心人物是确定了，但大局还没有平稳。
潘刚回到公司，看到很多员工都在网上刷董事长被捕的消息，人心惶惶。
这样的状态，怎么可能做得好工作？
做不好工作，生产业绩怎么出来？
业绩没有，他这个代理董事长还有什么用？
潘刚这回，真是被伯乐给坑惨了。
潘刚的大学老师曾评价他：行为举止温和，做事却锋芒毕露。
所谓遇事见人，这次危机事件，也让潘刚展现出真正的实力。
他火速行动，用一连串切实行动力挽狂澜。
12月22日下午，集团一年一度先进工作者表彰大会如期举行，总结今年，部署明年，没有因为突发事件而延期或取消。
潘刚力排众议，定下来年的业绩目标：100亿。
不少人都觉得他疯了：这种负面状况下，能维持住2004年的87亿元营收就不错了，还100亿，根本不可能。
但潘刚不管，他认为公司完全有这个实力。
而且，只有把全厂精力集中在拼业绩上，所有人才不会花闲工夫专注在那些负面报道中。
内部员工迷茫慌乱，外部对手落井下石。
消息出来不久，不少所谓的匿名知情人到处放风：公司即将被收购、合并，彻底玩完。
对此，潘刚主动召开记者会，向外界说明情况：
高管事件纯属个人的个人行为，对公司整体运营毫无影响。
公司现金存款有十几亿，银行授权贷额充裕，生产正常运转，不必担心。
有些供应商和经销商还是不放心，避之不及。
潘刚就把公司大门敞开，欢迎各界人士来厂参观，随意了解。
有些人能躲则躲，有些人却急忙跑来。
股东们堆在办公室，担心郑俊怀挪用的钱里边，会不会有自己出的一份。
于是潘刚提前披露当年公司年报，向股东和投资人展现最大诚意，许以丰厚回报的信心。
内忧外患之际，潘刚很快稳住局面。
潘刚说：“我现在只有35岁，我的职业生涯还有三十年，我可以用自己的人生来赌公司的未来。”
公司未来需要掌舵者，国不可一日无君，应该给潘刚一个名分。
2005年6月，他全票当选集团董事长。
2006年2月，公司财务盘算，上年营收121.75亿，超额完成目标。
并成为中国首家销售额突破百亿的乳制品企业，坐稳龙头老大的位子。
良好的客观现状、充足的信心、具体的目标，潘刚凭借出色的公关管理能力，带领团队迅速走出困局，迎来新生。
2007年，他荣获“中国十大创业领袖”、“最具风采企业领袖奖”等称号。
当潘刚在处理老领导闯下的大祸时，对手牛根生正忙着选秀。
第二届超级女声火遍全国，牛根生花1400万赞助押宝，开启“酸酸甜甜”的营销攻势，品牌和市场占有率，一度反超潘刚。
老大的地位，岂能说动就能动？
潘刚在收拾烂摊子之余，为夺回第一的宝座，把胜算放在了国民大事上——奥运会。
2001年，中国刚刚申奥成功时，潘刚就想：如果让外国人背着牛奶来参赛，那真是一件丢脸的事。
所以他当时就下定决心，要成为奥运赞助商，让世界肯定中国奶的品质。
可那会，公司无论从规模、盈利，还是影响力，都只算内蒙一个稍有名气的地方企业。
想要成为国际大赛的赞助商，凭什么？
高层意见反对得多，支持得少。
奥组会那边给出的答复也不容乐观：还没启动市场开发计划，等规则出来了再说。
潘刚有句名言：
在公司眼中，世上只有两种人：一种是喝牛奶的，一种是不喝牛奶的。
而公司的使命，就是要把两种人变成一种人：喝牛奶的人。
所以，为了让世界各地的运动员都喝上自家的奶，潘刚坚持到底。
他一遍遍跟内部讲前景、谈潜力，跟外部对接磨合、商讨细节，终于达成所愿。
2005年11月16日，潘刚率领团队，通过奥组会重重严格考核，正式成为北京奥运会合作伙伴。
这是有史以来，第一个赞助奥运会的中国食品品牌，潘刚觉得无比骄傲。
这期间，有一次奥组会突然造访公司考察，恰好潘刚在外出差。
副总很急：潘总，不好了，奥组会的来了，你快回来。
潘刚气定神闲地说：来就来，你好好接待，让他们随便看，不怕。
害怕突然袭击，是因为没有做好准备。
只要有底气，啥时候来都不怕。
看完之后，国际奥委会执行委员海斯·伯格，当场感慨：想不到中国还有这么好的企业。
如此一来，中国第一乳制品企业的头衔算是稳了。
这其中还有一段小小插曲。
据说潘刚和牛根生曾经商议好：两家都不参赛。
但不知为何，潘刚却“食言”竞选，还中标了，这让牛根生很不爽。
当主持人向潘刚求证时，他既没否认，也没点头，而是用另一种态度回应：不蹭热度、不炒作。
奥运会聚集了全世界的目光，他不想让这些捕风捉影的传言，误导公众视线，应该更多关注赛事本身。
所以没有必要正面回应，还是坚持清者自清的原则。
虽然对事情没有给出明确答复，但说起和牛根生的关系如何，他倒是很干脆：我和老牛是好朋友。
作为国内排名一二的集团，潘刚认为没有必要搞你死我活的竞争，而是应该共同维护行业利益，齐头并进。
毕竟这年牛根生也狠狠赚足一波眼球和红利，犯不着跟潘刚撕破脸。
2008年7月8日上午10点40分，潘刚手持奥运火炬，顺利交接呼市最后一棒。
十四年后，潘刚再次接过奥运火炬，助力冬奥。
至此，集团成为中国唯一一家，同时服务夏季奥运会和冬季奥运会的健康食品企业。
2022年4月，公司发布财报，全年营收1106亿。
从2005年破百亿开局至今，潘刚雄心不减：千亿只是起点，未来还要创造更大价值。
他认为，做企业，必须手握两镜：一个是显微镜，一个是望远镜。
这样才能既看到远处，又做到精细化管理。
从一个流水线工人，做到如今千亿市值集团董事长，潘刚的成功，正是因为他做到了所说的两点：
1、主动出击，把握机会
用长远的目光看待眼前的风险或困难，在未知中认准潜在的机会，果断抓住。
2、踏踏实实，认真做事
光有雄心壮志，而不安下心来专注做好眼前事，那再伟大的成功也无从谈起。
万丈高楼平地起，一砖一瓦皆地基。
当我们只看到他人身处高位、好不风光时，除了羡慕嫉妒外，还应知晓其背后的登顶之路。
正如有句话说得好：成功的路上从来不拥挤，因为坚持的人很少。
看过再多成功心法、听过再多人生哲理，都不如选定一个方向，亲身去尝试。
条条大路通罗马，难的不是没有路，而是你不去走。
作者：朱小畅&雯鲛
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