供应链的管理与优化（供应链管理设计）

第8章 供应链采购管理

先导案例

国华电力的三层采购策略执行体系

国华电力根据不同的物资类别属性确定针对性的采购运作方式和操作办法，并明确运作过程中各相关单位的责任和目标，实现“虚拟集中，物理分散”，体现了集约化采购的增值效益。

在集约化采购的实施路径下，将采购分为交易型采购与协议型采购。交易型采购是指需求发生后一事一议的被动性传统采购，其采购范围原则上是各发电公司的个性化需求，操作主体是各发电公司，其操作方法包含竞争性采购和谈判采购。协议型采购是指国华公司层面推动的基建战略采购与生产长约采购，在需求未发生之前，由研究院物流中心进行主动分析，提前制订需求发生时各项供应的保障条件，形成长期的合作协议。

在生产物资管理方面，根据物资类别特征将协议型采购进一步细分为公司级长约和厂级长约采购。公司级长约采购泛指针对各发电营运电厂具有一定规模共性需求的产品，是由研究院物流中心在需求分析的基础上，提前与所发生的需求代表用户开展的具有一定周期跨度的协议型采购。厂级长约采购指各发电公司根据自身生产运营需求，对年度需求频繁发生、采购支出较大、供应保障受地域限制，且仅为各发电公司个性需求的物料所组织的具有一定周期跨度的长约采购。各发电公司按照规定程序，自行组织、签订服务于本公司范围的长约协议，研究院物流中心对厂级长约采购进行全面管理，制订管理办法、引导并协助各发电公司自行组织长约采购工作。

采购的执行操作管理是指对在交易型采购与协议型采购两种方式下的采购方法（招标、询价、谈判）的选择、采购操作、协议与合同的执行以及绩效管理与效果评价。例如，生产长约采购，在与供应商签订框架协议后，相应协议将根据具体内容的设定，在SCM系统中进行挂接，供货目录清单中的产品经过统一编制物料编码后，随着协议挂接建立长约直达通道。一旦长约需求发生，订单将在直达通道中，按照协议所明确的各项条件发放给长约供应商，长约供应商根据直达通道中的订单组织供货。

通过实行采购策略体系创新，国华电力在采购过程中提升了产品质量和运维服务、降低了采购价格和单位库存。在基建方面，通过实行全寿命周期总拥有成本管理和基建生产一体化采购，近3年基建物资采购总成本节约达到采购总额的12％，与同期市场价格相比采购金额下降12％～15％，实现了备品配件的前置价格管理和基建转生产备件零移交；在生产方面，集约化采购比例逐年上升，2008年-2010年分别为74.5％、83.2％、89.4％，其中，两级长约采购占公司生产营运物料采购总额的40％，年度直接成本节约15％。

资料来源：摘自国华电力物资采购策略的执行体系创新．神华科技，2012（1）．

第8章 供应链采购管理

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供应链管理-设计、运作与改进

采购活动作为支持企业生产运营的基本过程，关系着企业生产过程是否顺利进行、产品质量是否得到保障、库存数量是否保持适度以及运营成本是否维持最低。因此，对采购活动进行有效管理具有重要意义。本章将对采购的概念、程序、策略和模式等进行介绍，具体地，首先介绍采购概念与目标、采购活动的关键要素和采购程序；然后，介绍单源与多源、本地化与全球化、分散与集中、交易型与合作型、提前与即时采购等策略以及基于这些策略的整合采购、准时采购、多源组合采购和第三方采购模式；最后介绍了电子采购和采购数量决策问题。

8.1 采购与采购程序

8.1.1 采购概念与采购目标

采购（Purchasing）是企业在一定条件下从供应商处获取原材料、零部件、产品、服务或其他资源以支持企业生产运营的过程。采购的实质就是采购方与供应方之间通过合作与交易实现资源转移的过程。采购的基本功能就是帮助企业从资源市场获取他们所需要的各种资源。采购的基本作用就是通过商品交易与等价交换将资源从资源市场中供应商处转移到企业所实现的商品所有权转移过程。

采购是一种经济活动，它通过采购获取的资源在企业的生产经营活动中发挥作用而产生经济效益，同时，为获取资源需要支付资源的价格、交易成本和运输成本等采购成本。因此，为实现采购活动的经济效益最大化，就需要不断降低采购成本，以最少的采购成本去获取最大的采购效益。

常见的采购形式主要分为日常采购和战略采购。日常采购是指根据确定的供应协议和企业的物料需求计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物料采购过程，确保物料按时到达，以支持企业的正常运营的过程。战略采购是指根据企业的经营战略，通过对内部需求和外部供应市场以及竞争对手进行分析，在标杆比较的基础上设定物料的长期采购目标以及达成目标所需的采购策略与行动计划，并通过行动计划的实施寻找到合

适的供应资源，以满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合要求，具体内容已在第4章介绍过。

由于采购关系着企业生产过程是否顺利进行、产品质量是否得到保障、库存数量是否保持适度以及运营成本是否维持最低，因此，采购的目标应包括以下几个方面。

（1）保证持续供应。企业生产经营过程中，一旦出现原材料或零部件缺货，就会造成生产过程的中断，给企业带来预期之外的损失。而生产过程的中断会造成企业运营成本的增加，并有可能进一步导致企业无法按时向顾客完成交货。因此，采购的根本目标之一就是要确保原材料、零部件和配件的持续供应。

（2）提高产购质量。采购对于企业的产品质量是一个至关重要的环节，产品质量也主要取决于加工装配过程中所使用的原材料和零部件质量。如果使用了质量较差的原材料或零部件，那么最终产品就有可能无法满足顾客的质量要求。因此，企业和供应商必须不断致力于提高采购质量。

（3）库存最小化。通常，企业为了避免由于物料短缺往往会持有大量的原材料和零部件库存，以应对供应出现中断的情况，但维持大量库存水平会占用企业的大量资金。因此，采购的目标之一就是在保证持续供应的前提下，平衡库存维持成本与潜在的生产中断所造成的损失。

（4）总成本最小化。对于大多数企业来说，商品和服务采购是一项非常昂贵的支出，而使用可行的采购策略则可以节约大量资金。因此，要获取最大的采购效益就必须对采购成本进行严格控制，这不仅需要重视如何获得较低的资源价格，还应重视采购的交易成本及物料的运输和使用成本的节约。

要实现上述采购目标就需要企业与供应商之间由原来的讨价还价这种对抗性关系变成互惠互利的合作性关系。而合作关系的建立则需要将采购活动变成企业的一项关键能力，即企业通过积极寻找更好的原材料和可靠的供应商，与其密切合作并利用供应商的专业知识以提升原材料或零部件质量，并在产品设计和开发活动中引入供应商和采购人员可以提升最终产品质量和顾客满意度，更好地实现企业的生产和营销战略。

8.1.2 采购活动的关键要素

支持采购活动顺利进行并达到预期目标的关键要素主要有采购项目、采购准则、双方关系与采购成本等，它们之间的互动关系如图8-1所示。

（1）采购项目是指为满足企业生产经营活动需要而必须采购的物料或服务，主要包括未经过供应商任何加工的原材料、用于支持企业最终产品生产的半成品和零部件、用于转售或贴牌销售给最终顾客前不需要深入加工的产品、用于支持生产运行的 MRO（Maintenance，Repair and Operating）产品以及资产设备和服务等。采购项目是采购活动的基本要素。没有采购项目就没有进行采购活动的必要；采购项目界定不清楚，采购活动也就不能达到预期目标。采购项目需要明确采购数量、物料规格、质量要求、价格、交货日期和交货方式等信息，采购项目的信息通常以采购订单或开放式订单来表示。

第8章供应链采购管理

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图8-1 采购活动的关键要素

（2）采购准则是指导采购活动的行为准则，是寻找合适供应源、选择最佳供应商并与之建立何种关系以及判断采购活动是否达到预期目标的标准。采购准则是由采购目标和采购物料的数量、规格、质量、价格、交货时间及服务要求等综合决定的。例如，当采购的最终目标是增强供应链的反应能力，采购物料的数量较少，交货时间较紧时，就应该在本地区寻找供应源，选择具有供应灵活性的供应商。

（3）双方关系是指采购商根据其供应链战略以及采购项目的重要性决定与供应商建立的某种关系。采购商与供应商之间一般可形成交易关系、合作关系、联盟关系或控制关系。如当采购商拟采购的物料数量较少且价值不高时，采购商就没有必要与供应商建立合作关系，只需要与其直接进行交易即可。相反，当采购商拟采购的物料数量较多且价值较高时，采购商就必须与供应商建立合作关系以分摊风险、共享收益，既可以使供应商获得稳定的市场需求，又能保证采购商的生产过程顺利进行。

（4）采购成本作为衡量采购活动绩效的重要指标，应该包含在交易前寻找供应源、与供应商沟通、选择供应商等活动所发生的成本，在交易中采购物料的价格、税费、运输成本、检验成本等以及在交易后物料使用、维护、维修等成本中。一项采购活动的总成本既取决于采购准则，又受到双方关系的响应。例如，当采购的最终目标是增强供应链的反应能力，采购物料的数量较少，交货时间较紧时，那么，这项采购活动的总成本就会较高，而双方合作关系的建立就会降低采购活动的总成本。

8.1.3 采购程序

采购程序会因采购物料是一次性采购还是重复采购，大额采购还是小额采购等因素的不同而有所不同。但一般通用的成功程序包括识别顾客需求、评估潜在供应商、选择供应商、核准采购、执行采购和考核供应商绩效等步骤，如图8-2所示。

（1）识别顾客需求。顾客需求包括对物料及服务的需求。物料需求可能包括对仪器设备、零部件、原材料或产成品的需求，服务需求包括对电脑程序员、危险品处理人员、承运人或维修服务提供者的需求等。顾客可用工作描述、采购需求申请、顾客订单、常规再订货系统、盘点存货及在新产品开发中所识别的需求等形式来描述其物料需求或服务需求并通知给采购部门，采购部门确认并将其转换为订单。

图8-2 通用采购程序

（2）评估潜在供应商。识别了顾客需求，就需要在资料库中检查是否已有被核准过的供应商。若无现成供应商可供选择，可向潜在供应商进行询价，比较报价并评估供应商绩效。在评估潜在供应商时，主要包括对供应商的生产能力及过去在产品设计方面的表现的评价，对产品质量的承诺、管理能力及承诺、技术能力、成本节约情况、交付情况及开发生产流程和产品技术的能力的评价，详细评价指标可参见本书4.2.3部分内容。对于重复性订购，一般情况下采购部门可能已同某个供应商就某种确定的产品签订了合同，商议好交货、定价、交易质量等。

（3）选择供应商。可用竞争性招标和协商谈判（可参见本书4.3.1 部分内容）方法选择供应商。竞争性招标是指买方向其有意进行合作的供应商发出招标邀请。竞争性投标适用于几种条件，包括采购量达到采用竞标的数量；采购项目规格要求明确，供应商可以精确估计产品的生产成本；有许多合格的供应商希望获得此项业务；买方只向技术合格的供应商发出招标函；供应商拥有合理的时间来评估询价等。当价格是主要的评判标准，并且所需的产品有明确的物料规格要求时，可采用竞争性投标法。如果存在重要的非价格因素，可采用协商谈判法选择供应商。协商谈判法适用于几种条件，包括没有明确的采购规格；采购协议涉及大量绩效因素如价格、质量、交货、风险共担和产品支持等；需要供应商早期参与新产品开发；供应商无法决定风险和成本或需要很长时期来开发和生产所采购的产品。另外，还可采用定量方法选择供应商，详见本书4.3.2部分内容。

（4）核准采购。当供应商被选出或者当标准产品的请购单已收到后，采购部门将批准产品或服务的采购订单或通过物料审核来订购开放式订单（Blanket Order）中的产品。采购订单包括数量、物料规格、质量要求、价格、交货日期、交货方式、交货地址、采购订单号、订

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单到期日等重要信息。开放式订单是一份有效期为一年的并包括所有重复采购的产品或产品系列的订单。买方在第一次采购中或一次性采购中会使用采购订单，而对于经常订购的生产性产品则适用于采用开放式采购订单进行采购。

（5）执行采购。采购部门向供应商核发订单，监控订单执行状态并接收物料。提高采购执行效率是本阶段主要目标，可以通过电子方式传送双方采购文件，做好稳定的需求预测，并建立高效的订购系统，从而可以缩短采购周期，最小化订单跟踪工作。

（6）考核供应商绩效。对供应商的评价和管理是采购活动的关键组成部分。对供应商绩效进行测评可以依据供应商质量业绩报告进行，其目的是改善供应商的绩效表现。对供应商绩效进行定量评价可参见本书4.4.2部分内容。

在企业的采购工作中主要是重复性采购工作。由于这种重复性地采购物料主要是企业日常生产所需要的、规格要求明确的原材料或零部件，供应商也是被核准过，并存在资料库中的，因此，其采购程序也就不同于通用采购程序，如图8-3所示。

图8-3 重复性采购工作程序

8.2 采购策略

8.2.1 单源与多源采购

从供应商选择数量来看，当企业为其采购项目选择供应商时，面临着选择单一供应商还是选择多个供应商的问题，这主要取决于企业竞争战略和采购项目的特点（参见本书4.2.2部分内容）以及单源采购与多源采购的各自优势和适用条件。

1．单源采购

单源采购是指采用单一供应商作为原材料、零部件或服务的供应主体。采用单源供应比

多源供应的好处：①单一供应商使企业更容易与其建立互惠的合作关系；②单一供应商可使企业获得相同技术和流程生产的零部件；③单一供应商可使企业获得采购规模经济和运输规模经济；④单一供应商有利于使企业获得专利产品或工艺。当然，采用单一供应商也有风险，如供应商可能因意外原因中断交货以及供应商缺乏竞争意识等。

单源采购适合以下情况。

（1）供应商是某一关键部件的唯一提供者。

（2）某一供应商能提供很有价值且非常出色的产品，无需再考虑其他供应商。

（3）采购量少，只能由单一供应商供应。

（4）采购商对供应商有决定作用（有较强控制力）。

（5）采用JIT生产方式，要求有单一供应源。

（6）战略联盟关系。

2．多源采购

多源采购是指采用两个或两个以上供应商作为原材料、零部件或服务的供应主体。采用多源供应比单源供应的好处：①确保供应，降低依存度；②分散由于罢工、质量问题、政治波动和其他供应商方面的问题带来的供应中断的风险；③有利于供应商之间进行价格和质量的竞争；④可以获得更多的关于市场、新产品开发和新工艺技术信息。

多源采购适合以下情况。

（1）当需求超过单一供应商的产能时，企业不得不使用多家供应商。

（2）为保持竞争水平，提供后备供应源，以求更好的价格与服务。

（3）避免过分依赖某个供应商，使其产生惰性与自满情况。

（4）需要获得更大程度的数量柔性。

（5）政策要求使用多供应源、小供应源。

（6）供应市场的变动性会带给单源供应无法承受的风险。

8.2.2 本地化与全球化采购

从供应商选择范围来看，企业为其采购项目选择供应商时面临着在本地区域选择供应商还是在全球范围选择供应商的问题，这主要取决于企业竞争战略和采购项目的特点（参见本书4.2.2部分内容）以及本地采购与全球采购的各自优势和适用条件。

1．本地化采购

本地化采购是指企业充分利用本地区资源，在本地区选择供应商以采购零部件、服务以及最终产品。本地化采购的主要优势如下。

（1）缩短交货时间。在本地区选择供应商可以获得交货时间的优势，并有利于控制交货时间的不确定性，满足频繁的小批量交货条件。

（2）采购成本优势。在本地区选择供应商，可以获得运输距离的优势，并可避免汇率波动带来的成本不可控。

（3）培养密切合作关系。在本地区选择供应商，因语言和文化等因素有利于采购商与供应商之间沟通协调，容易培养密切合作关系。

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但本地化采购难以获得最优秀的供应商。另外，如果企业要采购的物料在本地没有合适的供应商，有些具有一定实力的企业会扶持一些本地企业进行本地化生产和采购。但因为这样的本地企业生命周期较短而使大企业面临着采购持续性的问题。

2．全球化采购

全球化采购是指企业充分利用全球资源，将全球看作是组成采购零部件、服务以及最终产品的潜在来源，从中寻求制造产品的资源。全球化采购的主要目标就是降低采购成本、实现质量的显著改善。全球采购的优势主要如下。

（1）扩大比价范围，降低采购成本。在全球范围内对有兴趣交易的供应商进行比较，可以用较低价格获得更好的产品和服务。同时，还可以充分利用各国的资源优势并加以合理组合，使企业用合理的价格获得质量较高的商品，从而大幅度提高企业的经济效益。

（2）利用汇率变动，降低采购成本。由于贸易合同从签订到实施有一定的时间间隔，而国际汇率又是在不断变化的，因此，在选择以何种货币作为支付工具时，应考虑在该时间段内国际金融市场汇率的变动趋势，以便从中获得收益。

（3）获得更好的产品和技术。通过与拥有前沿技术的供应商在技术发展设计上密切合作，可以确保企业的产品及服务将会达到“世界水平”。尽管国外供应商所处的位置可能很远，但高效的运输和物流系统使它们或许能够比国内供应商更快地配送产品。

（4）获得同一供应源。采购方企业通过获得同一供应商的产品和技术，可以更快地将竞争力更高的产品投入市场。采购者可以与竞争者采用同一个供应商或者在同一地区采购来应对竞争者。

（5）向国内供应商引入竞争。有时那些依靠竞争压力来维持其在行业中的价格及服务水平的企业采用全球采购的方式是为了向国内供给库引入竞争。在有限的国内竞争的行业中，这样做可以消除供应商的力量，并且打破某些对采购者不利的惯例。

实践表明，如果没有世界范围的供给，那么企业就不能够保持竞争力；一个从全球范围采购原材料的国内企业在竞争上会比一个从没有在全球范围采购的国内企业更有优势。但全球化采购也有许多障碍，具体如下。

（1）缺乏对跨国采购程序的理解。这包括对潜在供应源缺少了解及不熟悉跨国采购所要求的附加文件等。国际文件必须包括信用证、多份全套提单、码头收据、进口许可证、原产地证书、检验检疫证书、保险证书、包装单及商业发票等。

（2）难以对既定程序做出改变或反对。采购者不愿意放弃一个长期稳定的供应商，不愿意从国内的供应源转向并不了解的国外供应源，国内市场的民族主义倾向等。

（3）需要管理更长的采购提前期。由于采购提前期更长，需要精确跨期预测原材料到货时间。但转运或通关时可能会有延误，因此采购者必须密切关注交货日期。此外，跨国采购还增加了一定的物流、政治及财务风险。

8.2.3 分散与集中采购

从企业的采购职能设置来看，当企业需要界定其采购部门的采购职能时，面临着选择集中采购职能还是分散采购职能的问题，这主要取决于企业的组织结构与发展战略以及集中采

购与分散采购的各自优势和适用条件。

1．集中采购

集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物料的采购业务。这种采购策略通过组建内部采购部门来统一其分布于世界各地的分支机构的采购业务，体现了采购商的战略、意志、品质和制度。

集中采购的优势主要如下。

（1）采购规模的杠杆效应（Leveraging Purchase Volume）。集中采购的规模可以获得数量折扣、低成本运输和其他更有利的采购条款。集中采购因采购规模大还会给企业提供更多讨价还价的权力，并促使供应商更愿意让步、提供更好的条件并分享技术。

（2）避免重复。集中采购消除了重复性的工作。采购部门研究并下达包括所需要的相同物料的大额采购订单，从而消除了重复性活动，减少了采购人员，降低了劳动成本。

（3）专业化采购。集中采购可使采购部门专注于一些特别的物料而不是负责所有采购的物料和服务，使采购人员花费更多的时间和资源研究他们应该负责的物料。

（4）降低运输成本。集中采购可以进行大批量运输，充分利用装载量，小规模运输仍旧可以安排被用来将产品直接从供应商配送给顾客。

（5）内部之间没有竞争。在分散系统下，当不同的单位部门采购相同物料时，会产生部门之间相互竞争。集中采购能减少这个问题。

（6）共同的供给库。使用共同的供给库，从而更容易管理和合同谈判。

集中采购尽管有利于稳定本企业与供应商之间的关系，是降低进货及物流成本，保护产权、技术和商业秘密，提高效益的战略手段。但是由于采购流程过长，因而，时效性差，难以适应小额采购、地域采购以及紧急采购；同时，因采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购的绩效。

2．分散采购

分散采购是指由企业下属各单位（如子公司、分公司、车间或分店）为满足自身生产经营需要所实施的采购活动。这种采购策略适用于采购主体为二级法人单位、子公司、分厂、车间；申请采购的部门离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本；采购的物料具有批量小、价值低，市场资源有保证，易于送达的特点；产品开发研制、试验所需要的物料以及采购部门具有相应的采购与检测能力等情况。

分散采购的优势主要如下。

（1）了解需求。每个单独的采购者比总部集中的采购者更容易把握自己的真实需求。

（2）当地采购。当地的采购人员对地方供应商了解得更多。当地供应商提供的便利使物料小规模频繁的运输更容易实现，也有助于建立密切的供应商关系。

（3）快速响应。由于采购程序简洁，顾客与采购者联系密切，因此分散采购有利于快速响应，补货及时。

但分散采购也有以下不足。

（1）部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大。

（2）由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象。

第8章 供应链采购管理

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（3）由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。集中采购与分散采购相比具有不同的特点，如表8-1所示。

表8-1 集中采购与分散采购的特点比较

比较项目 组织隶属关系	分散采购 采购部门隶属于集团下属各成员企业，对 其相应部门负责	集中采购 采购部门隶属于集团总部，对整个集团负责
业务流程	简单、快速	较复杂，需要借助采购信息管理平台
项目特征	在限额标准以上，专业化程度较高或单位 有特定需求的项目	一些大宗的、通用性高的项目，或者是大型工 程和重要服务类项目
采购行为	各部门与供应商签订协议并执行采购	集团公司与供应商签订协议并执行采购
专业化程度	专业化程度低于后者，采购人员素质较低	专业化采购程度较高，采购人员素质较高
采购协同程度	各部门独自采购，协同程度低	集团统一采购，协同程度高

8.2.4 交易型与合作型采购

从采购商与供应商之间关系来看，当企业需要采购其生产经营所需的物料时，面临着选择交易型采购还是合作型采购的问题，这主要取决于供应链战略及采购项目的重要性。

交易型采购就是企业与供应商通过直接交易获得所需物料；而合作型采购就是通过与供应商建立密切合作关系以有效利用供应商资源来提升企业供应链的竞争能力。交易型采购与合作型采购的特点比较如表8-2所示。

表8-2 交易型采购与合作型采购比较

比较项目 采购依据	交易型采购 价格	合作型采购 协作计划
采购批量	大	小
供货方式	批量供货	准时供货
质量保证	事后检验	参与设计与制造
库存管理	防止缺货	准时化
双方关系	对立	合作伙伴
合同时效	短期	长期
信息沟通	极少	经常双向交流
争端解决	买方单方解决	争端解决机制
供应商数量	多	少数

8.2.5 提前与即时采购

从采购项目的采购时机来看，当企业需要采购其生产经营所需的物料时，面临着选择提前预购还是即时采购的问题，这主要取决于采购项目的需求特征。

即时采购是指当企业生产部门有采购需求时就开始执行采购程序，等到物料到达时恰好

是需要使用物料的时间。即时采购有利于消除浪费，实现零库存。即时采购主要适用于重复性采购工作，并且，企业与供应商已经建立起长期合作伙伴关系。

提前采购是指在需求之前就大批量地对物料进行采购，即在需要和使用之前的提前采购。提前采购主要原因是预测到产品价格有上涨的趋势以及预测到供应市场将出现缺货的情况或者供应商为促销其产品提供一次性价格折扣等。提前采购有以下两个优势。

（1）通过提前采购可以在一定程度上避免企业受市场价格上涨的影响。

（2）通过提前采购可以预防市场供应的不确定性因素。供应市场的不确定性越大，提前采购的做法越普遍。

虽然提前采购具有减小价格变动对企业成本的影响和避免缺货等优势，但也有一些不足之处就是很多企业都是在预期价格上涨的情况下进行采购的，但有时产品价格实际上反而会下跌或者不变，这时，企业就将承担为提前采购支付不必要的更高费用的风险。另外就是提前采购会导致存货较多，库存成本较高，有较高的库存淘汰风险。

8.3 采购模式

8.3.1 整合采购模式

整合采购模式基于集中采购策略，对企业采购部门与其他职能部门以及供应商之间进行整合，以便充分发挥采购部门的专业性与创新性，利用供应商的生产和技术资源来提高供应链的竞争能力。在这种采购模式中，企业采购部门与其他职能部门之间的整合是提高采购部门的专业性与创新性的基础，只有采购部门具有较高的专业性与创新性才能与供应商建立合作关系，只有与供应商进行整合才能更好地利用供应商的生产和技术资源。因此，为实现整合采购，首先需要将企业的采购部门与其他职能部门进行整合，再将企业的采购部门与供应商进行整合，最后将企业战略目标转换为采购目标与采购任务。

1．企业内部整合

实现企业内部整合的一项重要工作就是采购部门与其他职能部门建立起双向信息沟通机制。采购部门与其他关键职能部门之间双向信息联系及内容如图8-4所示。

由图8-4可见，采购部与运营部之间联系主要是以制定采购战略为核心而展开的；与质量保证部之间联系主要是以供应商质量培训、工序能力研究以及纠正行为规划为核心而展开的；与技术开发部之间联系主要是以快速开发高质量产品为核心而展开的；与会计部之间联系主要是以成本控制与成本核算为核心而展开的；与营销部之间联系主要是以新产品概念与特征为核心而展开的；与法律部门之间联系主要是以知识产权、产品责任等法律问题为核心而展开的；与安全部门之间联系主要是以采购和运输过程中安全法规咨询为核心而展开的。

实现企业内部整合的另一项重要工作就是组建跨职能采购小组。当企业面对新产品开发、安装新的生产设施、评价与选择供应商、制订产品和采购系列战略等复杂或重要任务时，可以组建跨职能采购小组。由来自不同职能部门的人员组成的采购小组，根据任务期限

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不同和人员的工作性质不同为不同人员安排不同任务，如图8-5所示。

图8-4 采购部门与其他职能部门的信息联系

图8-5 跨职能采购小组任务安排

跨职能采购小组通过将持有不同观点、具有不同专业知识的人员集中在一起，并共同享有决策权力，减少完成任务所需要的时间，提高创新能力。

2．企业外部整合

企业外部整合通过与供应商建立密切合作关系可以促进双方相互信任并建立长期合作关系，进而，通过信任关系使供应商早期参与企业的新产品设计与开发。长期合作将促进供应商提高效率，有利于双方共担风险，共享收益。

在实践中，有许多措施可以促进企业外部整合，被认为成功的一些举措如下。

（1）为整合供应商，规范采购流程。采购部的参与使得其在新产品需求出现的早期就可以决定需要哪些物料或服务，并根据对物料供应市场的了解，推荐能够替代高成本或供应不稳定物料的产品以及评估长期物料趋势。

（2）为规划整合工作，成立跨职能小组。在新产品开发时需要采购小组评估和选择供应

商，并及早地预测新产品需求，从而有利于挑选出最适合的供应商。

（3）为产品设计和高效生产，对供应商进行早期选择。通过成立跨职能小组来评估、选择和开发供应商，可以在新产品开发早期阶段就选择供应商，使采购部可以具备更充足的信息，并更早地执行这些关键性的任务。

（4）供应商参加采购小组并成为其成员。将供应商纳入产品开发流程和试生产阶段可以通过将生产需求计划与供应商的实际生产能力进行比较，获得供应商对产品设计的意见，对整个新产品开发时间和成功具有重要意义。

（5）在项目合作期间，企业间不同部门直接交流。为实现与供应商整合，将应用各类信息共享机制来评估与供应商合作的技术路线图。

（6）将买方和供应商的工作人员安排在同一地点工作。邀请关键供应商在产品开发初始阶段安排一名工程师与买方公司的工作人员在同一办公地点共同工作一段时间，有利于双方沟通交流。

（7）为双方商业部门之间建立正式的信任关系做出努力。如果采购部选择了有能力且值得信任的供应商，那么，在产品开发早期阶段就应同供应商共享产品信息。

（8）与供应商共享技术。采购部必须与工程部紧密合作，确定与供应商在技术战略方面是否存在共同之处，并共同制订技术合作路线图。

（9）联合教育或培训工作。为实现与供应商整合，对双方相关人员需要进行培训和教育工作以便了解整合的意义。

3．战略目标具体化

在完成企业内部整合与外部整合之后，就要将企业的战略目标转化为具体的采购任务，其转化过程如图8-6所示。

图8-6 企业战略目标转化过程

在企业战略目标转化为采购任务的过程中，由于企业战略涉及企业的竞争优势、业务单元的能力与资源分配等，因此企业战略目标可以通过分解具体化到每个业务单元；而每个业务单元目标的实现都离不开采购活动的支持，并且，只有将采购目标同每一个特定的采购任务结合在一起，才能有效地支持每个业务单元目标的实现。这样，采购目标也就变成了一个个具体的采购任务。例如，企业的战略目标是成为该行业中成本领先者，则每个生产部门都必须确定年度成本节约目标，而每个生产部门要完成年度成本节约目标就需要转化为采购部门的采购目标，进而要求每项采购任务必须关注采购成本。

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8.3.2 准时采购模式

准时采购（Just In Time，JIT）的基本思想是在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量和恰当的质量提供恰当的物料。这种采购模式在采购时机上，按照即时采购策略要求做到顾客什么时候需要就什么时候采购；在供应商选择上，要求为每种物料或几种物料建立单一可靠的供应商；在供货模式上，要求做到顾客需要什么就送什么，需要多少就送多少，什么时候需要就什么时候送货，什么地点需要就直送到什么地点；在双方关系上，需要建立长期合作伙伴关系。

1．准时采购的特点

（1）采用单源供应。单源供应是指对某一种或几种原材料或外购件只从一个供应商那里采购。采取单源供应有利于供应商管理，有利于获得规模效益和质量保证，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系。但采取单源供应可能会产生因意外原因而中断供货的风险，以及使企业不能得到竞争性的采购价格，并对供应商产生过大的依赖性等。

（2）采取小批量采购。当企业面向订单生产时，需要采购的零部件具有小批量和较高不确定性的特点，为保证准时交付和按质按量供应所需的原材料和外购件，采购批量必然是小批量采购。但小批量采购必然增加运输次数和运输成本，尤其是在某些供应商远离制造商的情形下，实施准时采购就有很大难度。为此，制造商需要选择在地理位置上靠近的供应商或者在制造商附近建立仓库的供应商或者由第三方物流企业负责送货。

（3）选择供应商标准发生变化。由于准时采购采取单源供应，因此，能否选择到合格的供应商是准时采购能否成功实施的关键。在准时采购模式中，由于供应商和制造商之间是长期合作关系，供应商的合作能力将影响到企业长期经济利益，因此，在选择供应商时，需要对供应商按照产品质量优先、交货期与价格均衡、价格与批量均衡、技术能力与应变能力均衡、重视地理位置等标准进行综合评价。

（4）对交货准时性要求更加严格。准时采购要求准时交货，这是实施准时化生产的前提条件。为保证准时交货，需要不断改善供应商的生产条件，提高生产连续性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致的延迟交货或误点现象。同时，要求制造商和供应商共同对运输或配送问题进行有效的计划和管理，使运输过程准确无误。

（5）从根源上保障采购质量。由于实施准时采购将会使企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零，因此，为保障企业生产经营的顺利进行，所采购的物料质量必须由供应商负责，而不是企业的采购部门。准时采购就是要把质量责任返回给供应商，从根源上保证采购质量。为此，供应商必须参与制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商提高技术能力和管理水平。

（6）双方信息高度共享。准时采购要求供应与需求双方在生产计划、库存、质量等信息方面进行及时交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件准时按量供应。同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。因此，实施准时采购要求供应商和制造商之间在生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等方面进行有效的信息交流。

（7）可靠配送和特定包装。由于准时采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生产线的停工待料。因此，可靠送货是实施JIT采购的前提条件。而送货的可靠性常取决于供应商的生产能力和运输条件，如交通堵塞、运输工具故障等都可能引起送货延迟。此外，JIT 采购对每一种原材料和外购件要求采用标准规格且可重复使用的容器包装，这样，既可提高运输效率，又能保证交货的准确性。

准时采购特点与传统采购比较如表8-3所示。

表8-3 准时采购特点与传统采购比较

比较项目 采购批量	准时采购 小批量，送货频率高	传统采购 大批量，送货频率低
交货准时性	按时点准时交货	按时段交货
供应商选择	长期合作，单源供应	短期合作，多源供应
供应商衡量	质量，交货期，价格	质量，价格，交货期
检查工作	逐渐减少，最后消除	收货，点货，质量验收
协商内容	长期合作关系，质量和合理价格	获得最低价格
运输	准时送货，买方负责	卖方负责安排
包装	标准化，可重复容器包装	普通包装
信息交流	快速，可靠	一般要求

2．准时采购的优势

准时采购是一种直接面向需求的采购模式，它能够最好地满足顾客需要，提高物料采购的效率和质量，可以最大限度地消除库存和浪费，从而降低企业的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力。主要优点包括以下几个方面。

（1）暴露生产过程隐藏的问题。准时采购要求原材料和外购件的库存为零，质量缺陷为零。为尽可能地实现这样的目标，准时采购会通过不断减少外购件和原材料的库存来暴露生产过程的隐藏的问题，从解决深层次的问题上来提高生产效率的有效途径。

（2）消除生产过程中不增值过程。在企业采购中存在大量不增加产品价值的活动，如订货、修改订货、收货、装卸、开票、质量检验、点数、入库及运转等。而准时采购精简了采购作业流程，消除浪费，极大地提高了工作效率。

（3）减少并最终消除原材料和外购件库存。准时采购要求供应商在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的产品数量满足顾客需求。这样的严格要求在客观上将在顾客和供应商之间铸就一种新的管理模式，有利于提高顾客和供应商的科学管理水平。

（4）使企业真正实现柔性生产。准时采购实现了企业需要什么物料，供应商就能供给什么样的物料，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少，通过同步运作使企业具有真正的柔性来适应市场需求变化。

（5）提高采购物料的质量。准时采购要求供应商以恰当的质量提供恰当的物料，因此，实施准时采购可以使所采购的原材料和外购件质量提高。而原材料和外购件质量的提高又会降低质量成本。

第8章 供应链采购管理

供应链管理设计、运作与改进

234

（6）降低原材料和外购件的采购价格。由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。

3．准时采购的实施过程

成功实施准时采购模式的关键要素如下。

（1）按企业日生产作业指令进行适时采购是实施准时采购的有效手段。

（2）选择最佳的供应商，并对供应商进行有效管理是实施准时采购的必要基础。

（3）供应商与顾客紧密合作是实施准时采购的核心。

（4）卓有成效的采购过程和严格的质量控制是实施准时采购的可靠保证。

企业在实施准时采购时还必须遵循一定的科学实施步骤，主要遵循以下具体步骤。

（1）创建准时采购班组。准时采购班组由采购人员及生产管理人员、技术人员、搬运人员等共同组成，负责培训和指导供应商的准时采购操作、供应商与本企业的操作流程衔接、认定和评估供应商、与供应商谈判签定准时化供货合同、发放免检签证等，以及协调本企业各个部门的准时采购操作，制订作业流程，指导和培训操作人员，检验、监督和评估操作流程。

（2）制订实施计划。为确保准时采购有计划有步骤地实施，企业要有针对性地制订采购策略，制订出具体的分阶段改进措施，包括减少供应商的数量、供应商的评价、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，企业需要与供应商一起商定准时采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。

（3）建立合作伙伴关系。供应商和采购商之间伙伴关系的建立，就意味着双方间形成了一种紧密合作、主动交流、相互信赖的和谐气氛以及结成了共同承担长期协作责任和义务的命运共同体，发展共同的目标，分享共同的利益。因此，企业可以选择少数几个最佳供应商作为合作对象，加强与他们之间的合作关系。

（4）进行试点工作。企业可以先从某种产品、某条生产线或是某些特定原材料的试点开始，进行准时采购的试点工作。在试点过程中，需要得到企业各个部门的支持，特别是生产部门的支持。通过试点总结经验，为正式的准时采购实施打下基础。

（5）搞好供应商培训。准时采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合，只有供应商也对准时采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合。因此，需要对供应商进行教育和培训。通过培训取得一致的目标，就能够很好地协调做好采购的准时化工作。

（6）颁发免检证书。在实施准时采购时，核发免检证书是非常关键的一步。颁发免检证书的前提是保证向供应商采购的产品100％合格。为此，核发免检证书时，要求供应商提供最新的、正确的、完整的产品质量文件，包括设计蓝图、规格、检验程序等必要的关键内容。经长期检验达到目标后，所有采购的物料就可以直接运至生产线使用。

（7）交货方式。准时采购要求供应商在向企业供货时能够将物料直接送到企业生产线上的指定工位，即当生产线正好需要某种物料时，该物料就到货并运至生产线，生产线拉动它所需的物料，并在制造产品时使用该物料。

（8）持续改进。准时采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经

验教训，从降低运输成本、保证交货的准确性、提高产品质量、降低供应库存等各个方面进行改进，不断提高准时采购的运作绩效。

8.3.3 多源组合采购模式

多源组合采购模式基于多源采购策略，对于同一种物料或者具有不同需求特征的产品选择两种不同类型供应源加以组合，实现供应链的效率性与响应性的均衡。在这种采购模式中，一个供应源作为低成本供应源，注重产品成本，但应对需求不确定性的能力较差；而另一个供应源作为响应性供应源，用于低成本供应源缺货时的后备供应源，能够灵活应对产品需求的不确定性，但具有较高的产品成本。

通常，低成本供应源关注经济性并只用于满足可预测部分的产品需求；响应性供应源关注快速响应性并只用于满足不确定部分的产品需求。影响低成本供应源和响应性供应源选择的因素不限于采购产品的需求特征，还有其他因素，如表8-4所示。

表8-4 不同类型供应源选择的影响因素

影响因素 产品生命周期	低成本供应源 成熟阶段	响应性供应源 早期阶段
需求不确定性	低	高
产品需求数量	高	低
产品价格	低	高
产品陈旧化速度	低	高
产品质量要求	低到中	高
所需服务支持	低	高

由表8-4可见，低成本供应源应该被分配给那些需求量大而稳定、不需要较多技术服务支持的成熟、低价值的产品。相反，响应性供应源应该负责那些通常处在生命周期初期和需要较多技术服务支持的高价值、不稳定的产品的供应。

一般情况下，响应性供应源倾向于本地选择以便快速响应需求变化；低成本供应源可以全球选择，但倾向于在海外选择低成本地区。

当基于产量时，海外低成本供应源因有较长提前期可用于补充需求稳定的周转库存，而将本地柔性资源作为后备资源用于满足超过现有库存量的情形；当基于产品时，需求量小且需求不稳定的产品从响应性供应商处获得，需求量大且需求稳定的产品从低成本供应商处获得。同样，供应源选择在本地还是海外并不限于采购产品的需求特征，还有其他因素，如表8-5所示。

表8-5 本地供应源或海外供应源选择的影响因素

影响因素 产品创新速度	本地供应源 高	海外供应源 低
需求不确定性	高	低

第8章供应链采购管理

供应链管理设计、运作与改进

续表

影响因素 产品劳动含量	本地供应源 低	海外供应源 高
产品需求数量	低	高
产品价值重量比	高	低
供应链中断影响	高	低
库存持有成本	高	低
所需服务支持	高	低

由表8-5可见，像冰箱这样大型、笨重的产品最好在本地生产，因为相对于价值来说，它们的运输成本很高。相反，像电子类消费品的小型产品，尤其是那些需求量大的产品，可以在海外生产。当运输成本增加时，在本地选择供应商相对于海外更具吸引力。需求波动大、库存成本高和需要大量技术服务支持的高价值产品应该在本地选择供应商。相反，对于设计稳定和需求稳定的低价值产品应该在海外选择低成本供应商。

多源组合采购模式通过科学选择供应源组合可增加供应链收益，平衡供应链的效率性与响应性。其价值主要取决于面对稳定需求的供应源所实现的成本下降程度。

8.3.4 第三方采购模式

第三方采购服务（Third Party Purchase，TPP）是指供方和需方为专注于其竞争优势，将产品和服务的采购业务外包给第三方采购商的采购模式。第三方采购模式通过采购外包的方式，充分利用第三方采购商的顾客资源、经营网络、信息技术、专业知识和采购经验等资源来降低采购成本，改善采购质量，提高采购效率，进而增强供应链的获利能力和竞争优势。第三方采购主要有以下优势。

（1）第三方采购有利于减少企业在采购业务上资源投入（如管理成本和人力资本等），从而巩固核心业务，培育竞争能力。

（2）第三方采购有利于整合采购资源，实现规模效应，避免或降低企业和供应商之间的交易次数和环节，降低采购成本，提高产品质量，保证交货期。

（3）第三方采购通过集中多家企业的采购批量获取采购优势，可以形成一定的买方垄断势力，促使供应商之间开展价格竞争和质量竞争。

（4）第三方采购利用自身的物流能力可以有效协调和调配各顾客之间的需求和库存，解决最小订货批量（MOQ）和最小包装批量（MPQ）等库存管理问题，协助顾客增强采购反应能力，减少不必要的库存。

（5）第三方采购企业拥有丰富的产品采购经验和市场专业知识、成熟的采购流程和众多的供应商资料、先进的技术设备和各种专业资源，可以为顾客提供一流的专业化的采购技术和采购解决方案。

第三方采购主要有招标代理、代理网站、采购联盟、第三方物流、采购公司和贸易公司等形式，它们的特点、优势和不足如表8-6所示。

表8-6 第三方采购不同形式的比较

代理形式 招标代理	特点 将采购业务委托给招标代 理机构	优势 招标经验丰富，拥有强大的信 息和专家支持，对供应商有约 束效应，公平竞争机制	风险 缺乏诚信，短期合作，信 息公开不够
代理网站	由B2B 采购代理网站代理 采购	市场透明度高，拥有海量信 息，询比价范围广，采购效率 高，保证供应商的综合实力	不理智竞标使合同签订受 挫，供应商有投机行为， 与供应商关系恶化
采购联盟	需要购买同一产品的企业 联合起来形成数量规模， 向供应商提出采购的行为	降低采购价格，增加谈判能 力，获得高质量服务，减少管 理费用，实现资源共享	泄露核心机密，降低采购 管理效率，遭到有实力供 应商的抵制
第三方物流	将采购业务委托给第三方 物流企业	减少固定资产投资，有效利用 其资源，增加经营灵活性，对 采购流程进行科学管理	采购能力不足
采购公司	将企业的采购组织独立成 为专业采购公司	基于行业优势，采购特色突 出，行业供应商资源丰富，人 力资源丰富，采购高效	容易核心泄密，受到行业 限制
贸易公司	由贸易公司代理采购	有国际采购网络，减少采购成 本，了解贸易条例，拥有进出 口经营权，可以提供增值服务	大多数贸易公司服务领域 狭窄

8.4 电子采购

8.4.1 电子采购功能

电子采购（E-procurement）是指商品和服务的电子购买过程。电子采购作为一种通过电子商务将供应商整合到企业供应链的模式，包含从供应商将其产品目录放到电子商务平台上，到采购商登录并下达采购订单、产生的电子订单被传送给供应商，再到采购商收到物料后发出确认信息、供应商生成电子发票并传递给采购商、采购商电子支付的全部过程。一个完整的电子采购模型应该包括电子协同设计、电子寻源、电子目录、电子订货、电子物流等功能，如图8-7所示。

在电子采购功能模型中，电子协同设计通过互联网将供应商的专业知识、创新理念和新技术融入企业新产品的开发中，并与供应商保持实时信息交换，协调彼此的生产计划；电子寻源可以帮助采购企业通过发现新的供应商、减少供应商数量及寻找战略性供应商；电子目录利用供应商目录管理的透明度和可视性使企业做出更有利的采购决策，并对供应商绩效进行持续评估和跟踪来实时地监督供应商绩效改进；电子订货可以简化订货支付流程，并保持与供应商的密切合作；电子物流可以通过互联网使供应商、企业和顾客联合制订需求规划和能力规划，跟踪在途货物情况。

第8章 供应链采购管理

供应链管理-设计、运作与改进

图8-7 电子采购功能模型

电子采购是由采购方发起，通过网上招标、网上竞标、网上谈判等方式与供应商进行的一种不见面的网上交易过程。电子采购同一般电子商务和一般采购相比较，不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业与供应商的资源，帮助供需双方降低成本，提高了企业的核心竞争力。

由于电子采购使用统一的采购平台和相同的采购处理流程，使供需双方在公开、公平、公正的环境中进行实时信息交流、商务谈判和产品交易，进而使供应链运行效率明显提升，产品库存明显减少，运营成本明显下降。电子采购的具体优势如下。

（1）提高采购效率。采购方通过电子采购交易平台进行竞价采购，可根据采购方的要求自主设定交易时间和交易方式，大大地缩短了采购周期。从采购项目的竞价正式开始至竞价结束，据统计，一般只需要1～2周，比传统招标采购节省30％～60％的采购时间。

（2）节约采购成本。电子采购的信息处理和管理是建立在电子商务平台上的，采购方可以通过网上对各种型号产品的性能、外观甚至价格进行详细了解和比较，并以较低成本选择物美价廉的产品，从而保证了企业的利益。

（3）优化采购流程。采购流程的电子化不是用计算机和网络技术简单替换原有的方式方法，而是要依据更科学的方法重新设计采购流程，而在这个过程中，摒弃了传统采购模式中不适应社会生产发展的落后因素。

（4）减少产品库存。企业在采购系统中建立自己的库存信息档案，实时更新库存信息，并依据市场需求变化制订和调整采购计划，及时审批和执行采购订单，可以避免盲目采购、超前采购、重复采购或非需求性采购。

（5）加强采购监管。电子采购通过在网上公开采购方式和供应商选择范围实现询价方案的公开，通过网上公布报价截止时间实现供应商报价公开，采购人员通过在网上对全部有效报价进行综合评价并公开最终确定的供应商和采购价格实现采购方案公开。

（6）共享采购信息。电子采购使供需双方都可以通过互联网了解对方的采购、竞标的详细信息及交易活动记录，帮助采购方全面了解供应商，帮助供应商把握市场需求以及企业本身在交易活动中的成败得失，从而积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。

当然，电子采购也存在一些风险，主要是电子采购平台存在敏感的或私有的信息被盗或被泄露的风险，电子采购缺乏情感交流，因为人际的相互交流被机器的交易替代了。

8.4.2 电子采购模式

电子采购主要有网上招标、网上竞标、网上谈判等模式，它们的采购流程、功能特点及适用范围均有所不同。

1．网上招标模式

网上招标（Online Bidding）是电子采购的基本模式，主要包括招标企业确定招标项目、投标企业查阅招标信息、投标企业制作投标书参加投标、招标企业评标和招标结果发布等过程，如图8-8所示。

图8-8 网上招标过程

在网上招标过程中，招标方的主要工作是将拟招标项目的相关信息生成招标文件发送到电子商务平台，招标方在招标文件公布后可以接收投标方的投标书，并且在开标后可以审阅投标书；在评标方评标后可以接收评标书，审阅评标书以决定中标者，在决定中标者后给中标者发送订单。投标方主要工作是查阅和分析招标书，生成投标书发送给招标方，如果中标则接收订单。

网上招标采购模式有相应的法律法规对整个采购过程进行规范，适用于采购金额较大的服务和标准设备的采购。由于确认合同的谈判只能通过网络进行，其沟通效果受到影响，因而会对采供关系产生不利的影响，但这种影响仅局限于确认合同的环节。

2．在线逆向拍卖

在线逆向拍卖（Online Reverse Auction）是指采购商发布标准的采购需求，供应商在有限的时间内通过专门的电子商务平台进行交互实时竞价，竞价结束时的报价为各个供货商的最终报价，买方根据报价，结合该供货商的供应实力给予综合考评，从而选出一名或几名最具竞争力的供货商作为自己的合作伙伴，整个拍卖过程如图8-9所示。

在逆向拍卖过程中，拍卖方主要工作是将拟拍卖项目的相关信息发送到电子商务平台，竞拍方在阅读和分析拍卖信息后可以注册并登录该电子商务平台，拍卖方对注册登录的竞拍方进行资质审核，并将审核结果通知竞拍方；在竞拍日的某个时间开始竞拍，那些通过资质审核的竞拍方进行多轮竞价；竞拍结束后，电子商务平台向拍卖方和竞拍方通知竞拍结果，

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供应链管理-设计、运作与改进

获胜的竞拍方与拍卖方签订合同。

图8-9 在线逆向拍卖过程

在线逆向拍卖扩展了企业选择供应商的范围，降低了对供应商的依赖，而且新供应商的加入会强化供应商之间竞争，有利于提高供应商的整体水平。当采购方有些项目采购金额小，采购周期短时，利用逆向拍卖会改变采购方同供应商的谈判中所处的劣势地位。由于竞价心理影响，供应商降价的可能性较大，有可能会影响合同价值，造成这种现象的主要原因是信息不充分而导致对标的物估价过高而成本报价过低。

3．网上谈判模式

网上谈判（Online Negotiation）是指采购方借助于互联网同潜在供应商进行沟通和协商的一种特殊的书面谈判，这种借助于互联网的新形式商务谈判，关键不在于更好地提供信息，而在于建立起与供应商之间新的关系和沟通方式，网上谈判主要包括采购方询价、供应方报价、采购方还价、接受和签订合同等过程，如图8-10所示。

图8-10 网上谈判过程

网上谈判兼具快速、联系广泛、内容全面丰富、可以备查等特点，可使企业、顾客掌握他们需要的最新信息，有利于增加贸易机会，开拓新市场；网上谈判使得双方具体谈判人员互不见面，可以把主要精力集中在已方条件的洽谈上，从而避免因谈判者的级别、身份不对等而影响谈判的开展和交易的达成；网上谈判以书面形式提供议事日程和谈判内容可以使得谈判双方既能仔细考虑本企业所提出的要点，又能使谈判双方有时间同有关人员或决策机构进行充分讨论和分析，有利于慎重地决策。

利用网上招标、逆向拍卖和网上谈判等模式进行采购时，应注意他们在报价方式、实现过程、开标过程、主持机构和适用范围等方面的区别，如表8-7所示。

表8-7 网上招标、逆向拍卖和网上谈判的比较

比较项目 报价方式	网上招标 一次报价，不能看到别人的 报价	逆向拍卖 能看到别人的报价，可改动 自己的报价	网上谈判 不能看到别人的报价，可改 动自己的报价
实现过程	评价不同标书	实时报价，还价与竞价	讨价还价和价格协商
开标过程	按规定时间和地点当众公开 投标结果	实时公布竞价过程和结果	双方约定时间公布
主持机构	经登记认证的代理机构	软件服务机构	由询价方主持
适用范围	标准的采购项目，采购金额 较大	一般采购项目	重要复杂采购项目，采购金 额较大
规范程度	有专门法律法规进行规范， 十分完备	没有专门法律法规进行规 范，不十分完备	没有专门法律法规进行规范

8.4.3 电子采购实施

企业实施电子采购一般需要经过理解采购对象、选择采购系统、适应电子采购和评价电子采购四个步骤，如图8-11所示。

图8-11 电子采购实施步骤

（1）理解采购对象。针对网上招标、逆向拍卖和网上谈判的不同特点，按照采购项目的市场供求关系、标准化程度、重要性程度、采购规模和交易风险情况为每种采购模式确定适

第8章供应链采购管理

供应链管理--设计、运作与改进

合的采购项目。一般情况下，标准化的、采购金额大、重要性程度较高交易风险小的采购项目适合于网上招标；标准化的、采购数量大、重要性程度低、交易风险小的采购项目适合于逆向拍卖；供求关系紧张的、重要性程度高、交易风险大的采购项目适合于网上谈判。

（2）选择采购系统。企业实施电子采购可以选择买方电子采购系统、卖方电子采购系统或者第三方电子采购系统。买方电子采购是指采购方在互联网上发布所需采购产品信息，供应方在采购方网站上登录自己的产品信息，供采购方评估，完成采购活动。这种模式有利于采购方控制整个采购流程，有利于与采购方的后台信息系统进行整合。卖方电子采购是指供应商在互联网上发布其产品在线目录，采购方则通过浏览来获得所需商品信息，完成采购活动，这种模式不利于同买方后台信息系统进行整合。第三方电子采购是指供应方和采购方通过第三方电子采购系统进行采购活动，这种模式有利于发挥第三方电子采购的专业化优势，有利于同采购方和供应方的后台信息系统进行整合。

（3）适应电子采购。企业实施电子采购不仅带来的是采购流程的变化，而且带来了企业文化的变革。对于采购方来说，电子采购要求企业的组织结构、组织文化、人员培训等方面必须支持实施电子采购对企业采购职能和其他职能所造成的变革，需要明确电子采购可能影响的部门和人员以及影响程度，需要对企业内部有关机构和人员进行有效培训和激励。对于有电子目录的供应方，需要将其产品目录直接与企业的电子采购系统相链接或者通过第三方电子采购平台将产品信息放入其产品目录系统中，但直接链接不便于企业管理。对于没有电子目录的供应方，可利用第三方电子采购平台提供的简单解决方案帮助他们加入电子采购的变革中。

（4）评价电子采购。实施电子采购以后，需要定期评价电子采购绩效以便进一步改进和完善电子采购流程，保证电子采购成功运作。评价电子采购绩效主要侧重于评价电子采购效率和采购有效性。采购效率主要包括交易成本节约、规模经济性、供应商绩效提高和电子产品目录所占比例等指标；采购有效性主要包括采购合同化比例、在恰当时间采购正确产品的比例、与供应商关系的改善和可提供准确详细的报表信息等指标。

8.5 采购数量决策

8.5.1 多周期采购数量决策

多周期采购需求是指企业在计划期内需要对某种产品进行多次或重复地采购，主要来源于企业日常生产经营需求，这种需求可分为独立需求（Independent Demand）和相关需求（Dependent Demand）。独立需求是指某个需求产品在时间和数量上与其他产品的需求无关，而只取决于市场或顾客的需求；相关需求是指某个需求产品在时间和数量上与其他需求的产品具有直接或派生相关性。

对于独立需求采购产品，其采购数量可以利用由采购的订货成本和库存持有成本决定的采购经济订货批量基本模型、联合订货经济批量模型、考虑价格折扣的经济批量模型和考虑

缺货成本的经济批量模型进行决策（详见本书7.2部分内容）。

对于相关需求采购产品，其采购数量主要取决于用于按时段确定各种相关需求的物料需求数量和需求时间的物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）。而物料需求计划主要是由用于确定每个时期的每种独立需求产品生产数量的主生产计划（Master ProductionSchedule，MPS）、制造每种产品所需物料的物流清单（Bill of Material，BOM）和库存信息等按照MRP处理逻辑模型所生成，即

1,(1)=1,(1-1) S,(1) P,(t)-G,(1) (8-1)

式中，G，（1）为物料j在周期t的预计总需求量，它是由物料j所组成的产品或部件的需求数量F（1）按照物料清单所给出的构成比例数M，汇总而得，即G，（1）＝Σ”F（t）·M；I，（1）为物料j在周期t期末的库存量，即满足本期总需求量后所剩余的库存量；S，（1）为已经订购或生产，预计在周期t内到货入库的物料数量；P，（1）为物料j的计划入库量。

当现有库存量能够满足本期总需求量，即I，（1-1）＋S，（1）-G，（1）≥0时，P，（t）＝0，即在周期t内不产生计划入库量。

当现有库存量不能满足本期总需求量，即1，（1）＜0时，其短缺部分就转化为净需求量N，（1），其计算公式如下：

第8章 供应链采购管理

N,(t)=G,(1)-1,(1-1)-S,(t)

(8-2)

在考虑生产经济性以及管理便利性情况下，计划入库量P，（1）可按式（8-3）确定

P,(1)=max{N,(1),N}

(8-3)

式中，N，为物料j的最小生产批量的整数倍。

这样，若物料j需要外购，其采购提前期为L，则计划采购数量Q，与计划入库量相同，但采购时间需要提前L个周期，即

Q,(1-L)=P,(1)

(8-4)

示例8-1 重复采购数量决策

表8-8给出某种物料在不同周期的总需求量、现有库存量、净需求量、计划入库量和计划订货量以及这些数量之间关系。

表8-8 某种物料的计划订货量

周期 总需求量	1	2	3	4	5	6 150	7	8 90
现有库存量	40	40	40	40	40
净需求量						110		90
计划入库量						110		90
计划订货量				110		90

注：采购提前期为2个周期。

8.5.2 单周期采购数量决策

单周期采购需求是指企业在计划期内需要对某种产品进行一次性采购，主要来源于企业的季节性采购需求或工程项目的采购需求。由于单周期产品的采购需求是一次性采购，因此

供应链管理-设计、运作与改进

确定采购数量非常重要，如果采购数量小于需求量，就会产生缺货损失和潜在商誉损失等缺货成本（Cost of Under-stocking）；如果采购数量大于需求量，就会因超过需求的部分产品必须降价处理而产生超储成本（Cost of Over-stocking）。但采购数量决策不仅受到采购数量的超储成本和缺货成本的影响，还要受到产品市场需求波动情况的影响。

1．离散分布采购数量决策

若某种产品的市场需求可用离散分布表示，即未来将有n种可能需求分别为D1，D2，··，Dn，每种需求的可能概率为P1，P2，··，P；单位产品销售价格为P；单位产品采购成本为C；过期剩余产品处理价格为R。则超储成本C。为C-R；缺货成本C，为P-C。

于是，采购量为Q，的期望损失为L（Q，），即

=(0)7

(8-5)

这样，可以取期望损失最小的采购量作为最佳采购量。

示例8-2 离散分布的滑雪板采购数量决策

某企业销售滑雪板，根据历史销售数据进行预测，今年滑雪板的需求分布情况如表 8-9所示。

该企业采购滑雪板每付进价为70元，销售价格为100元，如在冬季过后不能销售出去，将以30元价格降价处理。该企业需要对滑雪板采购数量进行决策。

表8-9 滑雪板需求预测

需求数量 分布概率

2500 0.1

2600 0.15

2700 0.25

2800 0.25

2900 0.15

3000 0.1

在此例中，根据今年滑雪板的需求预测数据，可能采购数量为2500、2600、2700、2800、2900、3000，计算相应采购数量的期望损失，如表8-10所示。

表8-10 期望损失

采购数量	2500 0.1	2600 0.15	2700 0.25	2 800 0.25	2900 0.15	3000 0.1	期望损失
2500	0	3000	6000	9000	12000	15000	7500
2600	4000	0	3000	6000	9000	12000	5200
2700	8000	4000	0	3000	6000	9000	3950
2800	12000	8000	4000	0	3000	6000	4450
2900	16000	12000	8000	4000	0	3000	6700
3000	20000	16000	12000	8000	4000	0	10000

由表8-10可见，最小期望损失为3950元，最佳采购量为2700副。

2．正态分布采购数量决策

若某种产品的需求服从均值为ū，标准差为σ的正态分布N（A，σ2），最优采购批量为Q°，最优可获性水平为α。这样，如果采购批量由Q°增加到Q°＋1，那么，只有需求量大于采购批量Q时，增加的1个单位产品才能被销售出去。这种情况发生概率为（1-α），由此带来的期望收益为（1-α）（P-C）。若需求量小于或等于采购批量Q＇，则增加的1个单位产品就

不能被售出。这种情况发生概率为a＇，由此带来的期望损失为α（C-R）。

由于在最佳产品可获性水平α下，增加1个单位产品所产生的期望收益与所带来的期望损失相等，即

(1-a)(P-C)=α(C-R) (8-6)

于是，可确定出最优可获性水平

(8-7)

将式（8-7）变换成标准正态分布，即

(8-8)

这样，由式（8-8）可以得到最优采购批量Q＇的计算公式

第8章供应链采购管理

Z n=.õ

(8-9)

式中，Zaz可通过查找标准正态分布表确定或者用EXCEL函数NORMSINV（α）求得。

示例8-3 正态分布的滑雪板采购数量决策

在销售滑雪板的例子中，若今年滑雪板的需求分布服从均值为2750，标准差为250的正态分布。由已知数据可知缺货成本为30元和超储成本为40元，进而，由式（8-7）可计算出最优可获性为0.43，计算NORMSINV（a）可得-0.1763。于是，由式（8-9）可得到最优采购批量为2706副。

8.5.3 提前预购数量决策

提前预购主要发生在拟采购产品的未来市场价格有涨价的预期或者供应商为促销而提供一次性价格折扣的情况。

1．市场价格上涨

提前预购数量不仅取决于拟采购产品的未来市场价格变化情况，还取决于提前预购所带来的成本节约与成本增加的权衡。提前预购带来的成本节约主要来源于可以获得更低的采购价格、更低的订货成本和减少缺货损失成本，提前预购产生的成本增加主要是库存持有成本增加。

设单位产品的采购价格节约额为ΔP，订货成本等固定费用节约额为AS，单位产品的缺货成本为C，单位产品每天库存持有成本为H，提前采购时间为L，采购批量为Q，则节约成本为ΔP·Q＋C·Q＋ΔS，增加的库存持有成本为H·L·Q／2。于是，提前预购所带来的节约成本与增加成本均衡时其采购批量Q。为

=õ 2.ΔS H·L-2·ΔP-2·C

(8-10)

均衡采购批量Q。与节约成本曲线和增加成本曲线之间关系可用图8-12所示。

由图8-13可见，当某种采购产品的采购批量Q低于盈亏平衡点Q。时，提前预购对企业是

供应链管理-设计、运作与改进

有利的；反之，当采购批量Q高于盈亏平衡点Q。时，提前预购对企业是不利的。

图8-12 均衡采购批量

示例8-4 提前预购数量决策

某企业正考虑是否需要提前预购某种原材料。这种原材料目前的市场价格是每吨300元，根据市场行情预计未来3个月之后可能上升到每吨400元。如果现在采购这种原材料，可以避免缺货损失250元，因运输费用较低及规模经济性可以节省订货成本等固定费用估计为40000元。库存持有成本每吨每天为20元，若企业计划采购150吨是否合算。

将相应数据代入式（8-10），可以计算出盈亏平衡采购批量为200吨，因此，企业计划提前采购150吨是合算的。

2．一次性价格折扣

供应商为促销其产品通常会提供一次性价格折扣，如对首次采购其产品的顾客提供价格折扣，或者在店庆日提供价格折扣等。这时，对于采购方来说，提前预购有助于降低其运营成本。提前预购意味着将增加采购批量，这将影响到固定订货成本、库存持有成本和库存占用成本。

假设企业在正常情况下均按照经济批量Q。进行采购，只有在供应商提供一次性价格折扣时才按照批量（Q。＋Q，）提前预购，并且在本年度不再提供折扣。同时，在提前预购发生后直至下次采购这段时间的需求速率不变，如图8-13所示。

图8-13 提前预购时库存变化情况

为确定最优预购批量Q，，需要确定对采购批量（Q。＋Q，）的价格C给予一次性折扣幅度d的库存占用成本、固定订货成本和库存持有成本。

全年库存占用成本由本次预购的库存占用成本（C-d）·（Q。＋Q，）与其他正常情况下库存占用成本C·（D-Q。-Q3）构成，即全年库存占用成本为C·D-d（Q。＋Q，），其中D为拟采购产品的全年需求量。

全年固定订货成本由本次预购的固定订货成本S与其他正常情况下采购的固定订货成本S·（D-Q。-Q3）／Q。构成，即全年固定订货成本为S·D／0。-S·Q，／Q。。

全年库存持有成本由本次预购中在T。＝Qo／D时间段内，即A区域的库存持有成本（C-d）·h·Q·（Qo／D），其中h为库存持有费率，在T。＝Qo／D时间段内，即B区域的库存持有成本（C-d）·h·（Q。／2）·（Q／D）以及在T，＝Q3／D时间段内，即C区域的库存持有成本（C-d）·h·（Q2／2D）以及其他正常情况下库存持有成本C·h·（Qo／2）·（D-Q。-Q，）／D等所构成，即全年库存持有成本为

(C-2d)·h·Qo·Q2 (C·D-d·Q0)·h·Qo(C-d)·h·Q2

2D 2D

将库存占用成本、固定订货成本和库存持有成本构成的库存总成本TC（Q，）对预购批量Q，求导数，并令导数为零，可以得到：

(8-11)

式（8-11）经整理得

(8-12)

因Q。为经济批量，有 成立，故式（8-12）可以写成：

第8章供应链采购管理

于是，本次预购经济批量为

=0 Õ

(8-13)

(8-14)

示例8-5 考虑一次性价格折扣的采购数量决策

某企业对某种产品的年需求量为10000件，采购价格为100元，每次订购费用为2000元，每元产品的库存持有费率为10％。供应商已通知本次采购提供5％的价格折扣，那么本次最佳采购量是多少。

在此例中，由经济批量模型可知，该企业正常采购的经济批量为2000件。将经济批量及相关数据代入式（8-13），可计算出本次预购经济批量为7368件。

本章讨论了采购管理的程序、策略、模式和数量决策以及电子采购功能、模式和实施过程。

1．采购管理

采购概念：企业在一定条件下从供应商处获取原材料、零部件、产品、服务或其他资源来支持企业运营的过程。

供应链管理-设计、运作与改进

日常采购：指根据确定的供应协议和企业的物料需求计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，安排和跟踪整个物料采购过程，以支持企业的正常运营。

战略采购：指根据企业的经营战略，设定物料的长期采购目标以及达成目标所需的采购策略与行动计划，并通过行动计划的实施寻找到合适供应资源。

采购目标：主要有保证持续供应、提高采购质量、库存最小化、总成本最小化。企业与供应商之间密切合作关系是保证采购目标实现的关键。

采购关键要素：主要有采购项目、采购准则、双方关系与采购成本。

采购程序：主要包括识别顾客需求、评估潜在供应商、选择供应商、核准采购、执行采购和考核供应商绩效等步骤。

采购策略：主要有单源采购与多源采购选择，本地化采购与全球化采购选择，分散采购与集中采购选择，交易型采购与合作型采购选择，提前采购与即时采购选择。

整合采购模式：基于集中采购策略，对企业采购部门与其他职能部门以及供应商之间进行整合，以便充分发挥采购部门的专业性与创新性和充分利用供应商的生产和技术资源来提高供应链的竞争能力。

准时采购模式：基于即时采购与单源采购相结合策略在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量和恰当的质量提供恰当的物料。

多源组合采购模式：基于多源采购策略，对于同一种物料或者具有不同需求特征的产品选择两种不同类型供应源加以组合来实现供应链的效率性与响应性的均衡。

第三方采购服务：指供方和需方为专注于其竞争优势，将产品和服务的采购业务外包给第三方采购商。

采购数量决策：主要有多周期采购数量决策、单周期采购数量决策和提前预购数量决策。

2．电子采购

电子采购：指商品和服务的电子购买过程。

电子采购功能：包括电子协同设计、电子寻源、电子目录、电子订货、电子物流等。

电子采购优势：主要有提高采购效率、节约采购成本、优化采购流程、减少产品库存、加强采购监管和共享采购信息等。

电子采购模式：主要有网上招标、网上竞标、网上谈判等。

电子采购实施过程：需要经过理解采购对象、选择采购系统、适应电子采购和评价电子采购等步骤。

1．为了实现对消费者需求快速有效地响应，你认为供应链上各成员之间应建立一种怎样的关系，并阐述这种关系的内涵。

2．准时采购与制造业的“聚集效应”有没有关系？

3．请举例阐述我国企业在供应链管理环境下的采购管理存在的主要问题。

4．电子商务的普及对企业构建供应链有何影响？

5．如何认识准时采购的作用及条件？是不是所有的企业都可以实施准时采购？

6．基于供应链的采购管理模式与传统的采购管理模式之间存在哪些不同？

7．试对企业在全球采购方面受到的影响做出分析，并讨论如何应对全球采购的趋势。

8．沃尔玛采购严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商；二是不被沃尔玛选为其供应商。谈谈沃尔玛采购模式相对于其他企业采购模式的优点与缺点。

9．与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用汽车的采购体系可以说是“含着银匙出世”，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团-通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用汽车的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。根据案例，谈谈对于中国大型国有企业来说，如何更好地构建其供应链采购体系。

安钢实施三类物资准时采购

面对钢铁市场供大于求的市场环境，安阳钢铁公司（以下简称“安钢”）坚持以效定产、产销互促，保证有产出就有效益。生产频繁调整对物资供应的及时性提出了更高的要求。同时安钢厂区狭小，物资储存场地有限，需要稳定物资进厂数量，实现均衡进货。

安钢生产经营所需的三类物资包括五金、电料、管件等数千个品种，其特点是品种规格多、金额小、使用面广。近年来，安钢将准时采购理论运用于三类物资的采购供应实践，实现了采购成本大幅降低的目标，缩短了供应链响应周期，有效防范了市场风险。

安钢在三类物资准时采购方面采取了以下措施。

（1）实施捆绑招标，精选少数优秀供应商，建立合作伙伴关系。安钢通过对采购模式进行改革，将三类物资按类划分为不同的标段，实施捆绑招标，每个标段总价最低者中标，实现每类物资单源供应。同时对供应商综合能力进行重新评定，淘汰不具备单源供应实力的供应商。供应商数量由捆绑前的26家减少到4家，并与这4家建立合作关系。

（2）搞好供应商的培训，确定共同目标。通过沟通、培训，使供应商接受准时采购的理念，大家取得一致的目标，相互之间就能很好地协调，做好准时采购工作。对于供应商遇到困难需要帮助时，及时给予指导、扶持。同时也请他们经常了解安钢的生产需要及发展变化，让他们及时调整，跟上安钢生产发展变化的需要。

（3）采购部门加强与生产部门、供应商之间的沟通，做到供需双方信息高度共享。采购部门对不常用、批量小、进货周期长的物资，要求生产部门提前通知采购部门，采购部门及时将信息传递给供应商，供应商提前准备货源。对使用面广、消耗比较稳定的物资，采购部门指导供应商合理安排物资进货周期。同时要求供应商每月提供库存报告，以便在给供应商下达采购计划及调整采购计划时能准确、迅速地了解供应商的反应能力。

第8章 供应链采购管理

供应链管理-设计、运作与改进

（4）实施“按样品验收”，提高验收效率，缩短验收时间。“按样品验收”就是由验收人员参照事先收集的三类物资样品进行验收作业。由于按样品验收给验收人员提供了明确的验收标准，物资的外观尺寸和颜色一目了然，不需要验收人员查阅大量的有关数据，不需要专业的检测工具，验收时只需要简单地对比即可。

（5）对供应商实行动态管理，定期检查进度，以绩效指标来控制实施过程。每月对供应商计划完成率、质量合格率、信誉及售后服务、交货期进行考核；每年与有关的职能部门、生产部门一起对现有供应商进行综合评价，按综合指标得分高低顺序将供应商分为A、B、C三级。高级别的供应商在招评标、资金支付等方面享有一定的优先权。

安钢自实施三类物资准时采购后，初见成效。采购费用由2008年的3800万元降低到2010年的2093万元。推行准时采购战略。缩短了交货时间，节省了采购过程中人力、财力、物力的消耗，提高了工作效率，促进了企业管理升级。供应链响应周期大幅缩短，采购计划准时完成率由实施前2008年的81.5％提高到2010年的97％，生产部门的需求得到了及时响应。

（1）结合安钢案例，谈谈准时制采购实施的关键点是什么？

（2）准时制采购对供应链优化的影响体现在哪些方面？

资料来源：李岩支，等．安钢实施三类物资准时采购的实践．河北企业．2011（5）．

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