一个明智的人就是一个不会被表面现象所欺骗的人，他甚至预见到了事情将往哪一方向变化——叔本华
职场上，你是否遇到过下面情况：
批评别人时，只会一味的批评，但是提不出建设性意见；
别人拿出来的方案，你就是不同意，但是又拿不出替代性的方案；
客户给你提了需求，但是你感觉按照他的要求做了，客户总是不满意，最后只能放弃订单；
习惯性的把方法当做目的，你的目的是召集大家解决问题，结果却把重点放在开了几次会，做了几次会议记录上；
你为公司做一个演讲，结果你辛辛苦苦准备了半天，大家不但没有掌声，反而睡倒一片……
之所以发生上述情况，主要是我们太以自我为中心，不能跳出现象看本质。
看不到下属的实质需求，你就提不出建设性的意见；理解不了客户的真正需求，你就不能做到让客户满意；不分析演讲的对象需要，你就不能做出让受众爱听的演讲。
但是，我们再进一步分析一下，我们为什么老犯这样类似的错误，主要原因还是我们的思维方式出了问题，缺乏“WHY型思维”。
那么，什么是“WHY型思维”？“WHY型思维”有哪些好处呢？
“WHY型思维”又叫“WHY型扩散思维”，是美国作家西蒙·斯涅克在《乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》一书中提出的：
黄金圈法则的精髓就是将“为什么”放在最核心的位置，首先弄清楚原因，再往外剖析该怎么做，最后才扩散到最外层即“做什么”。
“WHY型思维”是一种站在更高维度看待问题的方法，真正跳出自我为主的怪圈，让我们更能理解问题的真正含义，更能找到问题的上层目的。
总结起来，“WHY型思维”有两个优点：
①“WHY型思维”可以让我们站在更高的维度思考问题，找到上层目的”
拥有“WHY型思维”可以让我们站在更高的角度看待问题，真正做到透过现象看本质，找到事件的“上层目的”，探究真正的目的，如果发现还有其他应该解决的问题，就要“重新定义问题”。也就是说，可以发现新的问题。
此外，思考上层目的还有另一个作用。即使问题本身没有问题，我们也可以通过思考上层目的，在如何解决问题方面获得线索，例如应该优先解决哪个部分，应该向着哪个方向解决等。
这两种作用的不同，也是“尽快妥善解决问题”与质疑初始问题是否妥当或者“重新定义真正需要解决的问题”之间的不同。
这也可以理解为“战略”与“战术”的不同。“战略”指“思维层面的战斗”，考虑的是要在哪里作战，如何将战场转移到自己擅长的领域等问题。
而“战术”考虑的则是如何在现有战场上取得胜利。这种上游与下游的不同，和前文介绍的发现问题与解决问题的关系是一致的。
②“WHY型思维”可以从两个角度 “超越时间”
面向过去追问“为什么”，可以从“因果关系”的角度探索导致结果的原因；
面向未来询问“为什么”，则可以从“方法与目的的关系”出发，思考目前的方法所能实现的目的。
“Why”能够超越时间的制约，将现在与过去、现在与将来连接起来。
通过“面向过去的Why”和“面向未来的Why”，则可以上升到更高的思维层次，从时间上把两个场所连接起来。也就是说，充分的运用“WHY型思维”，能从更高的层面在下层的事物之间建立关联。
职场上我们应该如何运用“WHY型思维”呢？
这里给你提供3种方法：
第一：照单全收之前先“推敲”，找到客户的真正目的，创造性的提出解决问题的方案
这里通过一个例子来给大家解释一下：
利·福特通过大量生产使T型福特汽车获得普及，他有一句名言：“如果你问顾客想要什么，他肯定会说‘想要跑得更快的马’。”
这句话从某个侧面很好地诠释了Why型思维追问“为什么”的重要性。如果福特公司“完全”按照顾客的要求去做，恐怕后来得到普及的就是“福特牌快马”了（当然这是不可能的）。
如果只是“按照字面意思”理解顾客的要求，那么问题就是“制造跑得更快的马”。
而另一方面，如果用“WHY型思维”去思考顾客的上层目的，也就是“为什么想要跑得更快的马”，便可以了解到顾客的真正需求——也就是上层目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。
这样一来，方法就不一定必须是“马”，从广义的角度来看待这个问题，正确的答案应该是“以更低廉的价格提供汽车等能代替马的交通工具”。像这样，通过追问为什么来思考上层目的，就有可能找到顾客想都没有想过的解决方案。
史蒂夫·乔布斯曾经说过：“在你把产品展示给人们之前，他们根本不知道自己到底想要什么”
顾客提出的需求常常只是“对现有产品的改进”，只有用“WHY型思维”去思考顾客真心需求，找到客户的真正目的，才有可能得出具有创新性的答案。
第二：别把方法当作目的，尽量避免不必要的“例行工作”
错把方法当目的，是现代职场人最常犯的错误——《麦肯锡入职培训第一课》
职场上，很多人常犯错把方法当目的错误，特别是在一些比较稳定的组织、比较有传统的大公司或大企业中，“把方法当作目的”的现象比比皆是，那些所谓的“例行工作”就是例子。
所谓“例行工作”，是指不用逐一确认其目的，只要用相同方法按时实施即可的工作。
“例行工作”所占的比例越大，需要思考的内容就越少。长此以往，没有任何变化，组织就会在“一汪死水”的状态下逐渐失去活力。
“开会”本身成了目的，缺乏真正目的、效率低下的会议就会越来越多，甚至可能出现“思考开会目的的会议”等本末倒置的情况。
员工在这种组织中待得越久，思维就会越僵化。
开会的目的不外乎“做出决策”和“分享信息”。如果是“分享信息”的会议，其上层目的是什么（分享信息本身应该不是开会的目的），参加者对该目的是否拥有共识，这些方面的差异会导致会议的效率和参加者的积极性都完全不同。
我们可以从以下几个角度来分析上层目的。从各个角度多问几个“为什么”或者“为什么的为什么”。
- “下一步”要做什么（调查、分析等的“下一步工作”）？
- “下一步的下一步”的最终目的是什么（针对“为什么”的答案进一步追问“为什么”）？
- To Do（行动）的上层目的是实现下一步的To Be（状态）
- ICT等工具的上层目的是希望实现的目标（利润、销售额、成本等）
- 具体业务的上层目的是经营目标（利润、销售额、成本等）
- “上司”安排工作的上层目的是“上司的上司”
- 客户提出要求的上层目的是“客户的客户”
在此不再针对每一个具体项目解说，但是请大家一定要记住：上述所有这些工作都“只是方法，而不是目的”。
虽然这是最基本的常识，但几乎所有工作场合的所有员工，都常会把其中的某项或者全部都当成了目的。
面对那些已经成为惯例的措施，我们应该随学会运用“WHY型思维”，主动追寻其目的，避免出现颠倒主次的现象。
第三：学会使用“批判性思考”，多问为什么，避免人云亦云
见怪不怪、人云亦云是“庸才”两大特点征——《人才盘点：创造驱动型组织》
从思考的角度来看，世间的人大概可以分为两种，就是“想得浅的人”和“想得深的人”。
想得浅的人，总是会觉得“这种事见怪不怪”“以前一直是这样的”，从而不作任何思考，很容易就因为“大家都这么说”或“八成的人都赞成”，就随波逐流了。
这样可能会比较轻松，但是想得浅，就只会“被人推着走”，而不会推动别人。
如果想让事业或者人生向“自己期望的方向”发展，而且这个方向还要尽量获得更多人赞同的话，就必须要从思考的深度，即“批判性思考”。
“批判性思考”思考的意思就是要有“怀疑”“批判”的精神，凡是多问为什么。
可能有朋友会问，怎么才能更好地进行“批判性思考”呢？这里就给你提供3种方法：
①明确目的是什么
要明确自己在做的事情，接下来要做的事情，究竟是“为了什么目的”。
例如目的是去附近的便利店买牛奶的话，就要带上“钱包、手机和钥匙”再出门，这种行为不用思考也能做到。
如果目的是去附近的便利店买牛奶，但却“花时间打扮得花枝招展，带上旅行用的皮箱出门”，感觉就跟目的完全不沾边了。
但是在商界解决问题的时候，很多情况下，原本的目的都跟大家所进行的思考和行动有很大出入。
②明确思考模式框架
遇到问题要摆脱思维定式，既要找到过去常识和成功经验之间的联系，又要结合当下实际情况进行综合分析，不能一概而论。
比如，你上次的谈判因为你的善于交际而获得了客户的认可，但是，在进行下一次谈判的时候，你既要结合过去的成功经验，又要考虑新的客户的需求，不能一概而论的认为，只要善于交际就能成功。
要不断地自我批判，找到问题的真正原因。
③不断发问
就某个问题（进行不顺利的）进行谈话的时候，听者摆出“批判性倾听”的姿态，是非常重要的。
姿态，是非常重要的。
在进入相互抱怨的“惯有模式”时，必须要进行批判性思考，将自己放入问题中。
【然后又如何？so what？为什么是这样？Why so？】
带着这两个问题进行交流，就可以避免自己陷入“惯有模式”。
将表面的很多事实，用“然后又如何？so what？”“为什么是这样？Why so？”进行发问，挖掘事实，将其作为一个结构的问题来看待，就可以发现“什么是真正的问题”了。
今天，我们主要讨论了什么是“WHY型思维”，以及在职场运用“WHY型思维”的3种方法：
第一：照单全收之前先“推敲”，找到客户的真正目的，创造性的提出解决问题的方案；
第二：别把方法当作目的，尽量避免不必要的“例行工作”；
第三：学会使用“批判性思考”，多问为什么，避免人云亦云。
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