仅仅过了半年，绿城的组织架构再次进行调整据绿城中国官方网站显示，1月29日，绿城中国在“11 5”轻重布局基础上，优化组织架构，调整为“8 3”将16家子公司整合缩减为11家与此同时，新成立4个事业部，分别为特色房产事业部、小镇事业部、金融事业部、商管事业部，我来为大家讲解一下关于绿城四投?跟着小编一起来看一看吧!
绿城四投
仅仅过了半年，绿城的组织架构再次进行调整。据绿城中国官方网站显示，1月29日，绿城中国在“11 5”轻重布局基础上，优化组织架构，调整为“8 3”。将16家子公司整合缩减为11家。与此同时，新成立4个事业部，分别为特色房产事业部、小镇事业部、金融事业部、商管事业部。
绿城此次组织和人事架构调整背后的意图是什么？绿城中国官网表示，贯彻落实“轻重并举，以重促轻”的发展导向，高效推行扁平化管控。对此，绿城相关负责人的回复是，市场下行，公司根据自身发展进行因时而变的调整，属正常行为，这次组织架构调整是“11 5”的延续，未来可能会继续调整。
值得关注的是，在规模诉求下，绿城也罕见实施高周转与跟投机制。但此前绿城行政总裁曹舟南曾力推合伙人制度，强烈反对跟投。
精简架构
事实上，半年前，绿城对组织架构曾进行了大刀阔斧的改革，彼时的主导人是曹舟南，前绿城行政总裁，而这次架构调整主导者是张亚东，绿城中国新任掌门人，这也被外界赋予了更多意义与解读。
2018年年中之前，绿城的组织架构是“一体五翼”，即投资开发（房产集团）、代建开发（管理集团）、金控平台（资产集团）、小镇建设（小镇集团）、生活服务（生活集团）。
2018年6月份，绿城按照重资产与轻资产板块，对公司业务架构进行了大刀阔斧的改革与调整，变成了“11 5”，即11个重资产公司，分别为小镇集团、杭州亚运村项目、杨柳郡集团、浙江公司、北京公司、上海公司、济南公司、成都公司、广州公司、武汉公司、海外公司；5个轻资产公司，分别为绿城管理集团、资产集团、理想生活集团、房屋科技集团、雄安公司。
经过半年的调试，绿城又对“11 5”进行调整与精简。1月29日，新的组织架构曝光。据绿城中国官方网站显示：一是机构进一步整合，原本的子公司组织架构为“11 5”，现在将16家子公司整合缩减为11家，调整架构为“8 3”，即重资产板块：小镇集团（小镇事业部）、浙江公司、北方公司（雄安公司）、华东公司（海外公司）、山东公司、西南公司、华南公司、亚运村项目；轻资产板块：管理集团、生活集团、科技集团。
二是设立事业部，集团内部架构调整为“7 4”，在集团7大中心外，新成立4个事业部（特色房产事业部、小镇事业部、金融事业部、商管事业部），对相关业务进行统一管理和指导，以承接绿城中国发展战略，优化内部管理，统筹各项资源，做好沟通协调，促进区域公司的进一步发展，提升公司多方面的经营能力。
记者梳理发现，新一轮的组织架构调整有几大变化：一是区域公司集体更名，诸如成都公司更名为西南公司、广州公司更名为华南公司、上海公司更名为华东公司、北京公司更名为北方公司。二是精简机构，去年大调整中新成立的武汉公司，仅存活半年，就被并入到华东公司，海外公司和上海公司合署办公。三是突出新业务，诸如将此前“11 5”中轻资产板块的资产管理集团一分为二，新成立事业部，分别为金融事业部、商管事业部。
在绿城相关负责人看来，组织架构的调整属于正常，2018年，房地产处于市场下行空间，精简机构、合并事业部在房企间都很常见。
绿城中国董事会执行董事、行政总裁张亚东也表示，今天的改革并不是终止，随着未来发展局势的不断变化，改革将永远在路上。
中交收权？
组织架构从“11 5”到“8 3”，并非实质性的调整。值得关注的是事业部的成立以及伴随着两次组织架构调整，重要岗位上管理人员与职位出现了变化，诸如新成立的四个事业部，李青岸为绿城中国金融事业部总经理（兼），李永前为绿城中国发展投资中心总经理（兼）、特色房产事业部总经理（兼），周卫三为绿城中国商管事业部总经理，蒋安绰为绿城中国小镇事业部执行总经理。李青岸与李永前均为中交背景人士。而周卫三曾主导绿城资产管理集团。如今，随着金融与商管分家，李青岸负责金融，周卫三分管商管。
此次人事调整，也被外界猜测是中交逐步收权，老绿城人被降级，佐证该猜测的还有以下事件，2018年10月，绿城理想小镇集团董事长蒋玉奇变更为副董事长，董事长由张亚东兼任，而蒋玉奇跟随曹舟南入职蓝绿双城。2018年12月，绿城建设管理集团董事长由李军变更为张亚东，李军为董事兼总经理，而再往前推至7月份，该集团董事长是曹舟南。
对于外界关于老绿城人被“全部降级”的说法，绿城相关负责人表示，诸如8大区域公司一把手，基本是绿城原班人马，同时，俞丽娅、余海涛等老绿城人被委以重任等，产品线上的肖力、何信南也是老绿城人，运营线的李骏、品牌营销线的杜平，也都是绿城核心班底。
宋卫平时代的绿城，产品是其驰骋地产江湖的制胜武器，但是缺乏现代管理制度也为外界诟病，此番中交重构绿城组织架构，从另一个层面来说能帮助绿城建立现代化的管理制度，但是转型期，碰撞不可避免。或许，最好的方法是，在其产品、品牌营销等线上保留老绿城人，以延续绿城的优秀基因，在其他板块，发挥中交的资源优势。
诸如金融业务，曹舟南在2016年接受媒体采访时曾表示，绿城资产未来的目标是做一个全牌照的金控集团，直至其卸任绿城中国行政总裁一职，也未成形。不过，在张亚东治下的这半年，绿城金融牌照获取速度突飞猛进，2019年1月8日，中国保险行业协会官网披露了百年人寿股东变更情况，绿城收购了大连万达集团持有的全部股权。
规模焦虑与跟投机制
作为央企，中交旗下地产板块不少，但即便叠加起来，其整体规模与保利、中海相比，并不具备优势。近年来，中交对于规模的诉求愈发强烈，2017年，中交整合旗下中房地产与中交地产，并对规模提出要求，当年的11月份，中交集团相关负责人表示，“地产集团作为中交集团之下从事房地产的二级专业子集团，不应该止步于前，需要有更大的目标，与中交集团的地位匹配，做到前三或者前两名。”作为旗下重要的地产平台，绿城被中交寄予厚望。
中交入主绿城，对于规模的诉求很明显。曹舟南在2017年末曾对外透露大股东中交对于绿城规模的要求，“去年，股东发声了，这么高的现金仓位，土地仓位这么低，在想什么呢？”但曹舟南财务出身，偏稳健，他自己也说，“学财务的人有一个毛病，不喜欢激进。”曾在多个场合，曹舟南表示，做得越大，死得越快。在曹舟南的治下，2015-2017年，绿城的合约销售额分别为723亿元、1139亿元、1463亿元。年均保持超过20%的增幅。
但是2018年，绿城业绩增速明显下滑。1月7日晚间，绿城中国发布公告显示，截至2018年年末，绿城集团累计取得总合同销售面积约812万平方米，总合同销售金额约1564亿元，同比去年的1463亿元增长仅为6.9%，低于2017年的28.4%。
具体来看，1564亿元的总合同销售金额中，投资项目合同销售金额约为1012亿元，低于2017年的1033亿元，绿城集团代建项目累计取得合同销售金额约为552亿元，相比于2017年的430亿元虽然增长了28%，但是远低于当年的同比增幅138%。
根据年初定下的1600亿元的销售目标，绿城完成率是97.75%，由于增速放缓，绿城中国的排名稍稍下降。根据克而瑞房企销售额排行榜的数据，绿城中国2018年流量金额由2017年11名下降至17名。
半年内两次组织架构调整，绿城也是希望通过扁平化管控，改善机构协调性，统筹资源，提高效能，实现增长。
值得关注的是，在规模诉求下，绿城也罕见实施高周转与跟投机制。在2018年年中的组织架构和人事调整后，绿城要求加速资金回笼，在一份内部流传出的《关于全面加强内源性现金流管理的通知》中，对高周转提出两个全面加速和一个严格控制，全力加速销售去化，全面加速资金回笼，严格控制支付。
在激励机制上，曹舟南曾力推合伙人制度，强烈反对跟投，他说：“我反对跟投，这种方式我过去反对，当下反对，未来也反对。我认为这是典型的包赢不包亏的方式，激励基础上没有进行强约束，还是务实一点好。”
但为了更好的激活团队，绿城也效仿万科、碧桂园等企业，实施跟投机制。2018年12月31日，在绿城中国2018年度总结表彰大会上，张亚东明确了绿城未来三年（2019-2021）的发展规划，制定了2019年绿城中国的工作计划。据披露，《绿城中国共赢机制》已通过董事会评审、职工代表大会审议，并于2019年1月1日正式实施，主要内容是建立以“项目跟投”为核心，短中长期相结合的共赢机制。
在业内人士看来，通过项目跟投，能激励公司管理团队和一线员工，实现利益共享与风险共担，直接影响一个企业的业绩完成情况。
绿城中国执行总裁李青岸曾表示，“2019年我们可以做到2000亿。”通过跟投，绿城能够实现规模的大跨步增长吗？
新京报记者 段文平 编辑 袁秀丽 校对 李立军
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