沟通能力对于产品经理来说至关重要，如何做到有效沟通呢？信任、沟通、共识这三步是关键，下面我们就来说一说关于有效沟通的原则及方法?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!
有效沟通的原则及方法
沟通能力对于产品经理来说至关重要，如何做到有效沟通呢？信任、沟通、共识这三步是关键。
对于需要独立管理一条产品线的产品经理来说，都是以结果导向，需要按时按质交付项目。一个好的产品经理，需要有好的逻辑能力，能从纷繁复杂的系统中，抽取一条或多条主线，并分阶段实施，但是有好的逻辑能力的并不能帮助你达成最终的绩效，带领团队完成目标。
因为里面还包括更重要的一项工作，就是项目推动，其中蕴含着大量沟通和协调工作。如果说逻辑能力是掌控自己理性思考的能力，那沟通能力则是展现自己感性表达的能力，那么今天我主要来谈谈，产品经理如何来提升自己的沟通能力。
我们会发现日常很多时候，存在我说了，但是他没有听懂的情况，甚至是在对方明确点头，表示理解的情况下，最后执行出来的效果依然还是存在偏差，所以沟通不等于有效沟通，有效沟通是指倾听者能完全理解说话人的意思，在沟通的过程中存在的信息衰减较少，最终达成一致和共识。
有效沟通包含最主要的三个关键步骤：信任、沟通、共识，也即个人总结的“金三脚”法则：
【沟通视窗】解决沟通中的对人的信任问题（第一步）
【信息漏斗】解决沟通中的信息衰减问题（第二步）
【共识金字塔】解决沟通中的争议处置问题（第三步）
那么下面我也将分别拆解三个思维工具，帮助大家更好理解“金三脚”法则，提升沟通技能。
信任工具-沟通视窗
一次有效的沟通，前提是信任，如果本身你的沟通对象，就不信任你，那你后面所说的话，对于他来说，都起不到任何作用，变成左耳进右耳出。如何提高自己对于他人的信任度，这个是需要时间积淀，同时也是有技巧可寻的。
沟通视窗，原名乔哈里视窗， 也被称为“自我意识发现与反馈模型”。它是根据“自己知道——自己不知道”和“他人知道——他人不知道”这两个维度，将沟通双方对内容的熟悉程度划分为四个象限，分别是：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限四大区域。
这四个象限基本包罗了我们日常沟通中的大部分情况，熟悉和了解每个区域之间的关系，对于我们更好的理解沟通这件事特别有用，更重要的是我们可以利用它在别人心中建立信任和尊敬感，让我们的话语传达更具成效。
1. 公开象限：自己知道别人也知道的信息
在这个象限中沟通是最容易达成一致的，比如这次2018年罗胖的年终演讲，强调“得到”要做最好的知识服务提供商，那如果你也是在得到上听过课的，并且认为内容真的很不错，那么就很容易引起共鸣，之后他再说自己请了各种大咖，一起打磨课程，产出最优质的内容服务，你也就就更容易相信后面的佐证都是真实的，因为这些都是基于大家的共识范围内讨论的，也即双方公开象限越大，彼此越了解，沟通的效果就越好。
再比如我们做一个信任度排序，你会发现双方关系越亲昵，信任度也就越高，其实本质来说就是公开象限逐渐放大的过程。
2. 隐私象限：自己知道别人不知道的信息
这个象限对于提升信任度有重要作用，需要正面表达，避免误解，我们把这一象限中的内容根据“公开难度”，由易到难再分为三层。
第一层：不好说、不敢说
我们有时候说话会犹犹豫豫，顾忌他人的感受，顾忌说完后对自己的影响。比如在产品开发中，代码完成到中期了，然后运营的小伙伴发现一个重大的需求设计错误，但是又难以启齿，怕说出来之后，产品和开发全部要推倒重来，最后就又把话语憋了回去，而最后上线之后，被用户骂声一片，依然还得重做。
再比如老板做了一个决策安排给执行，但是其实自己内心是有异议的，却迫于压力，当时点头认可了，而实际最后执行过程中又大打折扣，导致绩效不佳。
第二层：忘了说
“忘了说”其实是由于对相同事情的不同认知造成的，因为每个人的成长经历，职业背景都是不一样的，很多自己认为理所当然的事情，别人其实并不一定知道，比如每天下班最后一个从办公室离开的人，需要把自己电脑，公司所有门窗、顶灯给关闭掉，对于人事部门来说，他们认为这是常识，而对于一些刚入职的应届生来说，他们可能并不知道，就屡犯忌讳。
我们每个人都有这样的思维遮蔽性，而打破他的最好办法就是反复沟通，让对方给你复述，描述你的内容在他的脑海中长什么样子，是否理解清楚了，尤其是在双方信息背景差异极大的情况下。
第三层：不能说的秘密
每个人都会有一些又黑又深的秘密，它是人们内心的安全禁区，一旦越界，会给自己带来伤害，这边我就不举例子了，每个人心中都有自己的一杆称，尊重别人心底的隐私也是符合人性的。
3. 盲点象限：别人知道，但自己不知道的信息
这个象限是最危险的，也是我们自我认知的“鱼缸”，外面的人往里面看得特别清楚，而里面的人却一叶障目。
更可怕的是我们每个人都有自我保护心理，在别人给出自己反面意见时，会天生具有对抗性，攻击回去，这就使得我们身边人就算看到了你的问题，往往也像皇帝新衣中的民众一样，默而不宣。比如明明觉得一个小伙伴的运营策略能力不行，但是为了碍于面子，还总是在大会上夸奖她办事有方法，这种错误的信息反馈，只会使得工作距离目标值越偏越远。所以打开盲点象限，我们就需要更多来自他人的真实反馈。
4. 潜能象限：双方都不了解的全新领域
这一象限对于其他区域的开发有着非常大的潜在影响，只有把自己做成开放状态，不断地从外界交换信息，才能成长，其中有2个很重要的关键点，第一个就是需要“主动”，主动通过各种渠道了解自己，主动告诉他人自己能做些什么。第二个就是“空杯心态”，让自己变成小白。
那么从以上四个象限不难看出，获得信任感的要义在于扩大公开象限（来自：樊登老师的可复制的领导力），下面给出两个方法：
隐私象限转化为公开象限，称为自我揭示，主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己；
盲点象限转化为公开象限，称为恳求反馈，请求他人指出自己的盲点，包括自己看不见的优点和缺点，以及自己无意识的那些行为作风等。
举个“总结大会”的例子：
每完成一个项目后就会有一次总结大会，由项目负责人进行自我批评和他人补充批评及正向肯定，具体流程是每一个人先分析自己在本次项目中认为做的有问题的位置，同时自己提出后期的解决办法，完成自省，同时团队中的其他成员如果认为此人还有做的不好的位置，可以继续进行补充，最后其余的同伴对他本次做的好的位置进行肯定和正向激励。
背后的运作机理：
这种方式的好处在于让每一个团队成员都可以“自我揭示”，同时获得即时反馈，即时反馈分为负面和正面的，负面的反馈可以帮助自己消除盲点象限，发现自己平时不以为然的问题，而正面的反馈可以让自己加强工作信心，更加信任队友，让团队氛围更加融洽。
（PS：为什么不进行公开的自我肯定，因为一般自己说自己好是不具有可信度的，所以一般可以不干这种事情）
抗衰工具-信息漏斗
我们必须要承认在工作中的所有沟通，都是有信息衰减的，而且随着组织层级的增加，人数的扩张，沟通效率会越来越低下，这也是团队管理中的硬伤，会按照下面的漏斗，越来越失真。
1. 第一层漏斗【说不清】
如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前说出时只剩下80%。最关键的原因可能是我们在转述的时候，自己没有把内容理解清楚，所以我们可以采取以下方式：
把要表达的关键内容抽取出来，然后通过逐字稿写出来一个纲要，读读看是否有二义性，同时看看有没有漏掉的关键点；
语言表达的时候尽量用大白话，不要出现过多的专业术语，避免让对方难以理解；
要反复沟通，反复强调，不要认为一件事说过了，大家就都知道了，可以通过集体的会议沟通，单独的约聊，邮件发送，微信知会等，总之就是要说到人家看到你走过来，就能记起你之前说过的话。重要的事情说三遍，五遍，甚至是十遍。
特殊信息一定要书面文件及邮件沟通，以表明严肃性和法效感；
2. 第二层漏斗【听不进】
而当自己说的那剩下的80%输出之后，由于双方的文化水平、知识背景等关系，可能在对方脑中只存活下了60％的剩余信息。可以采取以下措施：
注意选择合适的交流环境，包括谈话的场所和时间，最好是自己和被谈话对象都心无旁骛，无打扰的时间段，同时还要注意当前听众的心情状况，情绪低落时候的谈话效果，往往达不到初始的预期；
重新转述，当你描述完之后，让对方把你描述用他的理解转述一遍，以此来加以验证，看是否有理解上的分歧，杜绝不懂装懂的现象；
注意表达方式，沟通是一件情商活，同样是说话，不同的表达方式最后达到的效果也是不一样的，需要注意自己的语音、语调、语速，控制自己的情绪，同时在沟通中也要注意他人的情绪变化，每一次变化背后都会反映在脸上的微表情，及时引导对方说出真实想法，才能达到最后的沟通目的。
3. 第三层漏斗【有争议】
当GET到所有能听懂的60%的信息之后，再往下可能还有一些是不被他认可和有异议的内容，所以其实真正能落地的可能只剩40％了。这个时候我们需要再次追问一下对方，是否有不同的想法和意见，让其充分表达出来，双方共同协商，看如何处置争议问题。
那么此时就需要用到我们的第三个工具-共识金字塔。
争议工具-共识金字塔
在我们沟通双方相互信任和充分表达之后，往往依然存在大量的分歧，我们不能统一每个人的思想，但是可以统一大家的目标，“共识金字塔”就是这样一个存在，大家会发现往往争议点，来源于双方对同一件事情的观察角度不一样，所在立场不一样，才会导致后面的分歧，我来举一个例子：
比如用户登录时的加一个滑块拼图的验证，运营小伙伴质疑产品做得不合理，给用户登录增加了麻烦，流程不简洁，而产品小伙伴考虑的是万一有爬虫攻击服务器怎么办。所以一个是出于产品易用性上的考虑，一个出于产品安全性上的考虑；所以都不在一个频道上，怎么能聊到一起去。而最终的解决方案是用户如果3次登录失败了，才会弹出滑块界面，这其实就是一个“正反合”的过程，充分沟通达成达成共识。
所以我们来看这样一个金字塔，一共有五级，最下面两级属于【无效沟通】，上面三级才进入了寻求共识【有效沟通】的范围内了，我们要知道一个团队要有好的执行力，一定是上下一致，达成共识的，所以每次沟通的主要目的是达成共识，我们需要让我讨论方式始终处于【有效沟通】的上三层金字塔内。
下面我们来逐级分析：
1. 对人进行人身攻击
这种情况一般有两种，第一种是不描述事实，直接辱骂对方，比如直接用带有感情色彩的词语进行攻击，如【傻X】，【二货】等，这是最低级的沟通，仅为逞口舌之快。
第二种是描述事实，但是主观意淫对方的想法，把自己安置到道德的制高点上，比如看到员工不加班，直接说这人没有上进心，可以回家养老去。但是其实也有可能是员工下班后，自己回家听课学习，提高自己的职业技能。
这个其实都是因为对事实失真导致的，当我们准备做出判断的时候，最好是多方面收集信息后再下定论，而不要武断地给出结果。
2. 对事直觉性反对
这一般是来源于人性，因为我有一个观点，你只要和我的不一样，我就要反对你，因为每个人底层都是希望被认可，而不是被否定。
他们反对的方式也一般会有两种，第一种努力的收集各种有失偏颇的证据来自圆其说，比如APP的首页图标导航区，希望加数字红点，提示版块内内容有更新，但是貌似自己从来没有见过别人这么干的，就直接说，这个不合理从来没有一家互联网公司这么干过，但是如果往底层想，这个版块内总是不定期有内容更新，如何去更好的让用户感知，然后点击查看呢？
第二种针对对方观点断章取义的驳斥，比如领导说XX竞品的播放器功能做得还不错，你赶快去研究一下，你来一句，XX竞品又不是所有东西做得都好，没什么好研究，其实这个位置的重点，不在于是什么竞品，而是在于播放器功能的体验，这个时候其实应该多思考下，为什么领导会认为好。
普遍情况下，权威、常识、群众的理解，有其正确之处。但如果不加思考和辨别，盲目信任他们，无论遇到什么问题，都以「别人的观点」作为圭臬，那就是把思考的权利交给了别人，只会成为乌合之众中的一员。
破除这种直觉效应的最好办法，就是基于底层的原则，然后向上推理，不断诘问自己“为什么”。
3. 对事理性反驳
到了这一层级，才真正进入了有效讨论的环节了，理性反驳是指，根据对方
提出观点，有论点，论据，论证，三位一体闭环的反驳，他就包含了一下两个步骤：
第一，反对对方论点，并提出自己的论点；
第二，用严格的推理和论证，来支撑自己的论点。
比如在做产品需求优先级评级时，运营要求先做活动支持，因为在当季是用户刚需高频爆发的时间窗口，是最好的拉新时机，但是技术这边APP登录流程都还有BUG没有修复，每天都会导致许多用户在后台反馈登录不上，此时就需要产品明确表达自己的观点，拉新也是需要走登录流程的，如果让用户注册完了，无法登录到APP中，体验就非常糟糕，后期就会不相信我们的产品，拉来的新用户反而没有留存，变成了一次坏的口碑传播。
所以你会看到上面包含论点-先修复bug，论据-用户现在拉来了登录不上，论证-体验差，用户就不再来，达不到运营目的。但是这其中也需要注意说话的态度和方式，因为你不能让人觉得你是在和他对抗，这种沟通不论是最后哪一方胜利，都是失败，会造成内心深处的排斥感，所以下一层级会更加让沟通有成效。
4. 对事提建设性建议
不光是自己拿出观点，同时还有换位思考，站在他人的角度上，去帮助对方思考漏洞，补齐论证，而不是为了驳倒或击败对方，让自己在讨论中取胜，显得对方愚昧，他的态度是正面积极，有利他思维的。
继续上一个案例，如果在后面加上这样一段话：我非常理解这次活动对于我们运营KPI的重要性，这个时间窗口也确实是最好的时机，我们看是否能找公司其他团队借调开发资源，把BUG修复和活动支持给一起做了，因为我们共同的目标，都是让我们的产品变得更好，用户来的更多。
可以看出加上这一层之后，就是再往共识层去牵引，基于大家共同的目标和意义去展开讨论，当然如果最后借调不回来，大家也能互相理解对方的思考路径，这样才是比较好的互惠式的沟通。
5. 寻求双方共识区
这一层其实就更加要水平了，需要具备更加高的抽象和总结能力，把视角往上再抬高一个层级，用一个更加宏观的观点，把双方互认的合理区都涵盖进来。
如同爱因斯坦的相对论之于牛顿的经典力学，并不存在谁更正确，本质上只是物理学在高速和低速状态下的不同模型罢了。
我们始终都得记住，沟通不是打仗，不是辩论，不是为了争个输赢，而是为了达成共识，只有一致了，团队才会展现出超强的执行力。
#专栏作家#
囧囧有神（rorycrazy），人人都是产品经理【2018年度最受欢迎】专栏作家，起点学院导师，成均馆大学企业讲师，混沌大学创新进士。9年互联网经验，产品运营专家，Team Leader。
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