如果你需要从零开始与一家客户建立商业往来,作为商业分析人员第一件事情应该做什么呢?我的建议是:拿到这家客户的企业组织结构图。

组织结构图将为你后续的很多商业活动提供指引。做干系人分析,你需要它;做任务/工作的责任分配时,你需要它;分析该企业的战略布局,你需要它;分析该公司的资源、能力和技术储备,你需要它......;你会发现,组织结构图的概念非常简单,但是它的作用却非常的大。

因为我有过担任负责战略策略部门负责人的工作经历,而且当时的业务基本上是从零开始,逐步打开中国区域市场。在这个过程中,深刻的体会到与一家完全没有打过交道的企业发生商业往来,组织结构图对我们团队的帮助有多大。

假设我们从一家新的准客户(目标客户)开始,建议务必想尽一切办法弄清楚这家公司的正式组织结构,而且是必须把真实对应的个人填写进去,形成一个“人员组织结构图”。一张组织结构图可以告诉我们三样最基本的、很有价值的信息:正式的管理隶属关系、决策流程和行政流程;而且你还可以大致判断出具体的信息会如何在一家企业内部流转。有了组织结构图之后,我们会做如下的人员分类信息分析:

商业模式的模型图(商业分析模型三)(1)

有了组织结构图之后,我们会做如下的人员分类信息分析:

商业模式的模型图(商业分析模型三)(2)

在PMP里面我们学习过干系人的参与度,会分为五类:

商业模式的模型图(商业分析模型三)(3)

大家注意:我在每个参与度分类下方的“符号”标记;这些在后面还有用处的。

干系人参与度管理的细节在此就不再赘述了。

对于干系人参与度我有个人的理解:“参与度”实际上就是作为个体的人在面对具体工作时的态度,继而因为态度而产生的言行。

关键在于这个“态度”,它受到利益关联、工作职责和权力分配等内外因素的影响,而这其中就包含有具体的人对于当前“形势”的判断和利弊权衡;也会受到个人价值观的影响。所以,我在这里称其为“面对形势的参与度”

第二个信息分类就是“正式的决策角色”

这个正式的决策角色有两层含义:一是在职能化组织结构里面,具体干系人被正式任命的职务;二是,作为具体项目、工作任务被正式指定的任务角色。

实际上,在大多数情况下,职能任命的正式职务往往起到很大的影响作用。就如同一个公司的总经理,参与到一个具体的项目中。为了锻炼人员(无论出于什么目的吧),同时也为了不要太多细节的琐碎,他老人家当个副组长,而另外安排一位总监担任组长。现实中,作为团队成员的你,在发现有意见分歧的时候,你最会受到谁的影响?

商业模式的模型图(商业分析模型三)(4)

第三个信息分类就是:“对变化的适应力”。(注意这些字母,后续有用哦!)

商业模式的模型图(商业分析模型三)(5)

在任何一个组织中,真正有远见的,敢于冒险的人并不多。大多数都是“保守派”和“后进分子”,真正务实的人比例也不是很大。这也从一个侧面反映了社会现实:动用个人的既得利益而去冒风险,其实是一件很难的事情。生命中的大多数情况,你我其实也都是这样的人。非万不得已,不会改变!但好的情况是,每个组织其实还是有“改革者”和具有远见卓识的人。你需要把他们找出来。如何找呢?这又是另外一个话题了。

第四类信息分类就是:“与之接触的频率”。

就是与你所掌握的整张组织结构图中每个干系人的接触频率。

商业模式的模型图(商业分析模型三)(6)

通过以上这四类信息的收集、整理和分析,我们综合一下:

商业模式的模型图(商业分析模型三)(7)

这样是不是对一个客户的现有工作开展情况一目了然了?

综合分析各类信息后的组织结构图可以让我们:

1. 清楚的识别该客户的每位干系人的情况:态度、角色、适应力;

2. 同时可以帮助我们清楚的看到自己和这些干系人交互的情况;为管理者提供一个直观的视觉指引。

其实,你还可以加上你认为需要的任何信息,只要能够帮助和指引未来的工作开展,都是有意义的。

做完上面这些工作后,我们的事情就结束了吗?肯定不是,至少你还需要根据实际的需要规定一个更新的频率。一方面,向上汇报你会胸有成竹;另外一方面,整个团队也非常清楚如何开拓这家目标客户。

,