编者按：在中小学管理实践中，学校内部组织变革越来越受到重视，成为学校内部治理现代化、激发办学活力的突破口当前，学校内部组织变革、机构设置、运作方式有哪些有益探索？对于提高学校管理效能，校长们有哪些切身体会？面向未来，如何提升组织执行力，走向学校内部治理现代化？我们特别邀请了三所不同类型学校的校长介绍经验，我来为大家讲解一下关于一个新建的学校只有一年级吗 一个级部就是一所小学校?跟着小编一起来看一看吧!
一个新建的学校只有一年级吗 一个级部就是一所小学校
编者按：在中小学管理实践中，学校内部组织变革越来越受到重视，成为学校内部治理现代化、激发办学活力的突破口。当前，学校内部组织变革、机构设置、运作方式有哪些有益探索？对于提高学校管理效能，校长们有哪些切身体会？面向未来，如何提升组织执行力，走向学校内部治理现代化？我们特别邀请了三所不同类型学校的校长介绍经验。
针对的难题：一所一直超速发展的多校区大规模学校，资源被稀释，学校面临的最大挑战是发展速度、资源配置与组织结构之间的冲突。
“我是花都汇校区二年级的级部主任，本月我们做得比较好的地方是将级部特色课程与延时课程进行了有效融合，不足之处是课程的系统性与深度还不够，所以，我们希望得到课程与教学部更为具体的支持。”
这是江苏省扬州市梅岭小学每月级部复盘式考核的现场。复盘式考核是学校在开展以关系为中心的“平层一体化”组织变革探索中，赋能级部的重要举措之一。学校为什么会选择“平层一体化”这样的管理组织架构？又为什么会以“级部管理翻转”作为撬动组织变革的支点呢？
改变内部结构，突破学校发展困境
让我们回到梅岭小学的发展现状。目前，学校有188个班级9197名学生、547名教师，实行“一校三园”一体化管理。十多年来，梅岭小学先后经历三次区划调整，带来了发展环境的变化、垂直管理的调整、办学规模的扩大。其间，学校兼并了两所薄弱学校，新融入的教师多，初中、高中转岗教师多，聘用教师多，改变了学校原有的生态，增大了管理成本和压力。
当时，学校面临的最大挑战在于，学校的发展速度、资源配置和组织结构之间的冲突。一直处于超速发展的大规模学校，如果在资源稀释的背景下固守以往的管理模式，将无法实现学校持续追求卓越的管理愿景，甚至难以保持原有的高质量运行，必须要寻找激活办学活力的新动力。
在这一过程中，我们逐渐聚焦以关系为中心的组织变革。简单说，以关系为中心设计学校组织，是因为学校本身就是关系的集合，我们期望通过组织的“进化”，能生成滋养心灵的关系，从而让学校不断突破现实困境。
通过深入调研、协商共建，我们从办学理念、校园文化、课程开发、教育科研、信息服务等方面切入，开启了以关系为中心的“平层一体化”管理结构设计。所谓“平层”，是指在校党委统领下，负责学校规划、整体管理、发展统筹、资源整合、实践推进等的各个管理决策和管理资源中心，“一体化”构成学校发展的共同体。具体而言，“平层一体化”管理架构由决策层、事业部（不同校区/年级部）、服务层（课程与教学部、发展保障部、学术指导部、行政管理部、教师发展部、学生发展部）以及协商层构成。学校管理的重心在事业部，决策层、服务层、协商层分别起到引领、支撑、协同的作用。
在实际运行中，学校采取党组织领导的校长负责制，建立“级部 校区 部门”的管理方式，形成以低重心、扁平式管理思维为主的组织系统，将权力下放，精简管理层级，同时实现管理转型。它改变了过去将不同部门的职能分割并由此产生的单一、不聚焦的管理形式，将所有管理者凝聚在一起，通过建立新型的组织关系，形成学校发展的共同体。
将级部作为重心，推行“平层一体化”管理
在探索中，我们意识到，学校组织变革最大的特征是由关系重建带来的对人的影响。成长发生的地方，一定是在师生相处最密切的地方，我和我的团队首先想到的是级部。
级部是学校内部管理的基层单位，级部的高度决定着学校管理的高度。因而在推行“平层一体化”管理架构改革中，我们将级部作为重心。
目前学校最大的级部有20个班级，人数接近千人，每个级部都是一个五脏俱全的组织，人数几乎等同于一所小学校，“一个级部就是一所小学校”的理念应运而生。
在“平层一体化”组织结构中，所有级部与部门、校区之间都会建立起平等的合作关系，级部隶属校区、联结部门，在公转与自转中找到自己平衡运行的状态。例如，学校会把文化与价值观整合到统一的行动中，以月度目标引导行动，以平层资源支持级部，同时以配套制度赋能级部。首先，级部具有管理职责，落实学校的各项任务。其次，级部有人事任免权，承担着对年级教师培养和评价的职责。学校放权给级部，级部又放权给教师，如此进一步促进关系的转化，引导每个级部按照适切的方式开展工作，朝着学校共同的目标努力。
那么，作为一所学校中的“小学校”，级部又是如何运行的呢？
其一，建设一支扁平化的“级管会”管理团队，包括德育员、教务员、信息员、卫生员、教研组长等，与学校各部门形成有效配合，共同推进诸多项目的运行和落地。其二，每个“级管会”成员与学校各部门工作高度对应，如教务员对应课程与教学部，德育员对应学生发展部。如此，学校管理的层级明显减少，教师身份的“级管会”成员直接进入级部决策层。其三，发挥项目制管理优势，促进级部自主发展。级部把从学校部门领取的项目，在级部内部招募执行团队，级部向学校申请项目经费并记录教师的工作量，作为绩效考核的参考。这样激发了教师的内驱力，使教师不再是被动参与者，而成为主动的管理者。
级部由不同职能的部门和不同学科组成，独立运行，并拥有各自独特的文化，从这种意义上来说，一个级部就是一所有特色的小学校。“平层一体化”管理架构下的级部管理，让学校决策层摆脱了具体的管理事务，从而集中精力做好战略规划，级部管理重心下移，提高了管理的灵活性，并让级部主任成为学校管理层的理想蓄力人才，强化了学校管理的腰部力量。
赋能级部，让管理具有对话性
级部撬动了“平层一体化”组织变革，“平层一体化”管理架构也支持着级部发展，主要体现在三个方面：
第一是授权。学校实行级部管理后，学校所有部门的中层管理者均下到各级部，与级部主任共同管理级部。由于中层管理者对本部门的教育教学负有主要责任，因此学校会给予他们较大的自主权限，包括组建学科团队、“级管会”成员的选用、年级活动的预算等，确保中层管理者在级部有实权。
第二是支持。我们为级部提供全方位支持，一是校区、学校各部门强化工作的前置思考，制定月度目标细则及周工作安排，重点为级部解决怎么做、做事流程、评价标准、奖惩方式等问题。二是简化级部管理流程，遵循“目标先行—过程指导—阶段反馈—内审跟踪”的闭合管理，凸显学校信息管理发布平台的指南性、目标细则的引导性，减少中间环节，将科学管理落在实处。
第三是对话。让管理具有对话性，是关系重构的必由之路。文章开头的复盘式考核是我们推进“平层一体化”管理模式的重要举措，它由过去传统的部门点评级部工作，改为级部复盘部门发布的考评数据，通过复盘数据，反思所在级部管理现状、学校资源支持等，加强中层与决策层的对话，传递基层教师的声音。
例如，级部月度复盘式考核中，先由各级部主任陈述复盘报告，接着六大部门解答疑惑，双方共同商议下个月的目标细则。在这一过程中，目标细则会不断发生变化，比如为鼓励级部个性化发展，各级部根据实际情况增设了特色项目，给了级部更大的发挥空间。
在“平层一体化”管理架构下，级部的管理结构发生了根本性变革。组织结构趋于扁平化，决策层的管理理念、办学思想直接传达到教育第一线，级部教师的现实处境和教育教学现状也能及时反馈到决策层，实现良性互动。当级部站在了学校管理的中央，教师和学生也就站在了教育的高处，级部犹如一面放大镜，放大了教师，放大了学生，也放大了学校。从级部到部门，再到校区、学校，我们看到的不只是一所学校中的“小学校”，还是一个积极的教育共同体、生态共同体和命运共同体。
（作者系江苏省扬州市梅岭小学党委书记、校长）
《中国教育报》2022年06月08日第6版
作者：陈文艳
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