南京的mba学校排名（亚洲城市大学在线MBA权变理论）

　　亚洲城市大学在线MBA|权变理论!

　　广州学威国际商学院-亚洲城市大学在线MBA：人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复杂。由于未能在特质和行为方面取得一致的结果，使得人们开始重视情境的影响。领导风格与有效性之间的关系表明，X风格在A条件下恰当可行，Y风格则更适合于条件B，Z风格更适合于条件C。但是，条件A，B，C到底是什么呢?这说明了两点：第一，领导的有效性依赖于情境因素;第二，这些情境条件可以被分离出来。

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　　在分离主要的情境变量中，一些做法被证明比另一些做法更为成功，也因此而获得了广泛认可。我们主要介绍其中的4种。

　　1.费德勒模型

　　费德勒开发了一种工具，叫作最难共事者问卷(LPC，Least Preferred Coworker questionnaire)，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出3项情境因素(领导者-成员关系、任务结构和职位权力)，他相信通过操作这3项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。

　　(1)确定领导风格

　　费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格，因此他首先试图发现这种基础风格是什么。为此目的，他设计了LPC问卷。

　　问卷由16组对照形容词构成(如快乐-不快乐，高效低效，开放-防备，助人-

　　敌意)。费德勒让作答者回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1~8等级对他进行评估。费德勒相信，在LPC问卷的回答基础上，可以判断出人们最基本的领导风格。

　　如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，把最难共事的同事描述得比较积极的人，被费德勒称为关系取向型。相反，对最难共事的同事看法比较消极(LPC得分低)的人，可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。另外，有大约16%的回答者分数处于中间水平，很难被划入任务取向型或关系取向型中进行预测。下面的讨论都是针对其余84%的人进行的。

　　测试

　　回想一下你自己最难共事的一个同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。他不一定是你不喜欢的人，只不过是你在工作中相处最为困难的人。用下面16组形容词来描述他，在你认为最准确描述他的等级上打“×”。不要空下任何一组形容词。

　　快乐一——87654321—不快乐

　　友善——87654321——不友善

　　拒绝一—87654321——接纳

　　有益一—87654321——无益

　　不热情——87654321—一热情

　　紧张—87654321——轻松

　　疏远——87654321——亲密

　　冷漠——87654321——热心

　　合作—87654321——不合作

　　助人—87654321——故意

　　无聊——87654321——有趣

　　好争一—87654321——融洽

　　自信一—87654321——犹豫

　　高效——87654321——低效

　　郁闷——87654321—开朗

　　开放—87654321—防备

　　广州学威国际商学院-亚洲城市大学在线MBA：你在LPC量表上的得分是你的领导风格的反映，讲得更具体些，它表明了你在工作环境下的主要动机和目标。

　　为了确定你的LPC分数，将16项中的得分相加(其中每项是1~8分中的某个分数)。如果你的得分为64分或更高，那么你是一位LPC得分很高的关系导向型的领导;如果你的得分是57分或者更低，那么你是一位低LPC的人或者是任务导向型的领导;如果你的得分在58~63分之间，那么就需要你自己决定你属于哪种类型了。

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　　根据费德勒的理论，了解自己的LPC得分能够帮助你找到一个合适的匹配，因此，有助于你成为更有效的领导。

　　费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着，如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。费德勒认为领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。

　　(2)确定情境

　　用LPC问卷对个体的基础领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。费德勒列出了3项纬度，他认为这是确定领导有效性的关键要素。

　　·领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度;

　　·任务结构：工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化);

　　·职位权力：领导者拥有的权力变量(如聘用、解雇、训导、晋升、加薪)的影响程度。

　　费德勒模型的下一步是根据这3项权变变量来评估情境。领导者-成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者成员关系越好，任务的结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制和影响力也就越高。

　　一个非常有利的情境(即领导者的控制力很高)可能包括：

　　·下属对在职管理者十分尊重和信任(领导者-成员关系好);

　　·所从事的工作(如薪金计算、填写报表)具体明确(工作结构化高);

　　·工作给他提供了充分自由来奖励或惩罚下属(职位权力强)。

　　总之，3项权变变量总和起来，便得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。

　　(3)领导者与情境的匹配

　　广州学威国际商学院-亚洲城市大学在线MBA：了解了个体的LPC分数并评估了3项权变因素之后，费德勒模型指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果。费德勒研究了1200个工作群体，对8种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格。

　　他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。如图6-8所示，也就是说，当面对I，Ⅱ，Ⅲ，Ⅶ，Ⅷ类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情境，即IⅣ，V，Ⅵ型的情境中干得更好。

　　个体的LPC分数决定了他最适合于何种情境类型，而情境类型则通过对3项情境变量的评估来确定。

　　按照费德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：第一，你可以替换领导者以适应情境。如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。第二，你可以改变情境以适应领导者。通过重新建构任务、提高或降低领导者可控制的权力因素(如加薪、晋职和训导活动)，可以做到这一点。假设任务取向的领导者处于第V类型的情境中，如果该领导者能够显著增加他的职权，即在第Ⅲ类型的情境中活动，则该领导者与情境的匹配十分恰当，会因此而提高群体绩效。

　　总体来说，大量研究对费德勒模型的总体效度进行了考察，并得出十分积极的结论。也就是说，有相当多的证据支持这一模型。但是，该模型目前也还存在一些缺欠，可能还需要增加一些变量进行改进和弥补。另外，在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题。比如，LPC量表的逻辑实质尚未被很好地认识，一些研究指出回答者的LPC分数并不稳定。最后，3项权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难，在时间中很难确定领导者成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。

　　2.赫塞和布兰查德的情境理论

　　保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发的领导模型称为情境领导理论，它被广大的管理专家们所推崇，并常常作为主要的培训手段而应用。如北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型。尽管该理论的效度尚未受到深入的考察，但其具有广泛的接受性和很强的直观感召力。

　　情境理论是一个重视下属的权变理论。在领导效果方面对下属的重视反应了这样一个事实：是下属们接纳或拒绝领导者。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。然而这一重要纬度却被众多的领导理论所忽视或低估。

　　下属成熟度的4个阶段为：

　　·R1：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任;

　　·R2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能;

　　·R3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作;

　　·R4：这些人既有能力又愿意干领导者让他们做的工作。

　　广州学威国际商学院-亚洲城市大学在线MBA：情境领导模式使用的两个领导纬度与费德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一纬度有低有高，从而组合成4种具体的领导风格：指示、推销、参与和授权。

　　(1)指示(高任务-低关系)：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。

　　(2)推销(高任务-高关系)：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。

　　(3)参与(低任务-高关系)：领导者与下属共同决策，领导者的重要角色是提供便利条件与沟通。

　　(4)授权(低任务-低关系)：领导者提供极少的指导或支持。

　　当下属的成熟度水平较高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以减少关系行为。在R1阶段，下属需要得到明确而具体的指导;在R2阶段，领导者需要采取高任务和高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图;在R3阶段，出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格，可获最佳解决;在R4阶段，领导者不需要做太多事情，因为下属既愿意又有能力承担责任。

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　　是否有证据支持情境领导理论?就目前的研究资料来看，对来自这一理论的结论应该比较谨慎。一些研究者认为有证据部分地支持这一理论，另一些人却指出没有发现这一假设的支持证据。

　　3.领导者-成员交换理论

　　大多数领导理论都基于这样一个假设：即领导者以同样方式对待所有下属。但请你回想一下，在群体中你是否注意到领导者对待不同下属的方式非常不同?是否领导者对自己的圈内人士更为优惠?如果你回答“是”，那么就会认可乔治·格里奥和他助手们的发现，这就是领导者-成员交换理论的基础。

　　领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导-下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

　　该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明，领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。

　　广州学威国际商学院-亚洲城市大学在线MBA：对LMX理论进行的考察总体上提供了支持性证据。这方面的理论和研究尤其提供了十分明显的证据—领导者对待下属的方式是有差异的，但这种差异绝不是随机的。另外，圈内与圈外的不同地位与下属的绩效和满意度有关。

　　4.路径-目标理论

　　路径-目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一，它是罗伯特·豪斯开发的一种领导权变模型。

　　该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相-一致。“路径-目标”的概念来自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理“路程”中的各种路障和危险，从而使下属的这一“旅行”更为顺利。

　　按照路径-目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。

　　领导者行为的激励作用在于：

　　·使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起;

　　·提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。

　　豪斯确定了四种领导行为：

　　(1)指导型领导。让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。

　　(2)支持型领导。十分友善，并表现出对下属需求的关怀。

　　(3)参与型领导。与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。

　　(4)成就取向型领导。设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。

　　与费德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。

　　广州学威国际商学院-亚洲城市大学在线MBA：以下是由路径-目标理论引伸出的一些假设：

　　·与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度;