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文｜斯蒂芬·格雷瑟（Stephen A. Greyser）哈佛商学院Richard P. Chapman教席名誉教授，马茨·欧德（Mats Urde）瑞典隆德大学经济管理系副教授
企业长于定义产品品牌。客户、雇员及其他利益相关方都知道，什么是苹果手机及其意义。但在打造企业品牌方面，公司则不这么笃定。母公司的名字有何含义？市场及公司内部如何看待并利用它？
清晰、一致的企业形象对企业竞争战略至关重要，苹果、飞利浦、联合利华深谙此道。
企业形象就像北极星，代表方向和目标，可以提升产品形象，有利于企业招聘并保留人才，在艰难时期保护企业声誉免于受损。但是很多企业都不知道该如何清晰表述，并向大众传达品牌信息。
以估值350亿欧元的沃尔沃集团为例。
该公司销售范围包括卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统等。公司新任CEO将各品牌分散管理，在2016年将企业的卡车品牌（沃尔沃卡车、麦克货车、雷诺卡车和UD卡车）变为独立部门，之后有关母公司的身份问题变得迫切起来。因为公司身份定义不明，集团不确定该如何战略性地支持子品牌，新品牌的员工也难以理解延伸出的集团使命、价值和能力，甚至不知道在营销以及和投资者的沟通中，该如何描述自身品牌与沃尔沃集团的关系。
沃尔沃集团通过下文介绍的流程，清晰定义了企业身份和角色，以及子品牌的功能。统一了这些问题后，该公司对旗下品牌的投入度更高，市场定位更加清晰，集团归属感更强，在营销和大众沟通上也更加一致。
帮助沃尔沃集团实现转变的方法，是我们研究了十年的成果，研究涉及全球数百位高管，来自制造业、金融服务和非营利机构等各个领域。方法的核心叫做企业品牌身份矩阵。我们将在下文展示，不同企业如何在各自领域调试这种方法，成功定义企业身份，统一各要素，已经如何利用好自身优势。
什么是矩阵
我们的框架精心设计了一系列和公司相关的问题，为高管团队提供指导。每个问题关注企业身份的一个要素，共9个要素，在矩阵中分为三层：底层为内部指向性要素，最高层为外部指向性要素，中间是既包含外部又包含内部的要素。接下来让我们逐层分析。
内部要素。构成企业品牌形象基础的，是企业的使命和愿景（激励员工并提高参与度）、文化（体现员工职业道德及工作态度），以及具备的专长（独特能力）。这些根植于企业的价值观和日常运营中。
以强生公司为例，该公司遵循的信条铭刻在企业总部入口的石雕上，时刻提醒员工，公司最重要的价值是（应该是）什么，它描述了强生将患者（以及他们的看护者）需求置于首位的精神，以合理收费提供高质量服务，满足其需求，并为员工提供基于尊严、安全和公平的工作环境。
外部要素。位于矩阵顶层的要素，是企业希望客户和其他外部利益相关方对自己的认知：价值主张、外部关系和定位。
例如耐克公司，希望大家把它看做帮助客户实现最优秀的自己的公司，这一目标塑造了公司的产品和服务，企业营销的品牌口号也体现了这点——“只管去做”（Just Do it）。
联系内外部的要素。这些要素包括了企业的个性、独特的沟通方式及“品牌核心”——品牌代表什么，以及对顾客承诺背后的长期价值观。矩阵中心是品牌核心，即企业身份的本质。
巴塔哥尼亚公司对顾客承诺，为其提供最高质量的产品，并支持和提倡环境保护。奥迪用“突破科技 启迪未来（Vorsprung durch technik）概括自己的品牌核心。3M公司将其核心简洁地描述为“科学改善生活”（Science. Applied to life.）。
如果企业身份协调统一，其他要素都会反映并阐释企业核心，呼应企业价值观和品牌含义。而品牌核心将塑造其他八个要素。
绘制各要素
以下练习能帮助企业判断其品牌标识是否经过了良好整合，如果没有，则会凸显出问题和改善的机会，并协助企业解决问题。尽管个人也能利用好这一流程，但在高管团队使用时最有效。
首先，可以从以下九个要素中任选一个，回答矩阵中相关问题。例如，如果从使命和愿景开始，就回答：“什么让我们有参与感？”以及“我们的方向和灵感是什么？”用简短的词组，不要长篇大论。
仿照星巴克描述使命的方式：“启发并滋养人类灵魂——从一位顾客、一杯饮品、一个社区开始。”回答每个方框里的问题，顺序不重要，先不要考虑这些问题之间的关联。
我们进行矩阵工作坊时，建议参与者遵循以下五条指导原则：
1. 力求简洁。将你答案中的短语当成标题，稍后再用更具体充实的语言讲述品牌标识和故事。
2. 直截了当。尽量不要使用术语，答案避免复杂化。少即是多。宜家在描述关系时，使用“你好！”用一个简单的词反映了符合品牌核心价值观的务实态度。
3. 找到独特之处。寻求那些能在你的组织中引起共鸣的词汇和概念，让大家一致认同“这说的就是我们”。一家房产公司在回答个性问题时这样说：“我们拒绝傲慢。”一家在奥斯陆新开的酒店这样描述客户关系：“摇滚巨星在我们眼中是客人，客人在我们眼中是摇滚巨星。”
4. 保持真实。一些关于企业身份标识的要素也许已经深深根植在组织中。注意表述的真实性。某些要素如果能够被员工接受，可能会有激励作用，为公司带来改变。
5. 寻求经典。企业品牌标识应当经得住时间考验，就像一家制表商的经典标语，“你从未真正拥有一块百达翡丽手表，你只是替后代暂时保管而已。”这句话根植于历史，又有前瞻性，经受住了时间的考验。
每家公司的矩阵都不同，为了让大家有大体的概念，我们以上图矩阵为例，这是我们对诺贝尔机构的实地研究。
诺贝尔奖得主由四个独立机构选出：瑞典皇家科学院、挪威诺贝尔委员会、瑞典卡罗琳医学院以及瑞典学院。每个机构负责不同奖项，各机构都有自己的身份标识和战略，但诺贝尔基金会管理奖金，并对维护诺贝尔奖长期声誉负有主要责任。
我们的研究和分析找出了这些机构的共同基础：奖励“为人类带来最伟大利益”（“the greatest benefit to mankind”）的人，这句话来自阿尔弗雷德·诺贝尔（Alfred Nobel）的遗嘱，最终成为品牌核心，成为诺贝尔奖的机构身份标识。
各个路径
团队回答完全部九个要素的问题后，检查一下答案是否能统合为一个整体，彼此补充强化。将所有答案沿着矩阵的对角线、垂直和水平轴排列起来，看一下是否清晰一致，三个轴线都穿过中心的品牌核心。
每个轴线都阐述了组织的一种不同的能力：始于左下角的斜线轴强调和战略相关的能力，始于左上角的轴线和竞争相关；水平轴是沟通，垂直轴是互动。如果你的企业身份标识清晰，各轴线的要素将会协调一致。各轴线上的联系越强，矩阵越“稳定”。团队目标之一应该是寻求稳定性的最大化。
有一个方法可以判断联系的紧密度，你可以在关于企业品牌标识的简介中，使用这些答案，笔记摘要就是手稿大纲。问问自己，这个大纲整体说得通吗？
经过分析，很少有团队能在四个轴线上整齐划一地整合，形成稳定的矩阵，大多数都会在标识的要素上出现漏洞或不一致。接下来的任务就是检查薄弱环节，设法进行强化。
例如，如果企业能力无法支持竞争轴线上的承诺和价值主张，你需要发展哪些能力？如果互动轴上的组织文化和企业价值不相容，无法强化外部关系，公司能否在人力资源部门的帮助下，找出问题源头？
打造稳定的矩阵需要不断调整和迭代。最终，领导团队需要对企业品牌身份做出一个统一解读，于是组织内外对于本组织品牌会有统一连贯的呈现。
有时，我们可以很快绘制出一家母公司身份标识的大体情况并加以使用。但如果要对品牌身份进行全面深入的理解，则需要更长时间，需要全球领导层和团队的参与，分很多阶段完成。但是，如果公司已经有很强的核心价值观和其他重要的身份要素，这一过程可以提速。检验和优化企业品牌的工作需要真正的领导力，需要长期投入的努力、热情和决心。最终企业会获得更清晰的企业品牌、更强的关系以及更加统一的机构，这些都必将成为竞争优势。
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