年度预算是一件大事，预算想不清楚，做不好，来年一定是一笔糊涂账，要知道销售指标一旦确立，营销的车轮一旦跑起来，琐事如满天繁星，应接不暇，全局思考的空间和时间少之又少，营销团队便只能依靠惯性在作业，一个坑会踩很多次，事后反省的结果就是事事落后。
一年如此，年年如此，很多营销管理者的的确确就是这样拍着脑袋过来的。之前依靠企业平台和市场红利还可以，现在发现越来越难。今天针对来年预算，我们谈一下预算必须考虑的六大策略：渠道策略、产品策略、消费者策略、市场费用策略、经销商策略、时间推进策略。
关于2023年度预算，我已经总结了2篇文章，这是第3篇。这篇文章信息量比较大，涉及到之前多篇文章，还需要仔细体会。
渠道策略
营销团队会发现一个问题，增长遇到瓶颈，无论如何细化运营的颗粒度，收效却越来越低，这个时候就要考虑渠道覆盖模式的问题了。我十分认同刘润老师在直播时说的一句话：“一件事情在前后左右的思考均没有进展，那么就要向上思考”。渠道模式的核心就是高维度的重新定义厂商的责权利分配问题，有些事情对于品牌商而言是一件难事，但对于经销商而言却不是事。
这里我提醒几点：
1. 先确立模式再确定预算，预算是模式的子流程，不可本末倒置。
2. 不可一种模式打天下，国内市场的变化已经超乎我们的想象，地方品牌、区域品牌、创新品牌等层出不穷，竞争格局几乎是月月变化，所以市场要细分、要标签化，根据细分市场确定匹配的渠道策略。
3. 要学会放权给经销商，今天的经销商和10年前的有很大不同，经销商队伍经过近40年的历练、迭代，经营能力有了很大的提升，部分商贸公司已经不再是之前单纯的品牌商跟随者和依附者，经营能力不亚于企业的高层管理者，所以要充分放权。
4. 下图给一个渠道布建流程模型，品牌商思考不清楚就不要做渠道策略。
最后关于渠道方面，我不再多说，罗列几篇之前的文章供大家参考《快消品线下渠道覆盖迭代进化史》、《回归线下：快消品企业渠道覆盖模式布局策略》、《布局线下｜品牌商当务之急是经销商梳理》、《2022年预算规划：快消品企业的线下通路该如何设计？》。
产品策略
一般情况下，我会建议品牌商把产品分为这四个类型：1. 战略型产品（赢得未来）2. 流量型产品（赢得现在）3. 利润型产品（企业生存发展根基）4. 干扰型产品（改善市场竞争格局），每一支产品都有其独特的使命，如果眉毛胡子一把抓，所有产品都是重点产品，那么来年的营销必然是一锅粥。这些产品如何分主次？
1. 第一引擎单品：首先必须是区域的核心大单品，可以是上面四个类型的组合，例如该产品既可以是流量产品，又是利润产品，就像农夫山泉的550ml瓶装水。
核心大单品可以起到三个作用，是进入终端、打开整个全渠道的敲门砖。
第一、消费者的私域池：消费者的心智是有限的，只能记住几件事，核心大单品吸引其进入你的私域，以后才有可能进一步的运营，让他去看其他的产品。
第二、渠道网点的入场券：要进入一个渠道去卖产品的时候，尤其是线下渠道，货架是有限的，一定要看动销好不好，是不是有人来主动找这个产品。核心大单品的快动销、高毛利可以帮助品牌快速铺货。
第三、增长的原动力。推一个新产品成本很贵，要能够持续推新，就必须要守住后方。靠什么守？核心大单品。
对于第一引擎产品，品牌商需要做什么？品牌商产品策略需要着重思考的问题是什么？我的建议是”抢逼围“的手段抓三率：数值铺货率、加权铺货率、牌面铺货率，要不断放大和发挥”长板原理“。
2. 第二引擎产品：什么时候需要打造第二引擎产品？第一引擎产品快要出现增长乏力的时候，常见的有这六个表现：a. 招募拉新速度变慢；b. 媒体效益开始下滑；c. 产品复购率和客单价增速变慢；d. 线下价盘不稳定因素越来越多；e. 营销投入的边际回报开始逐渐下降；f. 品类市场容量和利润空间已经达到天花板。
如果以上问题有一半得到印证，就必须要启动第二引擎产品了，此时要注意的是，第二引擎产品如何借力第一引擎，产品策略方面如何做大？一和二如何相互匹配？
最后提醒一点：第二引擎产品不一定是全国上线，要根据区域市场特点投入，建议按照渠道供应链体系制定详细的执行SOP，不盲目，无策略不投入。关于产品打造可以阅读之前的文章《面对产品型衰退，品牌商如何打造超级单品？》。
消费者策略
之前对于快消品厂商而言是：得终端者得天下，现在更为具体，是得消费者得天下。品牌商预算如果对于消费者层面没有深度思考，那么就会失去产品被消费得最后一米。
我们不难发现一个现象：很多快消品品牌深受70后和80后的喜爱，但是到了90后、00后就不那么受待见。当然很多人会说是产品老化、跟不上时代的潮流、消费者需求发生了本质变化、被更好的产品所替代等等，这样的快消品品牌很多，也存在上述情况。
本质上90后和80后是一个分水岭，生存的物质条件发生了很大的变化，需求、审美都会变化，其次产品本身就存在四个生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期，进入衰退期后消费者的丢失必然越来越严重，属于正常现象。
但为什么有很多类似于可口可乐等一线大牌一直是业界的“常青树”？这里面确实有值得我们思考的问题。消费者断层或者丢失是很多老牌企业不得不面对的问题。所以年度预算必须考虑消费者策略。
常见的消费者策略有三个方面：拉新（媒介&体验）、复购（促销&私欲）、客单价（产品组合&消费场景从即饮到家庭），品牌商要从这三个方面，六个维度做思考。具体可以阅读我之前文章《消费者断层｜品牌商的噩梦之一》。
市场费用策略
年度预算的核心逻辑：以上围绕一个原点（市场），展开的四个方面（投入、产出、前台、后台），引申出八个工作（推广费用、运营费用、销量贡献、利润贡献、终端表现、覆盖表现、业务团队、经销网络），也是思考区域市场框架和流程的粗线条。其中费用策略又是核心之一，我们需要重点关注四个方面。
1. 要宏观上了解区域市场费用投入的两大维度
2. 快消厂商最好以产品线进行费用投入
3. 避免年度费用预算中的“公地悲剧”
4. 要重点关注费用与核销的链接问题
具体内容这里不再重复，可阅读我之前文章《2023年预算：区域市场费用方面的几点建议》。
经销商策略
经销商策略的核心是经销商的数量和质量，我看到部分品牌商设置经销商的原则就是为了达成眼前的销量指标，没有长远的规划，结果就是经销商泛滥，质量偏低，市场价盘混乱、服务混乱、品牌商不得不加大处罚力度，恶性循环致使每一个被处罚或者关户的经销商都和品牌商有一段恩怨情仇。
1. 经销商数量策略：一个市场设置几个经销商最为合适？是按照渠道切分？按照区域切分？按照产品线切分？这里面有一个核心是：切分的目的是更好地服务终端网点，而不是多一个仓库，多压一车货。如何定义更好地服务网点？这就是经销商数量策略的内容。
2. 经销商质量策略：我们要选择有能力且有意愿做我们产品的经销商，当然现实情况是这部分经销商只占一部分，还存在三种类型经销商：a. 有能力但意愿不强的经销商；b. 有意愿但能力不强的经销商；c. 无能力无意愿只想多挂一个品牌的经销商，这三种经销商该如何调整或者培养，这就是经销商质量策略的内容。
我的这篇文章可供参考《布局线下｜品牌商当务之急是经销商梳理》。
时间推进策略
没有时间维度的年度预算就是”耍流氓“。我们举个例子，关于促销费用的预算，渠道促销什么时候搞？消费者促销什么时候搞？，关于销量和利润的达成指标要落实到季度、月度、周度，这些事项都是有严格的时间节点的。
我在文章《2023年厂商年度预算该如何规划？》也提到了某饮品时间维度的粗线条，可以供大家参考。
预算推进的时间节点要结合企业的年度综合目标至少设置二个维度：
一是以时间线为单位，各组织和资源是否可以及时匹配到位？我曾经遇到一个尴尬的事情，全国消费者教育活动马上就要启动了，相关物料却迟迟不能到位，最后不得不以地方为阵，紧急制作，地方能力参差不齐，效果大打折扣；
二是失败预案，也就是大家常说的B计划，出现时间维度未达标的情况，如何做补救？如何确保补救及时有效？我们不希望失败，但要对最坏的结果做最好的准备。
来源：新经销（ID：New-distribution）
作者：高级研究员 海游
-END-
PS：2022年11月3日-5日，【新经销】将在成都以“大变局 新周期”为主题，重启“2022（第七届）中国快消品渠道创新大会”。
这一次，我们仍然将全力以赴，不忘初心，为您呈现出一场更全面、更立体、更专业的高规格行业盛会！
11月3日，我们成都见！
