2019年1月28日，英国最大的超市乐购Tesco终于公布了正式的裁员计划，预计裁员9000人和关闭90家门店，并对剩下的店面的布局进行调整，营业时间也被缩短。这次裁员引人注目的除了规模大之外，还有的就是以前负责通知员工坏消息的人力招聘专员（HR）首先被裁减了。
此次乐购英国总部一次性就裁撤了1200名文职人员，这将在2019年执行。英国金融时报报道，Tesco英国总部目前共有1700名人力资源经理(HR)、法务合规经理和客户体验经理，这些职位将首当其冲受到裁员的冲击。
此外乐购在全英国各地门店的肉类、鱼类和熟食柜台将被关闭一部分，并且员工餐厅将被自动贩卖机取代，资深厨师们可能被遣散。 目前乐购在英国拥有732家门店，一家典型的门店大约有五个鱼贩、五个切肉的屠宰工，还有六个熟食和奶酪柜台的职员，他们现在都面临着丢掉工作的压力。
乐购在公告中表示，在过去五年中热食的需求量大大减少，而且顾客花在实体店购物的时间也减少了。为此除了精简人员外，还要大幅调整店面布局、营业时间以及仓储、配送流程，以便让消费者省时省力。
百年老店裁员瘦身求生存
今年刚好是乐购的百岁生日。1919年，世界第一次世界大战刚结束，23岁的波兰裔犹太人杰克·科亨从英国皇家空军复原，他开了一个小摊位。那时候英国对很多物资还实行配给制，科亨利用战时学到的食物保存和运输方法，做起了蔬果食品生意，受到消费者的欢迎。后来乐购逐渐发展壮大，成为了英国最大的超市。
2014年，乐购内部自曝财务作假丑闻，7名高管因涉嫌伪造利润2.5亿英镑被开除。这件丑闻刚好伴随着超市行业的下滑周期，使得乐购很快从辉煌跌落到谷底。到了2016年，乐购的税前利润从5年前的39.85亿英镑直降到1.45亿英镑。2018年，乐购位于世界五百强第102位，营业额为754.054亿美元，纯利润为15.818亿美元。
2014年9月1日，原联合利华首席执行官戴夫·刘易斯临危受命，出任乐购集团CEO。刘易斯刚上任就在英国总部裁员5000人，随后三年时间内裁员超过3万人，这种泼辣的工作风格让乐购员工心惊胆寒。有乐购内部人士对媒体评论说，只要任何业务稍有下滑，刘易斯的本能反应就是裁员砍预算，堪称成本杀手。
水土不服败走中国市场
20世纪90年代，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际超市零售巨头进入中国，乐购的步伐比它们稍晚一些，是在2004年进入中国的。
2004年7月，乐购耗资21亿元收购顶新集团旗下乐购超市50%的股权，并将超市更名为“Tesco乐购”，正式进军中国大型零售业市场。最初乐购选择与顶新集团采用双主管架构安排，自己控制选址、设计等权力，而顶新拥有采购和营运权。这一决定让乐购出现一山不容二虎的局面，导致其在华发展陷入停滞状态。直到2007年乐购从顶新集团收购了乐购90%的股权，才结束了这场历时三年的内耗。
随后为了迅速追赶沃尔玛和家乐福的开店数量，乐购避开北上广的激烈竞争，专挑二三线城市开店。不过事与愿违，由于缺乏对中国市场的详细调研，乐购的选址往往效果不佳，客流量远远支撑不了超大的单店面积。
2014年5月，乐购与华润创业集团以220亿港元完成股权交易，135家“Tesco乐购”超市随即更名为华润万家，其在华十年耕耘也以这种方式遗憾退场。
乐购超市为什么会败走中国呢？
1，本土化程度不够。乐购进入中国后，大量采用外国高管，很长时间内，只有两名高管是华人，一名负责对接政府和媒体，一名负责人力资源。乐购外国高管进入中国，住房、用车、通讯、孩子、配偶等这些开销要高于中国本土人员，而他们又不熟悉中国国情，需要更长的时间来适应，导致了决策往往和市场脱节。
2，选址失误。在新店的选址上，乐购沿袭了其在英国的模式，主要选择在郊区。英美因为汽车业发达，大超市通常设在郊区，人们习惯开车数千米去购物，而当时中国大部分人没有汽车，只会就近购物，所以位置稍偏，难以满足消费者的需求。
3，经营模式僵硬。乐购一位高管介绍道，中国市场体量大，各区域之间有着很大的消费差异，独具地方特色的产品很多，如华东地区消费者口味为酸甜，四川为麻辣，华南为清淡，而乐购采用集权管理，全国统一采购，根本就没办法适应区域市场的需求。
一位乐购内部人士表示，乐购总部很大程度是以销售额、销量为评估导向的，销量好、销量高的产品采购多，但有些产品的毛利润低，甚至是亏本的，比如鸡蛋，因此往往卖得越多却不赚钱甚至亏本。
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