汽车工业大变革中，谁是转型变革最富成效的玩家？
长城汽车——至少从今年、从现在开始，可以列入年度候选项了。
特别是最近，一系列业绩成绩、产品技术和组织面貌，都在呈现出新气象。
财绩上，2022年中期业绩各项数据醒目，净利润56亿元更是创5年新高。
技术上，超级混动方案柠檬混动DHT上线，效率、能耗和产品力都有口皆碑。智能驾驶方面的毫末智行，更是创造了业内最快的量产自动驾驶规模化落地纪录。
产品上，哈弗、魏牌、欧拉、坦克、长城皮卡以及沙龙都用新产品、新物种展现出竞争力，从车展关注度到订单都展现出赢麻体质。
方方面面展现出的成果和面貌，放在中国乃至全球汽车巨头中，转型成绩都确实数一数二。
要知道，就在2年前，长城汽车能否穿越周期、应对变革，内外都在关注。
内部，长城汽车如何迎接挑战和抓住机遇，讨论热烈。
外部，旧业态的竞争依旧激烈，新势力的声势愈加汹涌，还有疫情带来的全方位不确定性挑战。
但是现在，长城汽车用结果给出了证明，给出了一份车厂、企业穿越周期、面向智能科技时代变革的参考。
而且这份参考，随着新一届高管团队的首次亮相，公开了最重要的一章。
由8位高管组成的新组织架构，不仅是长城汽车转型中的变阵，更是一整套体系、一整套发展战略的展现。
这套转型体系，被长城汽车叫做森林式生态体系。这套新组织架构，被称为“强后台、大中台、小前台”——多少有借鉴了科技互联网企业的痕迹。
但不同也是最值得关注的是，转型和变革中的长城汽车，不靠买业务，不靠挖高管，凭借激活组织，实现了自我能力的生长和释放。
或许再过几年，这个过程就会被以「长城汽车转型模式」写成商业教学案例。
长城汽车交出怎样的阶段性成果？
财报业绩上的关键数据，就是过去努力的结果体现。
但如果从产品、技术和组织架构，可以窥测推导未来更长时间周期内的可能性。
产品上，转型中的长城汽车，既做到了品类布局上的全，又实现了单个产品的爆款吸引力。具体来看：
哈弗，全球累计销量超过700万辆、成为中国SUV第一品牌之后，开启了全面的新能源转型，并且以哈弗H6打头阵，推出第三代H6柠檬超级混动DHT双子星，要把之前SUV一哥的产品力和影响力一以贯之延续。
魏牌，侧重高端智能化，最新的摩卡DHT-PHEV激光雷达版首搭“中国量产城市智能辅助驾驶系统”，在成都车展就引爆了展馆内外，而且这套智能驾驶系统的量产上车速度，全球范围内也是新纪录。
欧拉、坦克、长城皮卡和沙龙，则分别有目标明确的细分市场。
欧拉主打女性，坦克引爆硬派越野，长城皮卡引领了中国皮卡向上之路，沙龙则用机甲科技思路把智能化软硬件卷出了新高度。
长城汽车的产品，在过去一段时间展现的特点非常明显，赛道分得细，定位极其清晰，然后每一款发布就会在对应赛道引发轰动性关注，成为网红和爆款产品。
兵力看似不集中于一处，但又都有很能打。
这背后是啥机制和原理？
是统一技术布局、聚焦在关键技术突破的机制，是一处水源供全球的原理。
这种供应端上的布局，长城汽车现在就是明牌明打。
以整车为核心，从产业视角看核心是智能化、新能源和研发制造三大领域上的落子。
包括整车生产工艺、自研自产动力、底盘、座舱和驾驶等方方面面的软硬件，甚至能源相关的产业链都有前瞻性推进。
细分到技术上，智驾方向上已经披露的包括智能驾驶解决方案、智能计算平台、智慧线控底盘等等；新能源方向则有动力系统到清洁能源，覆盖纯电、混动、氢燃料动力以及前端氢能和光伏等领域。
而从这种布局中，也能感知到巨头大厂转身的挑战所在。
即便有过往的积累和资源，但面向转型的每一项布局，放在小公司、创业项目，都是100%投入的业务。
大厂的挑战就在于，怎么能够保障在每一项的投入和供应上，都是最大化的，都有最优解？
长城汽车给出的解法，就是全新的组织架构机制——在内部被称为组织架构3.0，也是为何新高管团队亮相也引发热议和关注的背后原因。
在哈弗新能源战略发布会现场，新一届高管团队站到了台前，一套总裁统筹之下的职务分工体系：
总裁穆峰统筹整体，增长、技术、供应链、制造、人力、财务和质量，7大板块都设立了管理一号位——实际从这样的设置，也能看出长城汽车转型中的侧重。
除了人力和财务这样的企业标配核心，长城汽车在增长、技术、供应链、制造和质量上都设置了高管责任人，包产到户，落实到人。
实际上，长城汽车还吸收科技互联网企业经验，在组织架构上实现了新体系变革，内部称为：组织架构3.0。
核心有三点：
第一，强后台、大中台、小前台。
强后台讲究粮草和弹药供应，技术、组织机制到人力资源等方面，展开储备式预研。
大中台则是能在商品研发和营销网络中，给作战单位提供全局性支援，随时实现补给。
小前台即一线作战单位，更直观来说就是长城汽车的各个品牌。
小前台也是长城汽车组织架构3.0中的“一车一品牌一公司”。
长城汽车为何能各有细分、侧重，而且每一个子品牌都拿出了爆款产品？
关键就在于从组织上激活了积极性，把充分授权下放到了每一个具体车品牌。
所以从长城汽车整体看，产品布局表现出的是“分兵”，但从组织活力策略上，旗下每一个车品牌和公司，在各自赛道和领域，都是100%聚焦的围歼，都把最优资源堆在了刀刃上。
这种按照一款车相关封装成一个作战团体的方式，能实现需求到产品、研发到用户的端到端。
有意思的是，同样在穿越智能化转型周期的华为，也进行了类似的组织架构变革，推出了各大业务军团——与长城汽车的“一车一品牌一公司”底层逻辑并无不同。
最后，长城汽车的组织架构变革中，还推出了激活每一个个体的举措。
在2021年长城汽车发布了史上最大规模的股权激励计划。推动员工由“打工者”向“合伙人”转变，并形成全新的“利益共同体”。
而这也是长城汽车创始人目前最核心的工作之一。之前就有长城汽车内部透露，魏建军做的主要就两件事：一是分权，二是分钱。
现在来看，这两件事都有了阶段性答案和成果。
分权和分钱这两大组织活力抓手，还被用在了长城汽车更大的体系中。
这套体系被叫作森林式生态体系。
在长城汽车的落地中，表现为孵化、推出和释放创业子公司，实现小步快跑和快速迭代。也有人把这种方式称为“供应链”、“大船放小船”，打破大公司转型关联太多太慢、大象转身不易等痼疾。
但从第一性原理出发，这种机制和方法，不就是我们再熟悉不过的包产到户吗？可以彻底激活个体的主观能动性。
所以开启转型以来，长城汽车快速推出并打造出了一批创业独角兽，他们在各自赛道和领域都速度惊人。
在智能化领域，主打自动驾驶方案的毫末智行，主打智能座舱的仙豆智能，主打域控制和网联网关的诺博科技。
在新能源及动力领域，有动力电池方向的蜂巢能源，有氢能燃料电池方向的未势能源，有动力系统和传动、转向系统的蜂巢易创，以及光伏光电领域的极电光能。
在研发制造领域，还有关键电子供应方向的曼德电子电气，以及底盘和车身关键件方向的精工汽车。
在长城汽车的森林式生态体系下，整体和部分的关系也得到了最优解。
整体上，打造森林式生态体系，是长城汽车以整车业务为核心，在智能化、新能源等转型方向上都希望实现核心技术的自研和掌握。
所以森林式生态中每一棵树木，都是全局整体下的点和线。也正是这种基于需求出发的供应，让生态内每一棵树木，从成长开始，就有技术模式到商业模式的闭环，快速跳过创业公司的早期生死挑战。
部分上，独木也能成林，这些森林式生态中的子公司也有主动参与外部竞争、创造超额效益的创业动力，把公司做大做强获得最大化的创业回报。
于是正是这种整体和部分、森林和独木，在利益、发展机制上的贯通，让长城汽车快速具备了转型机遇中的新能力，还是生长于自身过往积累的延长线上。
在森林式生态体系的驱动下，长城汽车拥有了智能科技时代的核心竞争力。
首先，拥有了完备且自主的新能源闭环。从电动、混动乃至氢能研发制造方面，拥有完整垂直且自主自研的供应链优势，新能源产业链布局的广泛性，中国车企中屈指可数。
其次，拥有了行业领先的智能化研发实力。在智能驾驶、智能座舱、智能服务等全维度智能化核心领域都有全栈自研能力，包括电子电气架构、自动驾驶、智慧线控底盘、智能座舱等前沿智能技术。
比如2020年出发的毫末智行，在自动驾驶的全球竞技中，利用长城的量产车资源优势和创业团队研发能力，在1000天内推出了“城市开放路况”下的智驾方案，要知道同样实现这样的能力，从谷歌、百度到特斯拉，都用了10年左右的时间。毫末智行的这1000天，几乎是自动驾驶技术到应用发展史上最快的1000天。
最后，将整车、新能源和智能化能力放在一起审视，把动力系统、核心零部件和生产制造放在一起审视，长城汽车呈现的不就是全链路核心生态的自研自产能力吗？
所以长城汽车完成周期穿越了吗？或许还是进行时。但方方面面来看，长城汽车确实已经全面驶上了智能科技转型的高速路。而这种转型成绩背后，除了战略方向上的笃定信念，也离不开坚定持续的技术研发投入。
根据披露，长城汽车在2022年上半年的研发投入达58.10亿元，同比增长了100.55%，占营业收入比重高达9.35%，并且到2025年研发投入将会累计达到1000亿元。
而这种大力研发投入，也成就了长城汽车在混动领域实现全球率先推出两挡双电机混联的柠檬混动DHT，成为中国汽车品牌中首个打破混动合资技术壁垒的高集成度油电混动技术；在智能化领域以长城汽车咖啡智能2.0版本推出为标志，由感知智能正式步入认知智能时代；以及在面向未来的氢能领域，长城旗下未势能源自主研发的“氢动力系统”，成为国际领先的车规级全场景解决方案，核心零部件国产化率100%，多项技术突破了“卡脖子”的行业痛点。
长城汽车用结果实践了“精准投入，持续追求领先”的研发理念。
如何评价「长城汽车转型模式」？长城汽车是大公司，还是产品从中国走向了全球的大公司。
但在百年汽车工业未有之大变革中，大公司也往往是承压的那一个，被认为高速换胎的那一个。
在汽车领域或是其他大变革领域，长城汽车的转型模式并非“正统”。大公司通常有大公司的打法，所谓高举高打，自上而下收割。
最常见的就是组织上挖高管、梳理资源和业务：关、停、并、转。
战略上搞并购，买买买，短时间获得船票，能够确保公司通往下一个时代的赛场。
在海外，这种转型屡见不鲜，甚至还有以操盘如此转型的知名职业经理人。在国内，科技互联网领域也时有发生，比如互联网向移动互联网转型的周期，就发生过多起重磅并购。到了智能车转型时代，也有转型造车的公司通过买买买来实现转型。
但显然，长城汽车没有选择这样的转型模式。
从过程和结果上看，他选择了更本源、更纯粹但也更缓慢的那一种模式——
从内部出发，从自身出发，激活组织，相信自我，通过学习、布局和投入，构建出自我生长的能力，而且是一种可持续的竞争力。
这次亮相的高管中，几乎清一色都是十几年的老员工，有的甚至应届毕业以来就只有长城汽车这一段履历。比如总裁穆峰，2007年加入，距今15年了。首席增长官李瑞峰，2003年大学毕业后加入，19年了。首次供应链官赵国庆，22年了……他们都是长城汽车培养和成长起来的中坚，没有比这些人更懂长城汽车的文化和竞争力。
当然，这种现象固然有长城汽车选择的原因，毕竟其面临的新能源、智能化转型，与过去轻资产、快节奏的互联网转型截然不同，挖高管买业务的模式在做深做硬的制造领域，很难奏效，或者只能一时奏效。
重资产，硬创新，最后还是拼内功，比源源不断的内力输出。如果能力只是停留在一招一式，那就只会是花拳绣腿。
但从更深层次来看，这种转型周期里的选择，也是长城汽车基因和性格上的一以贯之。
在中国汽车领域，长城汽车有过从改装到生产制造的转型经验，也有敢于聚焦SUV暂停轿车的取舍，更有“拒绝合资”的壮举，最后历经30年红海竞争而做大越强，一度是销量最大的自主汽车品牌。
这种历经时间检验的底色，自然是对慢就是快的领悟，但也是长线思维和长跑思维下的结果。而众所周知，魏建军酷爱长跑，在2021年长城汽车智慧工厂马拉松中，率百人高管团队跑进工厂——既是展示制造功底，也像在传递转型和穿越周期的耐心。
所以评价「长城汽车转型模式」，可以从长城汽车出发，但也能回归到更加朴素的客观自然发展法则。
在时代级的机遇和挑战面前，人们往往短期内会高估变革速度，于是从快从急应对挑战，然后又往往在长期内低估了变革影响力，没有具备真正可持续的竞争力。
潮水转关之时，被关注的通常是流水的先后，但最后起到决定性作用的往往是流水的滔滔不绝。
而审视长城汽车的转型，从一开始关切的就不是速度，而是能力，从一开始紧迫的就不是先后，而是如何滔滔不绝。这是站在了自然法则的一方。
有趣的是，在汽车工业正在经历的变革中，舆论用新势力和老势力划分阵营，但回归自然法则，挑战和机遇面前不分新旧，考验的都是面向这种机遇和挑战的能力——
是否真正具备了核心竞争力？是否拥有了构建核心竞争力的能力？
这或许也会是百年汽车工业大变革中，最后能够成功穿越周期的试金石。
至少在科技领域，华为连续的成功转型和穿越周期，展现的就是这样的能力。
现在，同样以产品在全球知名的国产自主车企长城汽车，同样展现出一样的转型定力。
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