人力资源管理在企业中一直是处于二线的位置，甚至被视为成本包袱。正因为如此，人力资源管理的变革在企业管理中一直没有停住脚步，HRBP也就是在这样的背景中应运而生了。
HRBP是一种职位，它的出现是人力资源管理前移的结果。那么，到底HRBP是干啥的呢？这要从传统的人力资源管理说起。我们大多数公司都会有一个人力资源部门，人力资源部门主要管的就是人力六大模块的业务。因为人力部门和其他的业务部门是平行的架构，因此，部门之间各自为政，成为公司内部各条线上的业务孤岛。在这样的架构模式下，人力部门的决策和管理很难从其他平行部门的实际需求出发，久而久之，部门之间的协作变得越发不易，甚至是对立的状态。
HRBP的概念是对应人力资源共享平台的模式而出现的。这种人力共享模式把原来的纯粹条线部门的平行关系给打破了，产生了部门交集。人力部变成了一个中心，多个BP的组合模式。简单来说，人力资源部们把一部分业务留在中心中，其他业务通过想兄弟部门派驻BP的方式来完成人力资源管理的目标，HRBP的考核权还在人力部们。这样做的好处就是拉近了人力与业务部门的联系，进而打破部门孤岛的局面，同时把人力业务推向一线部门，也有助于帮助人力摘掉二线部门的固有标签。
HRBP模式虽然是人力资源管理的一种新的尝试，看起来有助于部门之间业务的紧密切合，但这并不是什么样的企业都适合用的，盲目的采用这样的方法不但会适得其反，达不到部门业务切合的目标，反而会增加企业管理成本，把一个人力资源部门变成了臃肿的多个人力部们联盟。
那么，到底什么样的企业适合推荐使用这样的模式呢？我认为大致有如下几种企业可以尝试用HRBP的模式：第一种，事业部制管理的企业或者企业集团。这样的企业因为每个事业部都是独立的业务单元，相对封闭，用HRBP模式既能保障人力管理的专业化，又能降低人力资源管理成本。第二种，分公司或者子公司比较多，但是每个公司体量都不大的企业。每个分公司或者子公司在人力建制上都是比较奢侈浪费的，借助集团资源统一管理可以满足人力业务需求的同时优化成本。第三种，公司内部各业务部门业务类型一致，存在一定的竞争关系。例如销售一部、二部、三部这种，业务是一样的，但是存在平行竞争关系的企业。这样的形式最容易体现出BP的作用和个人工作能力。第四种，劳动密集型为主的企业。这样的企业往往通过划分单元的模式来管理，但是这样不可避免地会增加直接管理上级，甚至是上级的上级，无形中增大企业管理难度和管理成本。这种也是比较适合采用BP模式的。
当然，除了以上四种，还有些企业也是适合的，这要从企业内部的具体业务模式、组织架构、企业性质、管理方式等因素出发，具体问题具体分析。
第一个，因为HPBP派驻是和HR共享中心对应的，那么就容易出现分工不够明确，职责不够清晰的情况，导致简单的人力资源管理业务复杂化，甚至是出现业务推诿，降低工作效率。
第二个，HRBP的人选上应该侧重具备较好的沟通能力、办事原则，具备独立解决问题的能力。因为毕竟是人力部门派驻给业务部门的，很容易被业务部门反感，这时候个人的办事能力就很重要了。需要做到既不能放弃原则又不能直面硬刚。
第三个，BP是人力部门派驻到业务部门的，人力本身的压力减少的同时应该用更多的精力在指导和管理BP上，让BP在遇到工作难题的时候有部门归属感，有后方支持自己，避免产生无家可归的情况。同时，BP也应该在一定阶段内在被派驻部门之间轮换流动，一方面是对BP的历练，另一方面避免其称为业务部门的人力，为其部门打掩护。
综上，HRBP的出现解决了企业人力的很多固有问题，体现企业管理一盘棋的思想，在特定环境中也为企业的发展和效率的提升做出了积极的贡献，为企业人力资源管理提供了新的选项。但是，管理是一门实践学科，这种模式适合别人并意味着适合自己，应用企业还是应该结合自身的综合情况和阶段目标来做出判断，避免在管理优化中上出现水土不服的情况。
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