迅雷是PC时代装机量第二大的软件，却一直没找到自己的商业模式。在08年和11年，两次错过上市机遇。后来迅雷的投资人晨刘芹回忆：
“在迅雷准备上市期间，遇到太多我们意料之外的事情。有人举报我们版权，对手更改财务审计准则，加上VIE风波，一波三折，每次刚平一个事情又起一个事情。 迅雷这个事情给我们长了教训，YY上市的时候也有很多分歧，我们的意见是赶紧上，不能等，一等就又黄了。”
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作者:程天一 监制:潘乱
迅雷是PC时代装机量第二大仅次于QQ的桌面软件，2006年用户数就已经突破1亿，2013年用户数超4.6亿。其早期团队以百度出来的工程师为主，他们关心技术和用户需求，让迅雷成为中国互联网少有的、真正技术创新的公司。
然而迅雷却一直没有找到真正属于自己的商业模式。把技术应用到下载，从实践来看有极大缺陷，受到法律一系列限制。基于核心能力延伸的产品，狗狗搜索也因为盗版内容，难以变现。迅雷看看在技术上刻舟求剑，反而不如暴风影音做得好。迅雷游戏则因为管理层分歧，没有获得好的流量支持，几款游戏惨败后舍弃了。移动互联网窗口刚开启时的几次机会也被迅雷完整错过。
沈南鹏说资本可以改变游戏规则，现在回头来看，迅雷后来衰败跟他两次失败的IPO密切相关。在2008年、2011年，迅雷发展最迅速的阶段，由于金融危机和支付宝事件等因素，他们尝试IPO都未能如愿。最终在2014年被小米投后讲了CDN的故事才成功上市。
2012年的YY，跟迅雷一样都是雷军和刘芹投资，同样面对资本市场遇冷，却选择腰砍价格上市（YY最后一轮估值9亿美金，IPO市值6亿），后续市值获得了极大地增长，还孵化出虎牙和BIGO等新业务。迅雷14年上市时已经错过了移动互联网，创始人程浩和邹胜龙也先后离开迅雷，上次迅雷被大家关注还是17年底玩客币带来的股价大起大落。
关于迅雷的衰败，创始人和媒体有过多次复盘。本文旨在提供一些新的事实和视角，来阐释这家十年前有技术、有分量的公司为何屡屡错过机会。
一、迅雷的技术
团队的背景
迅雷的早期团队带着浓重的百度基因，下载需要全网爬内容库，和百度的核心能力相似：
1. CEO邹胜龙在硅谷期间就和李彦宏有交往。后来李彦宏先归国创办百度，还回硅谷和邹胜龙长谈探讨商业模式；
迅雷联合创始人程浩
2. 另一位创始人程浩，经邹胜龙介绍于2001年加入百度，在企业搜索部（Enterprise Search）任高级技术经理。2003年邹胜龙回国，他就离开百度到深圳创业。2005年百度上市，在前一年把企业搜索部给砍了，一批百度工程师南下，到深圳投奔程浩。
3. 最初两任CTO林应明和李金波、基础研发副总裁段晖等人，也都是从早期百度过来的。
技术牛逼在哪儿——技术积累
迅雷技术本身的价值在应用，技术也在应用的过程中得以积累。
1. 迅雷的早期投资人周鸿祎： “坦率地说，迅雷早期的技术并不是特别先进。他们的理念很好，但技术没有现在打磨得这么成熟。”迅雷被投公司的CEO也认为：“迅雷技术最厉害的地方在于积累的时间长。”
2. 邹胜龙和程浩最开始探索的是分布式邮箱，以解决当时邮箱附件只能接受最大6M文件的问题。之后他们看到互联网宽带的普及，才转向下载。
3. 迅雷始终重视技术：创始人邹胜龙和程浩，都是技术背景；早期为人所知的高管，李金波和李峰，都是技术相关负责人；后期的刘智聪和敬宓，是两位首席工程师。2007年谷歌投资迅雷，谷歌大中华区投资并购总监宓群解释其正是看中了迅雷的团队：“300人中有200人是技术人才”。
核心技术铁三角
抽象来看，迅雷的技术是一个大账本和一个大的调度器，最底层的原理是分布式。围绕这三个概念，迅雷在长期技术积累中建立了核心技术铁三角，帮助达成当时带宽条件上分布式下载的最优解。
1. 爬虫：抓取内容IP库，内容是用户下载的目的
迅雷做的事情抽象来看和搜索一样，首先都是爬虫。下载要知道内容在哪里，就需要在全网爬取内容，通过对内容的查询和ID化来做标注和排序
迅雷每天都在更新内容库，但是库里储存的并不是内容本身，而是ID和它的账本，和百度搜索引擎把内容变成链接
当下载需求产生时，就查账本，看这个要下载的内容在全网有多少。中间又涉及到很多复杂的原理，比如有假名、同名等一系列的干扰，要确定内容本身还需要知道它的位置。
2. 传输：知道了内容在哪里，需要设计传输路径和谁来传的问题
迅雷的核心技术是并行传输，每个用户传内容的一部分。本来串行是一个文件从头传到尾，现在就通过大量并行直接量级式提升了传输速度，更前沿的量子计算本质上也是并行的原理
当有内容请求时，迅雷能迅速通过CID定位找到所有有这个内容的地址，并把这个内容进行切片的规划处理，然后有不同的路径传输给同一个用户
这种传输是分布式的，不是点到点的传输，是多点对单点甚至多点对多点的传输
路径中间还涉及不同的运营商，联通、移动和电信之间很多内容是不通的，这些都被迅雷解决了
3. 存储：迅雷的“法务部门”，经常打官司
海量内容全部用迅雷自己的服务器存储不经济，因此一部分内容切片存储在用户的电脑里，切片单个文件存储在用户电脑里是打不开的，要经过迅雷体系的拼装
有一些内容由服务器来缓存，如果完全靠调取用户的存储资源，就变得和BT一样，种子丢失或者种子内容源服务器出现故障等问题就会影响下载体验
迅雷服务器会有一些热度内容的存储，因为最热的内容被下载的几率最高
二、14年前的迅雷与QQ
QQ是PC时代装机量第一大的软件，迅雷是第二大，2006年用户量达到1亿，2013年超过4个亿。
PC时代不同时期装机量巅峰的产品
分布式即时广告
1. QQ做即时通讯，看起来很简单，但是在亿量级的用户数下就变成了很重要的技术。在大体量人群下，信息传输也是错综复杂的，所以腾讯也积累了很好的分布式技术。QQ是社交产品，用户停留时长非常长，一直对着聊天界面输入内容。这个界面的商业价值非常大，给自己产品引流的效果也非常好。
2. 俞永福聊过迅雷下载解决的需求：
PC时代很多人都会用的一个业务叫下载，并且使用时间是在晚上睡觉的时候，因为用迅雷挂着下载不影响你的体验。PC时代你会发现有在线和非在线这两种使用场景，需要在线时把非在线的需求满足，所以要用迅雷把很多电影下载下来。
3. 迅雷技术价值难以转换成商业价值：一，这是个工具，用户“挂着下载”和晚上睡觉时使用，导致在界面停留时长很短，下载都在任务后台进行，迅雷难以通过分布式即时广告大规模变现，2010年，迅雷的在线广告收入为2497万美元，而腾讯的网络广告收入是2亿美元。二，用户的目的又太明确，目的是直接获取内容，而这些内容在中国环境里大部分都是盗版。
4. 广告就是关注时长，关注时长越长，广告展现的次数越多，产品价值也就越大。百度和QQ是泛信息的池子，可以根据聊天的内容或搜索关键词推送不同的广告，精确性很高。但在迅雷上的下载行为，只代表对多媒体内容的喜好，跟广告很难匹配——内容消费不代表商业意向。
马化腾和邹胜龙
在05年，迅雷跟腾讯还是一个级别的公司，因为同处深圳，不乏腾讯员工上市后卖完股票跳槽加入迅雷的案例发生。两个产品后来迥异的结局，最大的影响因素还该在创始人身上寻求答案。
1. 2007年，迅雷意识到用户把自己当做一个工具，和QQ这种IM在用户时长上有较大差距，开始倾全公司之力开发迅雷6，试图转型。这个版本的迅雷想做成插件版的Facebook，增加SNS功能，推出了“雷友成长计划”，鼓励用户像“挂QQ”一样，“挂”迅雷客户端。
网友吐槽雷友成长计划
2. 马化腾和邹胜龙都对产品的细节、用户的需求有感知。但是马化腾并不会去设计一个产品原型或是直接参与到具体执行中去。迅雷6由邹胜龙亲自下场，指导开发，结果却异常失败——邹胜龙对分布式的理解很深，对Web产品的理解却不够；同时CEO直接介入，反而成为了整个项目的阻碍，影响了产品团队的决策动机。最终迅雷6被砍掉，变成迅雷5.9，很多用户压根没安装过。
《凯旋》停止运营公告
3. 马化腾喜欢提前两年去判断腾讯要进入那些领域，布局之一就是游戏。腾讯从代理切入游戏市场，挑了在韩国火爆的《凯旋》，签约费花了30万美元，还在上海组建了一个运营游戏的分公司，花的都不是小钱。结果由于游戏自身缺陷和普遍的带宽限制，最后以失败告终，又把上海分公司裁撤，运营部回到深圳。代理失败之后，腾讯又尝试自研。其投入了数千万的《QQ幻想》在2005年推出，一开始公测有66万用户。然而高开低走，没有获得预期的成功。这两次失败的尝试，背后是2005年前后的千万甚至亿量级的资金投入。
4. 2008年，迅雷也尝试自研游戏。然而邹胜龙并不坚决，程浩出去投资和带领独立的游戏公司。实际运行过程更是困难重重，根据早期员工在知乎上的回忆：“当年迅雷游戏找我们要流量的时候，大老板（邹胜龙）答应了，但实际处理的时候我们会有很多规则、条件（比如用户体验）来挡掉，让宝贵的资源用于自身项目发展。”
和QQ旋风的竞争
1. QQ旋风2006年11月推出，一切功能向迅雷看齐，和超过5亿注册量的QQ客户端捆绑在一起，攻势强悍。
2. 迅雷在产品上的应对是兼容BT，推出离线下载服务。收费离线下载服务在2009年末推出，收费10元/月。在此之前的迅雷是封闭式的，在2007年面对QQ旋风的竞争后才开始逐渐开放，兼容BT，更好地利用用户规模优势。
3. QQ旋风在2010年4月跟进离线下载，马化腾还在微博上向网友表明：“这一服务未来将向全员免费开放，并且不会设置收费项目。”
马化腾谈QQ旋风免费
4. P2P下载，在竞争上天然偏向用户数多的哪一方——迅雷在速度上一直坚持很大的领先，旋风50K/秒，迅雷150K/秒。大量的BT用户涌入迅雷，其下载时长始终占据市场第一。到2014年，迅雷的市场份额保持在74%，QQ旋风已经下滑到6%。
三、迅雷错过的机会
能力延伸两个失败案例
1. 狗狗搜索是爬虫技术的落地，当时一天巅峰1亿搜索次数，但是商业落地场景不如百度。一，搜索的大部分内容都是没有版权的，盗版内容天然面临着法务和监管风险，百度的搜索引擎也是一样。二，CEO邹胜龙想在狗狗搜索上建立竞价排名的商业模式，但是狗狗搜索的是多媒体内容，和百度的泛搜索不同，搜索词价值被锚定在多媒体内容上。
2. 泛搜索引擎的货币化其实非常简单，只需要接入百度的变现引擎或者Google AdWords就行了，后来腾讯的搜搜、微软的必应都是这么做的。
3. 2008年做迅雷看看，迅雷又一味追求通过P2P技术降低带宽，自己做解编码提高壁垒。结果P2P缓冲时间太长，体验上无法和直接用服务器播放匹敌。程浩自己也回忆说“反而像优酷那种直接用网页 Flash的简单粗暴最好”。
PC错过的三个机会
1. 不属于迅雷的机会：浏览器
要应用爬虫的技术积累，就要做搜索，搜索的上游就是浏览器。迅雷着手去做浏览器时的状况是IE一统天下，360能打仗，用着所以拿到了一小部分市场份额。迅雷要做三级火箭，用浏览器推搜索，特色是这个浏览器没有链接不能下、没有视频不能播。然而这个想法最终没有实现，原因有两点：一是觉得自己做的不够好，技术不够成熟，最终没有放出来。另外是早期投资人周鸿祎有很强的的危机意识，威胁邹胜龙不许做浏览器。
这个战场要厮杀，360有这个基因，迅雷是磨出来的技术，沉淀和积累，缺乏惨烈拼杀的经验。
迅雷网游
2. 属于迅雷的机会：游戏
端游流行的时候，谁下过什么游戏、玩过多长时间，迅雷都有完备的数据和追踪，也在联合运营上赚到了钱。
迅雷失败有两点原因：一，邹胜龙觉得游戏太低端，技术公司不应该搞游戏，所以在游戏的策略上，一直只派了一个小分队，进展缓慢。二，程浩强烈建议下，2008年分出来一个公司叫迅雷游戏，程浩亲自管理，反而让迅雷游戏更难以享受到迅雷的流量资源，做了几款游戏都遭遇惨败，遂招了高管来做管理，程浩淡出。
2007年程浩找过网络游戏资讯社区多玩网洽商合并，以网游社区 下载 运营的概念合并上市，但多玩网没有接受。VeryCD也在2010年前后做网页游戏很成功，年利润超过一两个亿。
3. 秀场直播
早年间很多网民都是使用下载软件获取情色资源，很多迅雷用户都是孤独寂寞冷的宅男，秀场直播所需要的流量迅雷有，跟YY和9158的用户属性较搭。
后来迅雷也上线了直播live.xunlei/
移动互联网的半张船票
迅雷转型移动有两个问题：一是没想到移动来得这么快，二是没想到PC被移动取代得这么快。
移动互联网上，迅雷也有三个机会——多媒体内容、游戏和应用分发。
前两者迅雷干不来，应用分发是迅雷真正的机会。
1. 多媒体在本质上是内容，方三文在2011年认为内容源没价值，渠道有价值，今天来看是一个错误判断。内容的购买或生产才是关键，今天爱奇艺、优酷和腾讯视频都在疯狂买内容。而内容采买是需要眼光的，这不在迅雷的能力覆盖范围——“老大是技术型的人，也容不得公司出现这个方向的人”。
2. 端游时代，迅雷好歹还有完备的数据和跟踪，到了移动设备，连数据也没了，就更难做了。团队上，迅雷缺少游戏内容的人才，归根到底还是对游戏不重视，没有做方向突破的决心。
3. 移动互联网还剩下半张船票在软件分发上。91无线2011年成立，2013年12月被百度19亿美元收购。UC也以很高的价格卖给了阿里。而手机迅雷到2013年4月，才意识到移动应用不需要下载工具，开始转型内容平台入口，也不是完全的软件分发。
4. 根据林军在《我认识邹胜龙》里的爆料，迅雷曾无限接近买下豌豆荚，但最终豌豆荚卖给了UC。程浩自己也复盘过：
坦率讲，我们当时对应用市场这个机遇没有看的太清晰，基本上就是抱着试一试的心态，既没有投入优势资源，也没有从全公司角度给予充分重视。所以当我们觉得体验还不够好，又碰到一些用户投诉的时候，再加上我们当时主营业务有一些压力，基本上就把这个项目搁浅了。一年以后当我们看的更清楚的时候，我们也投入重兵重新启动这个项目，但当时已经是红海了，360手机助手已经很大了，百度和腾讯也都开始重点投入，机会窗口一旦失去就再也没有了，我们试了半年最后放弃。
四、两次失败的上市
2008年金融危机，腰斩估值
1. 根据搜狐科技频道的报道，迅雷2007年11月的招聘启事表示官方预计将于2008年在美国纳斯达克上市，然而环球金融危机在这一年爆发。在同年的迅雷正版发布会上，邹胜龙表示，“由于美国国内经济状况不理想，大多投行认为迅雷在美国上市的大门已经关闭。”
2.2008年到2010年是迅雷商业成长性最好的一段时间，2009年实现全面盈利，增长率是76%。其实这是很好的上市节点，邹胜龙自己也表达过后悔。
3.迅雷天使投资人周鸿祎当时称自己没有听说过迅雷赴美融资。“我认为迅雷短期内不会上市。迅雷还没有建立合理的商业模式。”周鸿祎坦言，其认为迅雷很多地方还没有做好。“上市不是目的，只是手段，最终还是把网民服务做好。”
2011年欧债危机与支付宝事件
1. 迅雷团队并不擅长讲故事，2011年前期沟通不充分，被认为是一家在线视频公司，当时的国内媒体也都这样定位迅雷。
2. 迅雷7月份准备IPO，欧债危机恶化和美国经济疲软，致使资本市场冷淡。同时马云私有化支付宝，被雅虎2011年5月份发布的财报披露，导致美国资本市场对中概股信心受到重创。迅雷的IPO定价和ADS发行量不断下跌，迅雷的估值区间从15亿-20亿，调到10亿-15亿，最终锁定在7亿。在路演中，仅获得三倍认购。
3. 当时锚定的基石投资人投资人红杉要求砍掉一半的价格，邹胜龙觉得迅雷价值被低估，但又没有足够的时间来弥补IPO份额的通胀，在管理团队已经到达纽约的情况下，邹胜龙最终决定第二天不去纳斯达克敲钟。
4. 晨兴资本刘芹的回忆：“在迅雷准备上市期间，遇到太多我们意料之外的事情。有人举报我们版权，对手更改财务审计准则，加上VIE风波，一波三折，每次刚平一个事情又起一个事情。 迅雷这个事情给我们长了教训，YY上市的时候也有很多分歧，我们的意见是赶紧上，不能等，一等就又黄了。”
刘芹评价2014年迅雷上市
5. 2012年6月YY启用“欢聚时代”新公司品牌。2012年10月，正式递交IPO招股书，计划在纳斯达克上市，募资1亿美元，代码为YY。按照最后一轮私募融资规模估算，欢聚时代估值近9亿美元。然而公司IPO后的市值仅为6亿美元，当时营收和用户还在高速增长，2012年的总营收在8亿元人民币左右。这一市值显然是压低过的，为了在对中概股一片质疑的美股更稳妥上市。
360、YY 市值变化
6. 360团队强悍，面对大环境是发狠，对着干；YY面对大环境是认怂，先上了再说。最后的结果倒是都比迅雷好，在2013年行情变好的时候都慢慢涨起来了。
迅雷自己为出一口气，选择不上，反而是三家里面最差的结果。
如果迅雷12年和YY一样流血上市，结果会不一样吗？
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