CFIC导读
如何权衡取舍，实现商业价值和社会责任的双赢，做到“做大蛋糕”呢？
本文综编自《蛋糕经济学》，作者为伦敦商学院金融学教授亚历克斯 · 爱德蒙斯
传统观点认为，利润最大化就是企业存在的目的。公司创造的价值是固定的，相当于一块蛋糕，有待在投资者和社会之间进行分配。
然而，如今的企业越来越意识到承担社会责任的迫切感，比以往任何时候都更强烈。因为分蛋糕，甚至抢蛋糕的思维产生的负面影响较大，容易让企业、个人和社会陷入零和博弈的陷阱中。
一家为社会创造价值的公司，并不是在牺牲利润，而是要把蛋糕做大，最终提升利润。这就是所谓的“蛋糕经济学”，它是一种通过为社会创造价值来创造利润的商业方法。
那么，如何权衡取舍，实现商业价值和社会责任的双赢，做到“做大蛋糕”呢？
胡作非为和不作为都是错
如果蛋糕的大小是固定的，企业承担的社会责任增加，流向投资者的份额（利润），似乎就会减少。那么，企业是否就应尽量达到法律规定的最低限度即可，不去作为呢？
1981年，索尼发布了电子相机的原型产品“马维卡”。柯达完全有能力采取应对举动，因为早在1975年，柯达就发明了数码相机，并拥有相关专利。
然而，固守现状，继续使用胶片实在太诱人了。柯达是市场的领先者，当年的销售额突破了100亿美元，几乎全部来自胶片。
柯达市场情报负责人文斯・巴拉巴在一项研究中预测：“数码产品将取代胶片。但取代过程很漫长，会花10年时间，没必要特意采取任何举措。”
于是，柯达什么也没有做。而它的竞争对手爱克发把自己的胶片业务卖掉了，富士则将数字业务放到了战略优先地位。
柯达的惰性就属于“不作为”之过，这导致它在2012年宣告破产。在鼎盛期，柯达的市值达310亿美元，员工多达15万人，这一下可谓从巅峰跌入谷底。
然而，大多数人并不认为柯达是不负责任的企业，因为不管是高管还是股东，都并未从中受益。投资者固然同样蒙受了损失，但这并不会让被裁的工人感到些许安慰。
柯达的高管让蛋糕变小了，人人都受到了损害。他们的自满和不作为，让这家曾经伟大过的公司惨遭失败。
胡作非为之过和疏忽不作为之过的区别，暗示我们应该对商业信任这一概念重新定义。一家值得信赖的企业，要利用自己的专业知识和资源，主动解决社会所面临的挑战。
“做大蛋糕”需要依靠企业宗旨的力量
宗旨是一家企业存在的原因——它为谁服务，它存在的理由，以及它在世界上发挥的作用。
企业的宗旨不能是赚取利润，相反，利润是为宗旨服务的副产品。这类似于人的天职不是赚取薪资，相反，他选择自己喜欢的职业，依靠这一职业不断发展自我，最终赚到丰厚的薪资。
能源供应商AES的创始人丹尼斯·巴基曾经写道：“利润之于企业，恰如呼吸之于生命。呼吸是生命的必要条件，但不是生活的目的。同样，利润是企业存在的必要条件，但不是企业存在的理由。”
共同的宗旨创造了一种归属感，各个成员受宗旨的鼓舞选择成为企业的一部分，哪怕他们从其他地方也能挣到工资、获得产品、实现回报。
宗旨激励员工超越上级看得更高更远，激励客户选择本企业而非价格更低的竞争对手，激励投资者在利润低的时候继续持有本企业的股票。
他们成为真真正正的利益相关者，与企业的成功有利害关系，而不仅仅是财务得失，他们所做的贡献远远超过任何契约的规定。
我们看默克公司的两个例子：
1942年，青霉素还是一种新药。由于价格高昂，它在实验室之外并未付诸生产。但当时担任总裁的乔治・默克却决定冒险一试，让默克公司成为历史上第一家大规模生产青霉素的企业。
安・米勒是一名33岁的女性，住在美国康涅狄格州的纽黑文市。1942年3月14日，安因流产后感染链球菌败血症躺在医院的病床上奄奄一息。她连续11天高烧至40℃，医生的一切尝试都没有效果，直到他们换上了青霉素。安成为美国第一个接受青霉素治疗的患者，这救了她的命。就在第二天，她的体温恢复了正常。此后，她生了3个儿子，一直活到90岁。
默克公司在发现怎样生产这一救命药后，并没有利用它来牟取垄断利润。它的第一个核心价值观是：“我们的业务是保护和改善人类生活。”它将生产青霉素的秘密与竞争对手分享，让其他厂家也能生产青霉素。这些制药企业团结起来，在第二次世界大战中共同治疗了10万名盟军士兵。
乔治・默克说：“我们永远不会忘记医药是为人服务的，而不是为了利润。利润之后会出现，如果我们记住这一点，利润就从不曾辜负我们。”
到了20世纪80年代，西非盘尾丝虫病肆虐，被感染的1800多万人是西非最贫困的人群。盘尾丝虫病是一种通过黑蝇传播的寄生虫病，在河边通过叮咬侵入人体，一旦侵入眼睛就导致失明，所以又叫河盲症。
默克公司生产了一种药，能治盘尾丝虫病，很有疗效，一粒药就能完全治愈。但公司需要200万美元来建分销渠道，2000万美元来进行生产，这还没算数百万的研发费用。
默克公司找到西非当地政府，政府没钱，求助世卫组织，世卫组织也拒绝。最后，默克公司还是决定生产这种药，并且宣布：“免费送，需要多少就给多少，需要用多久就给多久”。
从1987年他们宣布的那年开始，他们连续七年被评为美国最受尊敬的企业，这项纪录空前绝后。后来有无数优秀人才加入该公司，并说他们是因为这项赠药计划才加入的。
这再一次展示了宗旨的力量。
默克公司现在已经成为世界上最大的制药公司之一，市值超过2000亿美元。投资者也获得了巨大的回报：1978年以后，他们享受到13%的年均回报率，是同期标普500指数回报的1.5倍。
善待员工，才能熬过冬天
坚守宗旨，是在坚守自己的基本盘和竞争优势。在艰难时期，怎样对待员工，对企业的影响更加重大。
2009年初，在全球金融危机的余波中，制造商巴里韦米勒短短几天就损失了40%的订单。为避免破产，董事会认为需要节省1000万美元，并开始讨论裁员。
一般裁员就是裁普通员工，高管毫发无损。但公司的首席执行官鲍勃·查普曼说：“我们每个人都吃点苦，总比让一个人受很多苦要好。”
他规定，所有人，不管是前台还是首席执行官，都必须休4周的无薪假期。奖金暂停发放。
巴里韦米勒没有裁掉任何一名员工。它不仅保住了员工的饭碗，还通过在自家开办的大学里开设课程，确保员工在无薪休假阶段的空闲时间得到有效利用。
最终，巴里韦米勒省下了2000万美元（最初他们只是想省1000万），而且员工士气高涨。后来公司蒸蒸日上。
而当年的诺基亚无情抛弃员工，引起了长期的负面后果。2008年，面对激烈竞争和劳动力成本上涨，诺基亚决定关掉德国的波鸿工厂。它没有采取任何措施来减缓冲击，这次失败最终伤害了自己。
关闭工厂的消息宣布一周后，1.5万名德国公民在波鸿抗议，德国政界人士要求诺基亚退回政府提供的补贴，工会也呼吁抵制诺基亚手机。员工哭泣和抗议者砸碎诺基亚手机的照片，在新闻和社交媒体上大肆传播。
2008年到2010年间，这些负面宣传让诺基亚损失了大约7亿欧元的销售额和1亿欧元的利润。即便这样，仍可能低估了长期后果。
大多数企业会跟踪自己的客户净推荐值（有多少客户会推荐其产品），而员工往往是企业最大的净推荐者（员工会向未来的客户或同事推荐）。无情抛弃员工，可能会妨碍未来多年的工作。
“做大蛋糕”并不意味着忽视利润
人们常常把投资者看成企业中最不值得拥有的成员，尤其是相较于员工、客户或环境而言。
但投资者绝不仅仅是投资者，利益相关者也不仅仅是利益相关者——不少人本身也是投资者。员工和客户直接或间接地通过共同基金或养老基金持有股票。就连经常被斥责为贪婪资本家的对冲基金，也常由养老基金或大学捐赠基金所持有。
利润是社会良好运转的关键因素。没有利润，公民就无法负担退休生活，保险公司就无法兑现赔偿，捐赠基金和养老基金就无法向受益人提供收益。哪怕很多投资者愿意牺牲一些回报来实现社会目标，牺牲仍然是有限度的。
2018年10月，警察杰森・佩雷兹取代普里亚・马图尔担任加利福尼亚州公务员养老系统董事会主席。他认为，马图尔过于关注ESG（环境、社会和公司治理），忽视了投资回报，为提升自己的公众形象而危及数千名员工的财务安全。
当时，加利福尼亚州公务员养老基金只有71%的资金到位，成员面临着养老金缴费大幅增加的可能性，于是，他们把票投给了佩雷兹——凸显了承担责任不意味着忽视利润。
利润不仅对投资者很重要，对利益相关者也很重要。没有利润，对客户而言，企业就无法负担产品创新费用，或对员工而言，企业就无法支付培训费用。
默克公司的肯尼斯・弗雷泽主张：“我们尝试在消费者负担得起的价格和为股东提供良好回报这一最终目标之间取得平衡——因为股东一直在为药物研发提供资金。”
如果默克公司没有从其他药物（包括动物用伊维菌素）中赚到利润，它就无法启动异阿凡曼菌素捐赠计划。没有利润，一家企业最终就会倒闭，为社会创造的价值为零。
做大蛋糕的企业需要明白，不是每一项决策都能增加利润，哪怕长期来看也不是这样。但总体而言，在所有决策中应用做大蛋糕的思维，会比开明股东价值带来更多的利润。
“做大蛋糕”并不意味着做大企业
蛋糕经济学着眼于为社会创造价值。因此，人们很容易认为，企业越壮大，创造的价值就越多。如果默克公司开发出一种治疗高血压的新药，它将为客户（高血压患者）、供应商（新药的投入)、员工（通过提供新的就业岗位）等创造价值。
蛋糕经济学强调，只有一家企业利用资源后交付了比资源用于别处时更多的价值，才真正创造了价值——社会收益超过了社会机会成本。
如果默克公司修建了一家生产高血压治疗药物的新工厂，它会使用原材料和劳动力两种资源，而这两者本可以用于修建一所学校。不投资建厂，有可能会让社会中的另一家企业用同样的资源实现更大的成就。
当然，这并不要求一家企业计算其他企业用同样的资源能创造多少价值。在竞争激烈的市场中，资源的价格将反映其他企业可以用它们创造的价值。
这意味着，与普遍看法相反，企业的责任不是提供就业岗位，而是让公众被分配到能够发挥才干为社会服务、让个人不断进步的职业上。这些职业可能来自企业之外，并需要企业遣散部分员工。
在日本，大规模裁员是社会禁忌。因此，据报道，日立、索尼、东芝、松下等公司不会解雇那些岗位被撤的员工，比如之前生产录像带和磁带的工人，而是把他们派到“放逐室”。在那里，公司要求员工从事一些毫无价值的任务，如查看监控录像、阅读大学教材、每日提交所做事情的报告。
这样的安排既没有为员工提供有意义的工作，也没有使之获得人的尊严，更没有为社会创造价值。
如果公司内没有其他工作岗位，将员工派到“放逐室”的私人机会成本很低，但社会成本很高，因为他们的才干本可以用到其他地方。
裁员可以通过让个人在企业以外的地方不断发展来做大蛋糕。但企业不能依靠市场力量来实现这种再分配，而是应该投资于再就业和再培训来催化这一过程，并通过遣散费为员工提供安全网。
遵循三条原则做决策
企业在做决策时应该考虑投资者和六种不同的利益相关者。这是一项非常棘手的平衡行动。蛋糕经济学提供了三条相互关联的原则，指导领导者在复杂的情况下做出判断。
倍增原则。倍增原则提出的问题如下：如果我花1美元在利益相关者身上，它会给利益相关者带来超过1美元的收益吗？
如果不是，那么该活动的社会收益就会小于成本，因此该活动不能交付价值。企业可以将钱直接支付给利益相关者，比如给员工更高的工资，或者给客户更低的价格，让他们更有效地使用这笔钱。
那么，怎样评估对利益相关者的好处呢？
以健身房为例，我们可以看看当地健身房的收费，然后估计有多少员工会使用自家公司的健身房。两者相乘，可得到健身房给员工带来多少好处的下限，然后与成本进行比较。
健身房是一个简单的例子，因为我们可以通过考察当地健身房的收费情况来估计它的社会收益。在更复杂的情况下，又该怎样计算呢？
如果一家企业允许一名员工休假一天从事志愿者工作，那么，从财务角度计算给员工或慈善机构带来的价值很困难。
这里，倍增原则提供的是一套框架而非计算。经理应该考虑员工和慈善机构的非经济收益是否超过给员工放假一天给企业造成的成本。这些非经济收益包括，员工立刻就能从休息日中受益，还可从为自己关心的事业做贡献中获得成就感，慈善机构从该员工的志愿服务中获益，等等。
比较优势原则。比较优势原则提出了以下问题：我的企业通过这一活动是否比其他企业交付了更多的价值？
如果是这样，也只有在这样的情况下，在企业内部开展活动才能做大蛋糕。换句话说，一家企业只有比其他企业更好地满足倍增原则，才能创造价值，而不仅仅是交付价值。
比如，苹果公司花费1美元购买的食物，可能会为饥肠辘辘的无家可归者提供1.5美元的收益。但施粥处可能会把1美元变成3美元，因为它在为无家可归者提供食物方面具有比较优势。它确切地知道什么食物最能满足无家可归者的营养需求，而且，施粥处的厨房离他们睡觉的地方很近。
苹果公司在为无家可归者提供食物方面没有比较优势，所以它不应该这么做。相反，它可以向员工支付更高的工资，或向投资者提供更高的利润，由这两者自行向施粥处捐款。
实质性原则。实质性原则提出了以下问题：活动所造福的利益相关者对企业具有实质性意义吗？
实质性有两层定义。其一，我们称之为业务实质性，是指利益相关者对企业业务具有怎样的重要意义，在蛋糕经济学中可以理解为，利益相关者对企业未来价值创造的重要性。
像康宁和菲尼萨这样的供应商对苹果公司来说尤为重要，因为它们提供定制的高科技零部件。故此，苹果公司通过先进制造基金来支持它们。
其二，实质性不仅可以从利益相关者层面定义，还可以从利益相关者议题的具体层面定义。
比如，员工对很多行业来说都具有实质性意义，但在科技等创新行业，员工思维的多样性尤为重要。又比如，客户对任何企业都很重要，但在金融服务和社交媒体领域，客户的数据隐私尤其重要。
蛋糕经济学并不是要一视同仁地投资所有利益相关者，为各方提供所有东西，而是要展现出洞察力和克制力——知道哪些利益相关者具有实质性意义，哪些没有。
综合以上原则，如果一项活动让利益相关者获得收益，且其收益大于企业付出的成本，企业在该活动中具有比较优势，而且这些利益相关者具有高业务实质性，那么，一家企业应该进行该活动。
本文来源：财经国家周刊， 本文综编自《蛋糕经济学》，中国人民大学出版社，2022年5月出版
作者：[英]亚历克斯 · 爱德蒙斯 伦敦商学院金融学教授
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