国庆前夕，驿站老鬼在上海与圆通总裁潘水苗有过一次交流。期间聊到该如何评判一家快递公司的网络风貌，尤其是末端网点的稳定性时，潘水苗说出了他认为的一个必不可少的考量指标——加盟商“预备队”的数量和质量。这有点类似于足球或者篮球队的替补阵容，也就是大家说的“板凳深度”，板凳越深，说明这支队伍的整体实力越强。
具体到圆通加盟商的“板凳深度”，让潘水苗倍感欣慰的是，原来很多不被待见的区域，现在都有人开始“排号”，大家愿意拿出几万元甚至更多的钱来为自己争取一个预备名额。
在复盘这次交流的内容时，老鬼说是时候聊一下圆通的加盟商之变了。于是就有了今天的文章。
1、数智之变每年的9月到12月，都是清河羊绒制品的销售旺季，也是圆通清河分公司最忙碌的时候。相较于往年，清河圆通的业务规模依然保持稳健增长，但运营压力却轻松了很多。
为什么？秘诀就在数智化。
紧跟“分公司数字化标准化”步伐，清河圆通在总部和省区的支持下，改变了原有的人工流水线分拣模式，新增一套双层自动化分拣设备，操作效率相比之前提升了8倍。
除此之外，介于产品发货时间的特殊性，为了让客户能随时随地掌握包裹的最新运输情况，更及时地为客户处理问题，清河圆通开始向羊绒商家推荐一个新助手——“客户管家”。目前，已经有200多家客户都用上了“客户管家”。
数字化升级后的效率提升和成本管控立竿见影。清河圆通相关负责人称，上新了设备后，此前需要花一天时间才能完成的5万票处理量，现在一小时就够了，且操作成本下降了20%。“客户管家”的接入和应用，更是分担和减少了相当一部分工作量，从而有更多时间来处理客户的其他问题，进一步提升客户体验，形成良性循环。
清河圆通身上发生的事情，绝非个案，而是圆通今年全网重点推进的“一号工程”。在驿站老鬼看来，“一号工程”的两个核心点：一是技术能力全面下沉，将数字化推行至分公司和网点层面；二是标准化建设全面下沉，通过自主研发的财务、人资、客服等数字化系统以及各项业务的标准化管理规范，多维度、全方位为分公司和网点赋能。
关于加盟商身上发生这种“数智之变”，圆通2022年半年报工作报告中亦有所披露。半年报显示——
内部管理体系方面：通过圆通自主研发的专属数字化管理工具“网点管家”，赋能加盟商的财务系统、运营系统、管理系统等，同时搭建并优化业务员与客服的绩效系统，推动加盟商财务核算、业务运营、服务质量等全方位信息的可视可控，以此来提高其管理运营决策的及时性和准确性。
分拣和配送管理方面：通过全面推广小型智能化分拣系统，拓展共享建包中心辐射范围，推进前置分拣、差异化建包、驿站直送等新配送体系建设，持续加大加盟商运力统筹范围及密度，使得分拣操作和中转运输等各项运营成本显著降低。
智能客服应用方面：通过数字化管理工具“客户管家”，圆通打造了总部直营客服、分公司客服、智能客服、云客服等客服体系的一体化闭环系统，推进总部与分公司客户服务的标准化管理，对客户的需求做到及时响应、即时解决。既降低了分公司的客服投入及成本，又切实提高了服务效率和质量。
需要指出的是，数字化赋能加盟公司，圆通并不是突发奇想，而是有着自己稳步的打法和节奏。在此前“金刚系统”底层数据库的深厚基础上，圆通2019年开始持续推进数字化工具功能建设和迭代，并在2021年开始影响全网成本管控和服务质量。
还是以半年报披露数据为例：在上半年油价和人工成本同比显著上升的背景下，圆通干线运输车辆单车装载票数同比提升超14%，单票运输成本0.52元，同比基本持平；集运中心人均效能同比提升超5%，单票中心操作成本0.32元，同比基本持平。
正是有了第一阶段的成功经验，第二阶段对加盟商数字化赋能的推进时，圆通更有底气。这也是为什么喻渭蛟敢于在今年年初正式把“分公司数字化、标准化”列为圆通“一号工程”的原因所在。
2、组织之变大平台，小组织。没有网络不成物流，没有规则不成网络。有了标准，有了规则，加盟商与总部才可以达成共识，齐心协力，更好的运营与发展，这是一个必然趋势。要把握这一趋势，管理好加盟商和总部的关系只是一方面；另一方面还要慢慢转变加盟商与总部之间的利益关系，从博弈转向共赢，打造命运共同体。
圆通的解题思路是：以数字化为核心切入点，充分赋能加盟公司，打造“非直营的直营体系”，其核心逻辑即是授人以渔，真正实现“全网一体”。
所谓“非直营”，其实质还是加盟模式为主的组织形态和机制；重点在“直营”——除了转运中心等节点枢纽的直营化，更重要的一层指向是由总部进行统一标准化管理和运营，即通过直营化的标准和管理，打造直营化的服务体验和质量。
潘水苗曾表示，行业竞争形态已从“价格驱动”转向“价值驱动”，通过标准化建设赋能分公司，帮助分公司实现精细化、类直营化管理，势在必行，也时不可待。
基于这个趋势、理念和逻辑，在潘水苗看来，标准化不仅仅是外在形象的标准化，更是经营管理、系统运营的标准化，标准化建设工作需要充分围绕分公司数字化系统建设做文章，抓好重点项目：一是实现分公司财务管理、人资管理等方面的信息系统标准化，帮助分公司减少试错成本；二是以此为突破口，加强经营、业务类信息化统一建设，让分公司切实体会到标准化在服务能力、管理能力及经营水平上为其带来的效益。
比如，今年4月，圆通浙江一分公司试点“网点管家”上新的“财务系统”功能之后，仅用3个月时间就扭转了长期亏损的局面，各项指标排名从全省倒数攀升到了前列。该公司负责人表示，这套系统改变了自己“头痛医头、脚痛医脚”的管理方式，知道了长期亏损的原因，得以对症下药。
这恰恰就是圆通的最深用意，即彻底扭转行业粗放式管理模式，让公司从上到下都向先进的管理模式看齐——通过数字化赋能加盟商，打破过去“把人当成工具“的粗放模式，解放人的双手，从而整个组织也得到赋能，达到低成本，可持续发展。
一方面，数字化、标准化的分公司赋能措施使得加盟制企业的管理瓶颈被有效突破，总部和分公司得以实现同频共振、良性共赢的生态循环；
另一方面，作为小组织，加盟商的弹性大，他们像海绵一样吸收能力很强，圆通的这种数字化模式变革，则是把管理的颗粒度也进一步细化，更好提升自身网络平台组织架构稳定性、释放加盟商的弹性与潜力，加盟商和总部上下有了统一标准，有了共同价值观，在利益上达成了命运共同体，组织起来就很容易形成强战斗力。
大河有水小河满，小河有水大河涌。喻渭蛟早前也曾多次强调：网络分公司是根。网络强则圆通强，网络是圆通的土壤和根基。只有土壤肥沃，才能长出好的苗、产更多的粮。
3、心态之变信心比黄金重要。网络型的快递平台，尤其是以加盟模式为主的全网型快递，加盟商（网点）和一线人员的信心、士气及精神状态对整个平台的成长与发展起着至关重要的作用。
龙三是圆通长沙雨花区南边网点的老板，2015年5月加盟圆通。作为一名“圆通老人”，他见证了圆通作为“中国快递第一股”登陆资本市场时的辉煌时刻，同时也切身经历了2017-2018长达三年的漫长波谷。彼时，全网业务量先后被中通、韵达反超，北京“花园桥事件”触发的多米诺骨牌效应下，网点和加盟商们的信心也备受打击，萎靡不振。
“幸运的是，我们挺了过来，用自己的方式。”提到最近几年的变化，龙三感慨万千。他口中提到的“自己的方式”，就是指数字化转型升级。
拿财务这件事来说，在数字化转型升级之前，“算账”是令他最为头疼的一件事，单底下一个承包区的结算表就有30多页，耗时耗力又极易出错，一旦出错，会出现很多连锁反应。今年3月，圆通“网点管家”端上线“财务系统”模块后，他选择相信，成为率先尝试者之一。
事实证明，在“财务系统”的支持下，月报、季报、年报计提计算有了实时数据，客户每天的毛利润一清二楚，就连重量段利润区间及精准流量流向，都有明细数据；网点财务用工从原来的3人减少到1人，效率不降反升。
龙三说，“财务系统”来了，网点老板更轻松了。“分公司数字化标准化”的全面落地，更是对网点的负责和赋能，为网点带来了更多的信心和底气，同时也坚信跟着总部，一定能走得更远。
对此改变，比龙三还要早五年，2010年就加盟平湖圆通网点的付伟感触更深。在付伟看来，做对的选择，尽最大的努力，想要成功就得敢为人先。他从加入圆通到投建终端驿站再到如今践行“分公司数字化标准化”，都在及时追随总部的步伐。比如现阶段，参与“一号工程”就是自己在今年做出的最正确选择。
……
金杯银杯，不如加盟商和客户的口碑。圆通对加盟商的赋能，系统性地提升了网络的服务能力和客户体验，既赢得了客户的认可，也进一步增强了与加盟商之间的信任和感情。数字化、标准化的分公司赋能措施使得加盟制企业的管理瓶颈被有效突破，圆通总部和分公司同频共振、良性共赢的生态循环也正式形成。
发生在圆通总部和加盟商身上的一系列改变也引发市场机构的广泛关注。比如，兴业证券近期的研报就认为，快递行业的竞争已经迈向高纬，管理能力成为行业核心的竞争点，这使得圆通有了创新突围的机会。随着标准化、数字化和一体化的不断推进，圆通的网络能力提升重心已经从总部运营能力扩展至加盟商运营能力，圆通亦将有望实现“从优秀到引领”的蜕变。
结语实际上，对于圆通最近几年的所作所为，不论是行业人，还是市场机构，大家都在观察：在竞争激烈的态势下，市场是否能给予圆通足够时间和精力去尝试，圆通的数字化水平是否有足够实力撑起“非直营的直营体系”这个理想目标？
可喜的是，圆通用3年的时间，证明这条路走得通。
接下来，圆通对加盟商的赋能会进一步夯实其网络根基，系统性提升公司的服务指标、客户体验和产能承载。这些深层次的改变和协同，或许也将成为圆通超车的制胜关键，并给圆通带来指数级效应。
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