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私信小编“绩效”两字，免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频世上有两种火锅店，一种叫海底捞，一种叫其他。
一直以来，海底捞以近乎变态的热情服务所著称，并多次上热搜。
海底捞的服务有多“变态”？一起看看网友的评论！
- 放生日歌，给顾客过生日；
- 客人等位的时候可以嗑瓜子，叠千纸鹤，免费做指甲；
- 一个人吃火锅，服务员还会给你在对面放个小熊......
这些都是小菜一碟...
网友们聊起自己在海底捞就餐的经历，已经可以写成一本小册子了：
为什么员工的敬业又勤奋？
海底捞作为一个火锅企业，虽然口味算不上多出色，但是它把服务和口碑做到了极致，这让它在互联网自动发酵，成为一道亮丽的风景线。
那么，海底捞为何能可以让员工如此敬业，服务无微不至？
最近，一家券商的电话会议，把海底捞吹上热搜，也让火锅店长成了热门工作。
海底捞店长固定月薪3.5万，最高能摸到12万。
这个收入水平不要说餐饮界绝无仅有，就算金融业也非等闲之辈了。
张勇
海底捞CEO张勇曾经说过：
这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。
其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。
给员工体面生活，他才有极致服务！“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
所以，海底捞员工敬业的秘密就在于与他的薪酬体系，强大的激励机制！
今年上半年，海底捞新开130家火锅店，直营门店达到593家，这就是593名店长，光这些店长的薪水加起来一个月就要5000多万人民币。海底捞要多赚钱才能扛得起这么高的开支？
2019年前六个月，海底捞营收117亿人民币，利润9亿出头，利润率将近8个点。
现在海底捞一共8.8万名员工，每月工资津贴福利开支6个亿，平均下来员工月收入差不多7000块，这在餐饮业算中上水平了，要知道成都大多数火锅店店长一年也不过10万块。
不过，考虑到104元的客单价、每天4.8次的翻台率，海底捞横行火锅界，员工拿得多也合情合理。海底捞今年上半年的营收和毛利增长了60%，比去年同期的增长率高出六七个百分点，三四线城市同店销售增长率达到12.5%。
海底捞的店长要符合公司价值观，而且基本都要求大专以上学历，并且一律从基层干起。
海底捞的初级员工月薪3000元，高级员工6000到1.5万元，店长是从高级员工中选拔培养。
以前，一名初级员工晋升到店长最快也要2年，现在海底捞四处扩张，人才吃紧，加大了通过率，晋升周期压缩到了1年。初级员工晋升到高级员工，大约需要6个月，这个过程淘汰掉50%，去年就刷掉了3万人。高级员工晋升到店长快的话6个月，慢的话需要8个月。
一家海底捞门店大概有140名员工，店长统筹大小事务。海底捞要求每家门店的高级员工占比不低于60%，店长要对高级员工离职进行思想干预，离职率过高会影响店长的考核。
店长有两种激励机制。一般情况下，每月3.5万元固定工资之外，店长还可以从餐厅每月利润当中提走2.8%作为绩效奖金。
另一种情况下，除了从自己管理的餐厅利润提成，店长还每个月还可以从徒弟和徒孙管理的门店分润，这被称为“三级分销制”。海底捞的门店分为ABCDE五个等级，只有A级门店才能参与利润分成，不合格的店长还要回炉再造。
海底捞实行“学徒制”，店长从高级员工当中选拔好苗子作为储备店长进行培养。
储备店长的一个主要工作是在全国范围选址开店，开店成功晋升为店长。
这个过程中师傅留在老店只能进行指导，徒弟开店成功以后，如果考评打分为A级门店，师傅每月可以从学徒管理的餐厅利润中提成2.8%-3.1%，从徒孙的餐厅利润中提成1.5%，最高月收入可达12万元。
这个制度的好处至少有两个：
一是店长更有动力发展下线了，徒子徒孙越多，他拿到手的收入越多；二是店长的归属感很高，这么高的收入在这一行也只有海底捞给得起，基本上很难被挖走。
这么一来，团队稳定性上去了，还带出来一批基层干部，有效支撑了门店的快速扩张。
总的来说，海底捞之所以越做越强，离不开员工优质的服务，而员工的敬业度和热情又来自企业对员工无微不至的关怀和强大的薪酬机制。
对每个企业来说，有一个强大的薪酬机制，是非常重要的，直接决定员工去留以及工作激情，海底捞如此，华为、阿里巴巴，腾讯...都如此。
有一位老板，觉得自己的员工太懒了，去华为游学回来，被华为员工敬业度和工作激情所折服，于是让公司也推行华为的“狼性精神”，全公司贴打鸡血的标语，早会喊口号“好、很好、非常好”，在绩效考核上，做末位淘汰，连续两个月绩效评分倒数第一的就要绩效面谈，或者辞退。
老板以为做了这样的改变，自己企业的员工就会像华为员工一样充满激情。结果数月之后，全公司都怨声载道：折腾这些乱七八糟的东西有什么用？许多核心员工都纷纷提出辞职，还有剩下的也在找工作。
喊喊口号、贴一下标语，就能充满激情？那是不可能的事。我们还在租房挤公交车，怎么激情得起来？
老板以为自己在做正确的事情，一味提“狼性精神”，却忽略了狼是要吃肉的，如果不能在薪酬上激发员工的创造力，搞再多的行政手段、企业文化也没有用。
与其把大量时间花在意义不大的事情，还不如想想怎么构建有激励性的薪酬制度，让员工有机会赚更多的钱，同时让企业得到高绩效。
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